企业经营战略环境的分析

一、外部环境分析的一般内容和分析目的企业外部环境一般内容如下：（一）政治环境分析（1）国内政局分析；（2）国际政局分析；（3）国内政治经济任务和政策环境分析。

（二）经济环境分析（1）国民经济运行情况和发展态势分析；（2）国内市场体系的建立和发育情况分析；（3）国家产业政策分析；（4）国际经济情况和发展态势分析。

（三）社会、文化、技术环境分析（1）社会环境分析；（2）文化环境分析；（3）科技环境分析。

（四）资源环境分析（1）自然资源及其开发情况调研；（2）资源供应情况分析；（3）资源利用和环境保护情况分析。

分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。

政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。

宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。

社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。

资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。

了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。

为企业发展经营战略提供宏观依据。

其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。

必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。

例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。

二、外部环境的重点内容——市场需求分析企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。

企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；不同的顾客群构成企业的细分市场。

市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。

（1）企业总体市场的调查和分析。

企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。

这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。

用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。

（2）企业细分市场需求的调查和分析。

企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别，甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。

（3）用户和消费者产品需求的趋势分析。

这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。

生活资料产品的需求趋势。

（1）随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要转变。

（2）在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升。

（3）在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。

生产资料产品的需求趋势和规律。

（1）生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律；（2）某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律；（3）专用产品需求的比重将上升，对通用产品需求的比重将下降的规律；（4）“机、电、仪”一体化发展的趋势，即由“机械一电机一电器”一体化向“机械技术一电子计算机技术一电子仪表技术”一体化发展的趋势；（5）对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律。

三、外部环境的重点内容——行业环境分析、行业结构分析行业环境分析的主要内容有：（1）行业的现状及其前景分析。

进行行业分析，首先要弄清行业的现状及其发展的前景，以便从总体上把握行业的基本情况，主要可以从四个方面进行分析：第一、行业的寿命周期分析。

行业同产品一样，也有寿命周期。

其寿命周期也由幼稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段构成。

第二、行业规模分析。

行业规模分析，是为了弄清行业的规模与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。

第三、行业的技术状况分析。

在当今这个科学技术飞速发展的时代，技术的状况对行业的发展影响很大，弄清楚行业的技术状况，有利于对行业前景的分析。

第四、行业内战略集团分析。

行业中的企业，一方面采用不同的竞争战略，另一方面在战略上又可能存在某种程度的共性和相互配合的关系，由此形成了战略集团。

通过以上几个方面的分析，我们能够对行业的整体情况有一个基本的了解。

这是企业制定经营战略的必要条件。

（2）行业中的竞争结构分析。

所谓行业竞争结构，就是指行业内各种竞争力量之间的相互关系及其力量对比。

行业中的竞争状况，是我们进行战略环境分析时必不可少的内容。

没有竞争就没有战略。

迈克尔·波特教授为企业分析竞争局面提供了一条清晰的思路。

他指出：“在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品，还是提供一项服务，竞争规则都寓于以下五种竞争力量之中，即新竞争者的加入、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。

”四、行业成功关键因素分析行业成功关键因素分析，主要包括下列几个方面的内容：第一、行业成功关键因素的含义。

行业成功的关键因素是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。

第二、寻找行业成功关键因素的方法。

寻找行业成功的关键因素需要经过认真地分析、研究，并借助一定的方法才能找到。

寻找行业成功关键因素的方法主要有以下两种：◆ 比较法。

比较法是将本行业中的成功企业与失败企业进行对比，分析其差别及造成差别的原因。

其差别之处就是行业成功的关键因素。

◆ 市场分析法。

市场分析法是运用市场细分原理去解剖整个行业市场，找出其中关键性的、具有战略意义的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将要采用的竞争手段。

第三、强化行业成功的关键因素。

行业成功的关键因素一旦确定，企业应该集中资源，全力以赴地对这些关键因素进行强化和完善，保证它们在企业竞争中充分发挥作用。

甚至可以先把资源集中到某一个成功可以先把资源集中到某一个成功关键因素上，使企业迅速强于竞争对手，然后再逐步强化其他成功关键因素。

五、企业核心能力分析又叫企业成功独特因素分析。

(1)企业成功独特因素的含义：这种独特因素主要是指企业的核心能力。

它是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。

(2)企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。

(3)企业核心能力的内容体系。

提出企业核心能力的普拉哈拉德和哈默尔用树形理论加以概括，表现为三个方面：一是树根一核心能力；二是树干和主枝—核心产品；三是分枝、叶、花、果一一最终产品。

培育企业的核心能力主要从上述三个方面下功夫，从而逐步培育和形成企业满足顾客独特需要而又长期内不为对手所模仿的能力。

六、综合分析所谓战略环境综合分析，就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。

企业外部环境所提供的情况，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁。

而企业能否利用机会，避开威胁，则是通过与内部环境进行综合分析才能作出判断。

（一）企业进行战略综合分析的内容1、企业外部环境存在的机会和风险分析。

(1)企业外部环境存在的有利因素—机会。

分析这些有利因素，为企业的发展提供了多大的机遇。

(2)企业外部环境存在的不利因素—风险，也叫威胁。

这些不利因素，给企业的生存将会带来多大的风险。

2、企业内部的优势和劣势分析。

(1)企业的长处—优势。

企业的优势在哪些方面，在技术上和产品上有何优势；在管理上有哪些特色；在营销工作上有哪些差异化优势，这些优势发挥的程度有多大，都需要进行分析。

(2)企业的短处—劣势。

企业的劣势是产品素质低，还是管理素质低；是高层管理工作落后，还是中层或基层管理工作落后；分析产生劣势的原因，找出其主要原因，寻找解决的方法。

（二）企业进行战略综合分析的目的对企业内外部战略环境的综合分析目的在于了解企业所处的状况，为企业制定战略决策提供依据。

（三）战略环境综合分析的方法（1）企业内外环境对照分析法（◆重点◆）分析方法含义（十字图表法）：把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。

方法优点：主要优点是简便、实用和有效，主要特点是通过对照，把企业外部环境中的机会和威胁，企业内部环境中的优势和劣势，联系起来进行综合分析，有利于开拓思路，正确地制定经营战略。

七、（2）波士顿矩阵分析法方法含义：这是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。

需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。

相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。

战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准可划分为强、弱两种状况；企业竞争地位可划分为优、劣两种状况。

两个指标一组合，形成四个区。

处于双高位置的区是“明星”区；处于双低位置的区是“瘦狗”区；需求增长率高，相对市场占有率低的区属于“野猫”区，也叫风险区；需求增长率下降，相对市场占有率高的区是“现金牛”区，也叫厚利区。

这四个区的划分为企业对现有的各种经营领域进行综合分析，并用于考察企业的经营领域，如果主要处于明星区、现金牛、风险区区很大比较合理，如果瘦狗区比重大则不合理。

（3）麦肯锡矩阵分析法方法含义：这是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。

这种方法与波士顿矩阵分析法一样，也形成四个区，只是衡量指标所涵盖的内容比波士顿矩阵分析法的两个指标更丰富。

适用条件：即对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境，进行经营领域的分析和选择，也是适用的。