注会综合知识点总结

必须掌握的知识点总结：

1.视同销售的范围：委托企业代销；代销产品；将产品从一个机构运送的另一个机构，两

机构属于核算，但在同一县市的除外；自产、委托加工的物品用于非应税项目、集体福利、个人消费；自产、委托加工、购买的物品用于投资、分红、赠与。

2.企业兼营应税项目和非应税项目应该分开核算，对于不能分开核算的，主管税务机关有

权核定货物或者提供劳务的销售额。

3.外籍个人每年不超过两次在受雇地和家庭所在地之间的探亲费免征个人所得税。外籍个

人以实报实销方式取得的住房补贴免征个人所得税。

4.公司代付的个人所得税，不得在企业所得税前扣除。

5.根据企业所得税法规定：对于有居民企业或者有居民企业和中国居民控制设立在实际税

负明显低于法定税率水平的国家或地区的企业，并非由于经营需要不分配利润或者少分配利润，上述利润归属于居民企业的部分，应并入企业的当期收入。因此税务机关对于企业无限期不分配利润的行为，可以使用特别纳税调整。

6.企业生产经营过程中可能遇到的经营风险：大概有13种，要记清楚：政治风险（主要

指政局稳定、监管政策：应对策略：与当地政府建立良好的关系；为政治风险投保；与当地职工建立良好的关系建立友好的投资环境；在合同中套用仲裁机构辞令解决劳资纠纷；寻求本国政府的帮助；在投资前就权利责任达成一致；取得更大的议价能力）；法律法规风险（相应的行业法律法规等限制）；股票价格风险（如果是上市公司则面临着股票价格波动的风险）；商品价格风险（由于供求关系的影响从而影响商品价格的波动）；

利率风险（央行利率政策的变化）；汇率风险（产品的进出口，用到外汇可能会产生汇率的波动）；操作风险（内部控制的缺陷，可能带来操作上的风险《应对操作风险：设立流程、政策、程序；建立内部控制系统；防止错误和欺诈；培训和管理雇员；评价技术和系统；妥善的外包安排》）；项目风险（设计新的项目可能带来不确定性不可控因素）；

环境风险（整个经济的大环境影响带来的风险）；信用风险（因应收应付账款等等带来风险）；产品风险（开发新产品带来的市场风险）；声誉风险(假冒伪劣、毒奶粉、延期付款等等负面新闻带来的经营风险)；流动性风险（无法支付应付账款、借款带来的信用风险）。

7.公司组织结构的类型：创业型组织结构(simple structure)；职能制组织结构(functional

structure)；事业部制组织结构(multidivisional structure)；战略业务单位组织结构(SUB)；

矩阵制组织结构(matrix structure)；控股企业/控股集团组织结构(H-form structrue)；多国企业组织结构(multinational structure)

各类组织机构的优缺点：

1》创业型组织结构：优点：决策快；效率高缺点：弹性小、专业分工差、过分依赖中心人员的个人能力。

2》职能制组织结构：优点：能够集中单一部门内所有同一类型的活动实现规模经济；

组织结构可以将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；任务的常规性和重复性，便于提高工作效率；便于董事会监控各个部门。

缺点：对战略重要性流程的过度细分，可能在协调方面产生问题；不能确定不同产品的盈亏；职能间的冲突、各自为政，不从企业的整体利益出发；等层次性和集权化决策机制会放慢反应速度。

3》事业部制组织结构：1）区域事业部制组织结构：优点：企业与客户联系时可以较快的做出地区决策；建立地区工厂或者办事处有利于减少费用成本；有利于海外公司适用当地的环境

缺点：管理成本重复；比较难处理跨区域的大客户

2）产品事业部制组织结构：优点：生产和销售不同产品的不同职能活动或工作可以通过事业部经理得到协调；各事业部将精力集中于自身区域；容易淘汰或关闭经营不善的部门

缺点：事业部之间可能会为争夺有限的资源产生摩擦；造成管理成本的重复；若产品事业部数量较多，协调比较困难，而且高层管理者可能缺乏整体观念。

3）产品细分或市场细分组织结构

4）M型组织结构：优点：有利于长期持续经营，随着新产品线的增加，这些新产品线构成原有事业部的部分或者新事业部的基础；各事业部有高层管理者，有利于执行官抽出时间关注各个事业部的经营情况和资源的优化合理配置；职权有总部分到事业部，并在事业部内部分派；有利于对事业部的业绩进行财务评估和比较。

缺点：不同事业部为争夺有限的资源而产生摩擦；管理成本重复；一个事业部生产另一个事业部所需产品的，确定内部转移价格时产生冲突。

4》战略业务单位组织结构：优点：降低了总部的控制跨度；减少了总部信息跨度；有利于不同部门的协调；便于总部对各个部门的监控

缺点：总部和产品层之间多了垂直管理层是关系变得疏远；战略业务单位经理为了争取更多的资源会引发竞争和摩擦。

5》矩阵制组织结构：优点：项目经理与项目联系更加密切，会更直接的参与到与产品相关的战略中来；能更加有效的关注关键项目，加强对产品和市场的关注；区域经理和产品经理联系更加直接，有利于做出有质量的决策；各个部门之间的协作以及技能技术交流加强；双重权利是企业有多重定位，内部专家不会只关注自身领域

缺点：权利划分不清晰，职能工作和项目工作之间容易产生冲突；管理层之间权利冲突，可能难以接受混合结构；协调所有地区和产品会增加时间成本和财务成本，导致决策时间过长。

6》控股企业/控股集团型组织结构：优点：业务单元的自主性强；无需负担高额的中央管理费；产生节税收益；可以分散风险

7》多国企业的组织结构：国际事业部的本土独立性和反应能力低，全球协作能力也低；

国际子公司的本土反应能力和独立性高但全球协作能力低；全球产品企业的本土反应能力和独立性低，但全球协作能力高；跨国企业在全球独立性和反应能力以及全球协作能力方面都高。

8.公司的总体战略类型：成长型战略（一体化战略《横向一体化战略、纵向一体化战略》、

密集型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略《相关多元化、非相关多元化》）；稳定性战略（不变战略、暂停战略、维持利润不变战略；）收缩型战略（扭转战略、剥离战略、清算战略）。公司战略业务单位战略类型：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

多元化成长战略的优缺点：相关多元化制企业在原有业务的基础上开发新的产业战略；

非相关多元化是指企业进入与当前产业不相关的战略，目的是为了平衡现金流或者新的利润增长点。

多元化的优点：分散风险；获取高利润的机会；从现有业务中撤离；获取更多的融资；

获得新的利润增长点；利用盈余资金；充分利用未被利用的资源；获得资金或其他财务收益；企业以某一形象或声誉进入另外的市场，该声誉或形象对新市场至关重要

缺点：如果企业进入一个低市盈率的行业，股东权益可能被稀释；企业集团式收购不会给股东带来额外的收益；集团式企业中缺乏共同的身份和目的；其中一项业务的失败可能把其他业务拉下水；对股东来说这不是一个好办法。

9.公司分配股利政策、常见的股利支付方式、影响股利分配政策的因素、利润分配的顺序：