2016项目管理基础知识
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果一般需要得到认可 ❖ 有时下一阶段也在上一阶段可交付成果被认可之
前开始
项目阶段示例
❖编制工程计划 ❖工程立项、可行性研究 ❖编制工程计划任务书 ❖工程设计、设备采购 ❖初设、施工图设计 ❖工程施工 ❖工程验收 ❖工程资料归档
项目干系人
❖ 积极参与项目的个人和组织 ❖ 其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影
❖ 为提供某项的产品、服务或成果所作的努力。
项目的特性
❖ 临时性 ❖ 明确的开始和结束 ❖ 项目团队存在的时间很少超过项目本身 ❖ 独特型 ❖ 项目创造的可交付成果都是不同的 ❖ 执行团队或采用的流程也是不同的 ❖ 渐进明细 ❖ 产品特征 ❖ 项目计划由粗略到具体
项目与日常运作
项目
临时的 独特的
日常运作 重复的 持续进行的 重新设定目标、继续
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
项目管理
❖ 把各种知识、技能、手段和技术应用于项目 活动之中，以达到项目的要求。
项目成功的标准
❖ 在一定的时间期限内 ❖ 在一定的预算成本内 ❖ 在适当的性能规格下 ❖ 得到客户或最终用户的认可 ❖ 能将客户的名字列入你的项目成功列表中 ❖ 范围变化最少或双方就范围变更达成一致 ❖ 不影响组织的主要工作流程
还有问题吗?
项目管理概述
目录
项目管理概述 项目管理概述 项目的启动过程（目标的制定等） 项目团队的建立与管理 项目计划的制定 项目实施管理（包括问题冲突的解决） 项目计划控制过程 项目收尾过程
电信项目的特点
❖ 项目规模大、分布广 ❖ 成本高 ❖ 质量就是利润 ❖ 风险高 ❖ 项目干系人关系复杂 ❖ 技术性强 ❖ 具有公众影响 ❖ 直接受政策影响
企业项目管理基础知识
课程目标
❖ 熟悉项目管理概念及标准 ❖ 初步掌握项目管理过程和技巧 ❖ 了解项目风险管理的方法 ❖ 通过实际案例领会项目管理的思想 ❖ 用项目管理的方法来指导项目实践 ❖ 交流项目管理经验
学习方式
❖ 个人 ❖ 提问 ❖ 经验交流 ❖ 教训 ❖分组 （保证组中成员的差异性） ❖ 研讨 ❖ 案例分析
目录
项目管理概述 项目管理概述 项目的启动过程（目标的制定等） 项目团队的建立与管理 项目计划的制定 项目实施管理（包括问题冲突的解决） 项目计划控制过程 项目收尾过程
项目三项约束
-
成本
范围
时间
项目管理的五个过程
管理和控制
启动
规划
执行
收尾
项目管理九大知识领域
基准计划Βιβλιοθήκη Baidu
协调资源 目标一致 防患于未然
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
人力资源管理 沟通管理 采购管理 整体管理
风险管理
项目生命周期
❖ “…是总体上连续的各个项目阶段的集合，项目 阶段的数量和名称根据参加项目的组织的控制需 要来决定。”
目标不明，项目范围变更频繁，浪费时间和资源。 ❖ 挑战二：仓促启动： ❖ 症状：项目仓促上马，未做详细的可行性分析；
通常是因为市场或竞争对手的压力。 ❖ 危害：项目的风险增大，项目范围定义不清，项
目干系人对项目目标的理解不一致。
挑战及对策（二）
❖ 挑战三：缺乏承诺 ❖ 症状：没有各方的签字或不知签字的责任； ❖ 危害：项目干系人对项目的支持不够，出了问题
项目成功的要素
❖ 客户参与 ❖ 高级领导层支持 ❖ 明确的需求说明 ❖ 正确的计划编制 ❖ 现实的期望值 ❖ 较小的项目里程碑 ❖ 胜任的项目团队成员 ❖ 所有权 ❖ 明确的愿景和目标 ❖ 努力工作的、专注的团队
项目管理发展的趋势
❖ 项目管理的应用范围扩大 ❖ 从偏重技术管理到注重人的管理 ❖ 项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
响的个人和组织
职能
工
管理
会
内部 外部
管理 层
供方 供应商
家庭
项目团 队
项目干系人
发起
人
风
险
股 东
董 事
投 资
业主
人 力 资设 财源 计 务
职能部 门
市场 部
项目
顾客
客
户
电台 媒体
竞争 者
电视
报纸 社团
网络
俱公 乐民 部
特殊 利益 人群
政府
政党
法律 体系
司法 法庭
项目干系人管理
❖ 识别项目干系人 ❖ 了解关键干系人的需求 ❖ 测量和评估他们的需求 ❖ 开发战略并付诸实施
为何要引入规范的项目管理
❖ 业务直接面对竞争，工程质量决定电信企业品牌 ❖ 技术的发展使新业务层出不穷，项目的实施风险也相应提
高 ❖ 项目的特点需要规范的项目管理来提高项目的成功概率
挑战及对策（一）
❖ 挑战一：启动缓慢 ❖ 症状：项目已经事实上开始，而项目却未正式启
动； ❖ 危害：项目进行过程中得不到有效的支持；项目
项目阶段
❖ 一般按时间顺序划分为项目阶段 ❖ 每个阶段以主要的可交付成果来确认 ❖ 由实施项目的执行组织根据控制需要决定
项目生命周期的功能
❖ 用来定义一个项目的开始与结束 ❖ 确定项目开始和项目结束之间过渡行动 ❖ 与项目执行组织的日常运作建立恰当联系
项目生命周期的特点
❖ 定义一个项目的开始与结束 ❖ 在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成
目录
项目管理概述 项目管理概述 项目的启动过程（目标的制定等） 项目团队的建立与管理 项目计划的制定 项目实施管理（包括问题冲突的解决） 项目计划控制过程 项目收尾过程
主要内容
❖ 项目与项目管理 ❖ 项目管理的最新发展 ❖ 项目管理过程与知识领域 ❖ 项目生命期
什么是项目？
互相推委，反而延迟了项目的完工。 ❖ 挑战四：目标含糊 ❖ 症状：项目目标的描述有歧义； ❖ 危害：项目干系人对项目目标的理解不一致，浪
费资源。
挑战及对策（三）
❖ 挑战五：沟通低效 ❖ 症状：忽略项目干系人之间的差异、沟通语言不
规范或过于专业； ❖ 危害：对目标的理解不一致，造成后期的变更频
繁，浪费资源。 ❖ 挑战六：跨职能团队有名无实
挑战及对策（四）
❖ 对策一：尊重流程 ❖ 坚持撰写可行性报告和立项书； ❖ 立项书一定要相关的项目干系人签字，并明确各
自的职责和权利； ❖ 对策二：定义的项目目标
挑战及对策（五）
❖ 对策三：聘请行业专家 ❖ 在承包商和客户之间建立起高效的沟通途径； ❖ 深入挖掘需求，降低项目风险； ❖ 对策四：注重知识/数据的积累； ❖ 建立公司知识库，如风险库；
前开始
项目阶段示例
❖编制工程计划 ❖工程立项、可行性研究 ❖编制工程计划任务书 ❖工程设计、设备采购 ❖初设、施工图设计 ❖工程施工 ❖工程验收 ❖工程资料归档
项目干系人
❖ 积极参与项目的个人和组织 ❖ 其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影
❖ 为提供某项的产品、服务或成果所作的努力。
项目的特性
❖ 临时性 ❖ 明确的开始和结束 ❖ 项目团队存在的时间很少超过项目本身 ❖ 独特型 ❖ 项目创造的可交付成果都是不同的 ❖ 执行团队或采用的流程也是不同的 ❖ 渐进明细 ❖ 产品特征 ❖ 项目计划由粗略到具体
项目与日常运作
项目
临时的 独特的
日常运作 重复的 持续进行的 重新设定目标、继续
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
项目管理
❖ 把各种知识、技能、手段和技术应用于项目 活动之中，以达到项目的要求。
项目成功的标准
❖ 在一定的时间期限内 ❖ 在一定的预算成本内 ❖ 在适当的性能规格下 ❖ 得到客户或最终用户的认可 ❖ 能将客户的名字列入你的项目成功列表中 ❖ 范围变化最少或双方就范围变更达成一致 ❖ 不影响组织的主要工作流程
还有问题吗?
项目管理概述
目录
项目管理概述 项目管理概述 项目的启动过程（目标的制定等） 项目团队的建立与管理 项目计划的制定 项目实施管理（包括问题冲突的解决） 项目计划控制过程 项目收尾过程
电信项目的特点
❖ 项目规模大、分布广 ❖ 成本高 ❖ 质量就是利润 ❖ 风险高 ❖ 项目干系人关系复杂 ❖ 技术性强 ❖ 具有公众影响 ❖ 直接受政策影响
企业项目管理基础知识
课程目标
❖ 熟悉项目管理概念及标准 ❖ 初步掌握项目管理过程和技巧 ❖ 了解项目风险管理的方法 ❖ 通过实际案例领会项目管理的思想 ❖ 用项目管理的方法来指导项目实践 ❖ 交流项目管理经验
学习方式
❖ 个人 ❖ 提问 ❖ 经验交流 ❖ 教训 ❖分组 （保证组中成员的差异性） ❖ 研讨 ❖ 案例分析
目录
项目管理概述 项目管理概述 项目的启动过程（目标的制定等） 项目团队的建立与管理 项目计划的制定 项目实施管理（包括问题冲突的解决） 项目计划控制过程 项目收尾过程
项目三项约束
-
成本
范围
时间
项目管理的五个过程
管理和控制
启动
规划
执行
收尾
项目管理九大知识领域
基准计划Βιβλιοθήκη Baidu
协调资源 目标一致 防患于未然
范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
人力资源管理 沟通管理 采购管理 整体管理
风险管理
项目生命周期
❖ “…是总体上连续的各个项目阶段的集合，项目 阶段的数量和名称根据参加项目的组织的控制需 要来决定。”
目标不明，项目范围变更频繁，浪费时间和资源。 ❖ 挑战二：仓促启动： ❖ 症状：项目仓促上马，未做详细的可行性分析；
通常是因为市场或竞争对手的压力。 ❖ 危害：项目的风险增大，项目范围定义不清，项
目干系人对项目目标的理解不一致。
挑战及对策（二）
❖ 挑战三：缺乏承诺 ❖ 症状：没有各方的签字或不知签字的责任； ❖ 危害：项目干系人对项目的支持不够，出了问题
项目成功的要素
❖ 客户参与 ❖ 高级领导层支持 ❖ 明确的需求说明 ❖ 正确的计划编制 ❖ 现实的期望值 ❖ 较小的项目里程碑 ❖ 胜任的项目团队成员 ❖ 所有权 ❖ 明确的愿景和目标 ❖ 努力工作的、专注的团队
项目管理发展的趋势
❖ 项目管理的应用范围扩大 ❖ 从偏重技术管理到注重人的管理 ❖ 项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
响的个人和组织
职能
工
管理
会
内部 外部
管理 层
供方 供应商
家庭
项目团 队
项目干系人
发起
人
风
险
股 东
董 事
投 资
业主
人 力 资设 财源 计 务
职能部 门
市场 部
项目
顾客
客
户
电台 媒体
竞争 者
电视
报纸 社团
网络
俱公 乐民 部
特殊 利益 人群
政府
政党
法律 体系
司法 法庭
项目干系人管理
❖ 识别项目干系人 ❖ 了解关键干系人的需求 ❖ 测量和评估他们的需求 ❖ 开发战略并付诸实施
为何要引入规范的项目管理
❖ 业务直接面对竞争，工程质量决定电信企业品牌 ❖ 技术的发展使新业务层出不穷，项目的实施风险也相应提
高 ❖ 项目的特点需要规范的项目管理来提高项目的成功概率
挑战及对策（一）
❖ 挑战一：启动缓慢 ❖ 症状：项目已经事实上开始，而项目却未正式启
动； ❖ 危害：项目进行过程中得不到有效的支持；项目
项目阶段
❖ 一般按时间顺序划分为项目阶段 ❖ 每个阶段以主要的可交付成果来确认 ❖ 由实施项目的执行组织根据控制需要决定
项目生命周期的功能
❖ 用来定义一个项目的开始与结束 ❖ 确定项目开始和项目结束之间过渡行动 ❖ 与项目执行组织的日常运作建立恰当联系
项目生命周期的特点
❖ 定义一个项目的开始与结束 ❖ 在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成
目录
项目管理概述 项目管理概述 项目的启动过程（目标的制定等） 项目团队的建立与管理 项目计划的制定 项目实施管理（包括问题冲突的解决） 项目计划控制过程 项目收尾过程
主要内容
❖ 项目与项目管理 ❖ 项目管理的最新发展 ❖ 项目管理过程与知识领域 ❖ 项目生命期
什么是项目？
互相推委，反而延迟了项目的完工。 ❖ 挑战四：目标含糊 ❖ 症状：项目目标的描述有歧义； ❖ 危害：项目干系人对项目目标的理解不一致，浪
费资源。
挑战及对策（三）
❖ 挑战五：沟通低效 ❖ 症状：忽略项目干系人之间的差异、沟通语言不
规范或过于专业； ❖ 危害：对目标的理解不一致，造成后期的变更频
繁，浪费资源。 ❖ 挑战六：跨职能团队有名无实
挑战及对策（四）
❖ 对策一：尊重流程 ❖ 坚持撰写可行性报告和立项书； ❖ 立项书一定要相关的项目干系人签字，并明确各
自的职责和权利； ❖ 对策二：定义的项目目标
挑战及对策（五）
❖ 对策三：聘请行业专家 ❖ 在承包商和客户之间建立起高效的沟通途径； ❖ 深入挖掘需求，降低项目风险； ❖ 对策四：注重知识/数据的积累； ❖ 建立公司知识库，如风险库；