第六章绩效评估

❖ 技能是指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人 天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。
❖ 环境因素首先指企业内部的客观条件，也包括企业之外 的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争强度等 宏观条件，只是这些因素的影响相对间接一些。
❖ 2、绩效的多维性
❖ 绩效需要沿着多种维度去分析和考评。
沟通
❖ 提高员工的工作绩效
三、绩效评估与管理的基本原则
❖ 1、公开与开放的原则 ❖ 开放式的绩效管理制度首先体现在评价
上的公开、公正、公平，借此取得上下 级的认同；其次评价标准必须是十分明 确的，上下级之间可通过直接对话，面 对面地沟通。
应注意以下几点：
❖ 通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定 出客观的绩效管理标准。
❖ 员工表现对组织的生产率和竞争力的影 响是非常重要的，它可以通过出勤率和 工作绩效来衡量。其中，出勤率仅仅只 能说明员工是否在工作岗位上从事工作， 而绩效才能说明员工究竟在其工作岗位 上干得怎么样，是否达到预定目标。对 于管理人员来说，显然后者才是管理、 考评的重要内容。
工作表现可以从三个方面衡量： ❖ 工作成果 ❖ 工作中的行动 ❖ 工作态度
❖ 第四、告知员工他的工作成果，给他与主管讨论 工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。
❖ 美国知名的组织行为学者约翰·尹凡斯维其认为，绩效 评估可以达到以下八个方面的目的：
❖ 第一、晋升、离职及调职的决定； ❖ 第二、组织对员工的绩效评估的反馈； ❖ 第三、个人以及组织在达到较高层目标方面相对贡献的评
❖ 绩效管理根据一定的管理目的，计划、跟踪和反馈组织 和个人的绩效，有效地衡量公司和部门的经营成果，考 核员工的工作成绩，找出组织和个人目标绩效与实际绩 效之间的差距，不断提高个人绩效水平与能力，实现公 司的战略计划与目标。
❖ 绩效管理指的是人力资源管理的量化， 是人力资源管理的控制阶段。如果说招 聘环节的面试评估是人力资源管理的前 匮管理，那么绩效评估和沟通则是人力 资源管理的反馈控制。
❖ 4 有利于发现组织中存在的问题。
❖ 英国学者雷厄姆（H·T·Graham）在《人力资源管 理——工业心理学与人事管理》一书中指出，绩 效评估有四种目的
❖ 第一、协助管理者，依照下属的表现、绩效决定 增加多少工资；
❖ 第二、决定员工将来的任用，例如他是否留任、 调职、晋升、降职或解雇；
❖ 第三、了解是否需要培训，例如，如果给予适当 培训，可望有何种范围的绩效改进；
❖ 例如，一位员工的绩效，除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、合作 精神等都需要综合考虑，给予不同权重的考评。
❖ 3、绩效的动态性
❖ 员工的绩效会随着时间的推移会发生变化，绩 效差的可能改进提高，绩效好的也可能退步降 低。管理者应尽可能促成前一种转变，切忌以 僵化的观点看待员工的绩效。
估；
❖ 第四、报酬的决定，包括绩效加薪及其他加薪； ❖ 第五、评估甑选以及工作分配决定效能的标准； ❖ 第六、了解并判断组织中个别员工以及整个单位的培训与
发展的需要；
❖ 第七、评估培训与发展决定成效的标准；
❖ 第八、工作计划预算编制以及人力资源规划可依据的信息。
绩效评估的重要性
1、影响组织的生产率和竞争力
❖ 能力的定义
绩效管理中，能力定义为在一定工作条件及 范围限制下，将知识和才干应用在工作实践中， 符合工作岗位要求的一种素质形态。即能力是 知识、行为和工作动机的综合。
❖ 考核员工，就是考察员工的能力水平是否达到 工作所需要的要求；考核组织和部门的经营成 果，就是考察组织对自身拥有资源的合理运用， 最终使得价值最大化。
❖ 实现绩效考评的公开化，破除神秘感，进行上 下级之间的直接对话，将技能开发与员工发展 的要求引入考评体系之中。
❖ 引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作 绩效评价做出补充 。
❖ 视不同企业，分阶段引入绩效管理的评价标准 和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程。
❖ 2、反馈与修改的原则
❖ 绩效评估的结果，应及时反馈，作为正 确的行为、方法、程序、步骤、计划、 措施坚持下来。不足之处，加以纠正和 弥补。
绩效评价系统要达到的目的是：
❖ （1）帮助员工认识自己的潜力，并在实际 工作中充分发挥这种潜力，以改进员工的 工作
❖ （2）为员工和管理人员提供信息。
二、绩效评估的作用
❖ 1 为管理组织的人事决策和建立奖惩系 统提供重要的信息依据。
❖ 2 为员工提供反馈信息，有利于员工个 人事业发展。
❖ 3 可以帮助管理人员为员工选择安排和 培训内容。
一、绩效与绩效评估的涵义
❖ 绩效是工作ห้องสมุดไป่ตู้成绩”与“效率”的总称
❖ 绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等， 简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统 的评价。可以把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响 员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工资的有效 性及其未来工作的潜能，从而使员工本人、组织乃至社 会都受益。
❖ 能力包括两个层面：
➢ 核心能力：指组织和部门必须掌握的能力；
➢ 具体能力：与具体岗位有关的能力。
❖ 核心能力掌握在组织手里，具体能力掌 握在员工手里。
❖ 绩效管理评估组织的绩效，也要评估个 人的绩效，并以个人绩效评估为重点。
❖ 组织绩效体现在组织的核心技能，个人 绩效体现在职位和角色能力，如履行职 责所需的技能、才干和动力。
第六章 绩效评估
第一节 绩效评估概述 第二节 建立工作评价鉴定系统的 程序与方法
第一节 绩效评估概述
绩效的特点
❖ 1、绩效的多因性
❖ 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受 到主、客观多种因素影响，即激励、技能和环境。
❖ 有效的激励能调动员工的积极性。激励本身又取决于员 工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人 特点。
2、绩效评估为人事决策提供重要参考
❖ 绩效评估是进行人事决策时重要的参 考标准，诸如升迁、任免、调任、加 薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。
3、绩效评估有助于更好地进行员工管理
绩效评估主要用于两个目标：评价和帮助员工发展
评价员工方面包括 帮助员工发展方面包括：
❖ 绩效衡量 ❖ 补偿 ❖ 激励
❖ 加强员工的自我管理 ❖ 发掘员工的潜能 ❖ 实现员工与上级更好的