竞争对策与动态竞争模型

• 排名 1988 1992 份额
1998 1998年市场
•1
英特尔
英特尔
16.4
• 2 东芝
6.0
•3 5.0
日立 摩托罗拉 摩托罗拉
• 4 摩托罗拉 东芝
东芝
4.4
• 5 德州仪器 日立
德州仪器
4.3
• 6 富士通 德州仪器
三星
日本半导体厂商的战略
• 细分市场 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦 • 二极管 • 晶体管 • 整流器 • 闸流晶体 • 光声设备 • 变阻器 • • 集成电路 • 微处理器 • 门阵 • 存储设备 • 太阳能电池 • 显示设备
一点结论
• 日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到 微处理器整条流程线的产品，服务于所有 类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。 相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不 应该做的。
• 日本的经营改进实力仍然很重要，可要是 没有战略，日本式竞争方法是很不完善的， 而且用这种方法竞争将会非常危险。
二、战略是一种取舍
• 运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内 维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落 后了。
战略定位的重要性
• 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 • 快速弹性的反应 • 标杆瞄准以达到最佳业绩 • 大量资源外取以达成效率 • 培育核心能力 • 曾一度作为战略核心的定位观念（）被认为过于
静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的 • 导致相互破坏性的竞争 • 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不
是竞争的必然结果
运营有效性：必要但不充分
• 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要； 但它们不一样；
• 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几 个或一些；
• 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们 更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做 与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动
营运效益的涵义
• 营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但 是你设法做的比他好。营运效益的代名词是 「优良操作（ ）」，也就是你比竞争对手更会 营运。
• 改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新 设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等 方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造 （ ）、标竿学习（）、学习型组织（ ）等概 念都是在改善营运效益。
• 独特的战略更难模仿。
竞争优势的涵义
•企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二 是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、 公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞 争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企 业维持竞争优势的唯一途径。
•竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价 值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格， 或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
• 公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效 性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时 达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它 就移向生产率边界。
运营有效性：必要但不充分
• 当新技术和管理方法被开发出 来，并且新的投入可以利用时， 生产率边界将不断地向外移动；
• 组织通过、等改变完成活动的 方式用来提高效率、提高顾客 满意、达成最佳业绩，希望能 够跟上生产率边界的移动；
• 战略决定了企业活动的组成（ ），及如何组合 各个活动（ ）。
一、运营效率与战略
• 提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效 率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是 维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营 效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。
• 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零 和博弈。
竞争战略
战略名言
• 企业的发展要取得战略上的成功，其发展 的途径往往有多种选择。这种多选择性决 定了企业是走上捷径还是迷途。现代企业 的发展，使企业的价值观发生了扭转。因 此企业的发展路径选择，成为落实战略发 展的关键部分和重要的实践内容。（英国 《金融时报》专文 美国密歇根商学院 安尼 勒·G·肯纳尼）
• 但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。
竞争趋同
• 竞争趋同（ ）是亚洲企业竞争的本质，其结果 是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮， 但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这 就是战略—
• 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结 果。
• 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大 家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价 格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆 输。
• 战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它 产品有所区别，创造出独特的价值。
改进效率不是竞争战略
• 质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质 量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关 注创新。
• 营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重 视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家 只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比 赛，产生不同的赢家。
战略的基本界定
• 公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其 环境建立联系。
• 采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退 有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从 而为公司赢得超常的收益。
• 战略就是要创造出一个独特而有价值的位置， 而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争 战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的 活动，提供一套独特的价值。
本章内容
第一节 竞争战略的本质 第二节 低成本战略 第三节 差别化战略 第四节 集中一点战略 第五节 价值创新 第六节 竞争对策与动态竞争模型
第一节 竞争战略的本质
一、运营效益与战略 二、战略是一种取舍 三、战略建立在独特的活动上 四、重新认识战略
本节内容主要选自波特“战略是什么” 一文。
• 资源外取和虚拟企业的盛行也 正说明在所有的活动都追求高 生产率是非常困难的。
日本企Leabharlann Baidu经营模式（续）
• 日本企业的竞争为运营有效性的 竞争。推动了生产率边界。
• 随着西方公司的学习和模仿日本 企业在经营效率上失去了领导地 位。
• 经营效率竞争导致了竞争趋同， 认为是缺乏战略的竞争
世界半导体公司按销售收入的评级