运用平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于帮助组织评估和监控其战略目标的实现情况。
它通过将战略目标分解为不同的维度，并为每个维度定义关键绩效指标，来帮助组织衡量其绩效和进展。
下面是平衡计分卡的一般方法：
1.确定战略目标：首先，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，并具有明确的可衡量性。
2.确定维度：根据战略目标，组织需要确定适当的维度，以确保所有重要的影响因素都被考虑到。
常见的维度包括财务、客户、内部业务过程和学习与发展。
3.定义关键绩效指标：对于每个维度，组织需要选择合适的关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量该维度的绩效，并与战略目标相关。
例如，对于客户维度，关键绩效指标可能包括客户满意度、市场份额等。
4.设定目标与权重：为每个关键绩效指标设定具体的目标，并为每个维度分配适当的权重。
这样可以帮助组织在不同维度之间实现平衡，并确保关注到所有重要的方面。
5.收集数据和监控绩效：组织需要定期收集与关键绩效指标相关的数据，并对其
进行监控和分析。
这样可以帮助组织了解其绩效状况，并及时采取必要的措施。
6.采取行动：根据收集到的绩效数据，组织需要采取相应的行动来改进其绩效。
这可能包括制定和实施改进计划、调整组织策略等。
7.持续改进：平衡计分卡是一个持续改进的过程。
组织需要定期评估其绩效管理系统，并根据需要进行修正和改进，以确保其与组织的战略目标和实际情况相一致。
通过以上方法，组织可以有效地使用平衡计分卡来衡量和改进其绩效，从而实现战略目标的成功实现。
平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效和进展。
它可以帮助组织将战略目标转化为可衡量的绩效指标，并从多个角度评估组织的表现。
平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，他们在1992年的一篇论文中首次提出了平衡计分卡的概念，并在1996年的著作《转化战略为行动》中对其进行了详细阐述。
平衡计分卡将组织的战略目标分解为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度覆盖了组织的各个方面，可以帮助组织从不同的角度审视自身的表现。
财务维度主要关注组织的财务绩效，包括利润、收入增长、成本控制等指标；客户维度主要关注组织与客户的关系，包括客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标；内部业务流程维度主要关注组织的核心业务流程，包括生产效率、质量控制、交付时间等指标；学习与成长维度主要关注组织的能力和资源，包括员工培训、创新能力、知识管理等指标。
在使用平衡计分卡的方法时，通常需要按照以下步骤进行：1. 制定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，能够指导组织的发展方向。
2. 确定关键绩效指标（KPI）：接下来，组织需要确定每个战略目标的关键绩效指标，即能够反映目标实现情况的具体指标。
这些指标应该能够量化、可衡量和与战略目标相关联，是评估组织表现的关键依据。
3. 设定目标值：对于每个关键绩效指标，组织需要设定目标值，即期望达到的标准。
这些目标值应该具有挑战性和可实现性，能够激励组织成员努力工作。
4. 制定行动计划：为了实现战略目标和关键绩效指标，组织需要制定具体的行动计划，并分配责任人和资源。
这些行动计划应该与战略目标相一致，能够有针对性地推动组织的发展。
5. 定期监测和评估：持续监测和评估是平衡计分卡的重要环节。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡的原理及应用
平衡计分卡的原理及应用1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整合和衡量各个方面的核心业务指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等。
该方法的目标是通过平衡各个指标，使组织能够在战略目标、绩效评估和持续改进方面取得更好的结果。
2. 原理平衡计分卡基于以下原理：2.1 以战略为导向平衡计分卡强调将战略目标作为衡量和改进的核心，通过衡量关键绩效指标来评估战略执行的效果和影响。
这种以战略为导向的方法使得组织能够对长期目标进行全面而系统的评估。
2.2 平衡关键绩效指标平衡计分卡将绩效指标划分为四个视角：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种平衡的视角使得组织在实现持续改进的过程中能够综合考虑各种关键因素，避免偏重某一方面的指标而忽略其他关键绩效。
2.3 设定目标和指标平衡计分卡通过设定具体的战略目标和关键绩效指标，帮助组织明确其战略愿景、使命和目标。
这样一来，组织就能够更加清晰地了解各个方面的绩效水平，及时调整战略并制定相应的行动计划。
2.4 测量和分析平衡计分卡要求组织对各项关键绩效指标进行测量和分析，以评估其当前的绩效水平，并找出可能的改进机会。
通过不断的测量和分析，组织能够及时调整策略、改进业务流程，提高绩效和竞争力。
3. 应用平衡计分卡在许多组织中得到了广泛的应用。
以下是平衡计分卡的一些应用场景：3.1 绩效管理平衡计分卡能够帮助组织建立一套全面而系统的绩效管理体系，将战略目标转化为具体的行动计划，并通过设定关键绩效指标来评估和跟踪绩效。
这种方法能够帮助组织实现战略目标，并提高员工的意识和参与度。
3.2 战略执行平衡计分卡可以帮助组织将战略目标转化为可操作的任务和行动计划，并分解到各个部门和个人。
通过测量和分析绩效指标，组织能够及时了解战略的执行情况，并及时调整战略以适应市场变化。
3.3 决策支持平衡计分卡提供了一个综合的绩效评估框架，可以帮助组织进行战略决策和资源分配。
平衡计分卡方法的基本内容
平衡计分卡方法的基本内容包括四个方面：财务、客户、内部业务过程、学习和成长。
1. 财务方面：财务指标通常与企业的盈利能力、运营效率和财务状况有关，用来反映企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
2. 客户方面：客户指标关注的是客户满意度、客户保持率、客户获得率等，反映了企业如何满足客户的需要和期望，以及在目标市场中创造和保持客户的能力。
3. 内部业务过程：此方面的指标关注的是企业的运营效率和创新能力的提升，包括交货期、产品质量、生产周期等，反映企业如何优化内部业务过程以提供价值给客户。
4. 学习和成长：此方面的指标关注的是员工的素质、员工满意度、员工培训和技能等，反映了企业如何培养和保留高素质的员工，以及如何促进员工的职业发展。
使用平衡计分卡时，需要注意以下几点：
1. 根据实际情况选择合适的指标，避免过度追求某些指标而牺牲其他重要方面。
2. 需要为员工提供培训和技能提升机会，以提高员工的工作能力和素质。
平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，通过四个方面的指标将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，帮助企业更好地实现战略目标。
平衡计分卡绩效考核方法
平衡计分卡绩效考核方法平衡计分卡可有意思啦。
它可不只是简单地看一个方面，就像咱们看人不能只看脸一样。
它从四个大的方面来考察呢。
一个是财务方面。
这就好比是看咱们这个小家或者一个公司的钱袋子。
比如说，公司的利润有没有增长呀，成本有没有控制住啊。
就像咱自己过日子，每个月工资多少，花了多少，还能存下多少，这都是财务的事儿。
对于公司来说，要是财务指标不好，那可就像房子的地基没打牢呢。
再说说客户方面。
这就是在看咱们有多招人喜欢啦。
客户满意不满意，客户有没有增加，客户的忠诚度高不高。
就像咱开个小饭馆，客人吃了觉得不好吃，下次不来了，那可不行。
要是能让顾客吃完了还想带朋友来，这就是客户方面做得棒。
还有内部流程方面。
这就像是咱家里的各种规矩和做事的步骤。
公司里的话，产品生产的流程顺不顺呀，服务的流程有没有漏洞。
比如说，一个电商公司，从顾客下单到收到货这个过程，中间每个环节都得安排得明明白白的，要是包裹老是发错，那就是内部流程有问题啦。
最后是学习与成长方面。
这就像是咱们人要不断进步一样。
公司的员工有没有得到培训，有没有新的知识和技能。
就像咱自己也得不断学习新东西，不然就跟不上时代啦。
对于公司来说，员工要是不进步，那公司也很难有新的发展。
平衡计分卡把这四个方面都综合起来看，就很全面。
不会像有些考核方法，只盯着钱或者只看客户，它是让整个公司像一个健康的人一样，各个部分都协调发展。
而且呢，这个方法能让公司里的每个员工都清楚自己的工作是怎么和这四个方面挂钩的。
这样大家就不会盲目干活，都知道自己的努力是为了让公司在这几个重要的方面变得更好。
不过呢，这个平衡计分卡也不是完美无缺的。
它在实施的时候可能会有点复杂，要收集很多数据，还要把这些数据合理地分到这四个方面里。
但是总体来说，它还是一个很有创意、很实用的绩效考核方法啦。
宝子们，现在是不是对这个平衡计分卡有点感觉了呢 。
平衡计分卡考核方法的实施步骤
平衡计分卡考核方法的实施步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过综合评估企业的各个方面，帮助企业制定和实施战略并监控战略的执行情况。
平衡计分卡的考核方法对于企业的战略管理至关重要，本文将介绍平衡计分卡考核方法的实施步骤。
步骤一：确定关键绩效指标为了实施平衡计分卡考核方法，首先需要确定与企业战略目标密切相关的关键绩效指标。
关键绩效指标应该覆盖企业的各个层面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
在确定关键绩效指标时，需要与企业高层领导和相关部门进行充分的沟通和讨论。
以下是一个示例的关键绩效指标列表：•财务：利润增长率、资产回报率•客户：客户满意度指数、市场份额•内部业务流程：生产效率、产品质量•学习与成长：员工培训时间、创新提案数量步骤二：制定目标和目标权重根据确定的关键绩效指标，需要制定具体的目标和为每个目标分配权重。
目标应该具体明确、可衡量，并且与企业的长期战略目标相一致。
为了分配权重，可以采用专家评估法或层次分析法等方法，根据不同绩效指标的重要性来确定权重。
以下是一个示例的目标和目标权重列表：绩效指标目标目标权重利润增长率实现年均利润增长率为10% 30%客户满意度指数提高客户满意度指数至85% 20%生产效率提高生产效率至每小时生产100个产品25%员工培训时间每年培训时间为每位员工40小时25%步骤三：制定指标评分方法为了对各个绩效指标进行评分，需要制定具体的评分方法。
评分方法可以基于定性或定量指标，根据不同的情况选择适合的评分方法。
常用的评分方法包括百分制评分法、得分等级法等。
以下是一个示例的评分方法：•百分制评分法：根据指标的实际达成情况给予百分比评分，例如90%以上得满分，80%以上得80分，依次类推。
步骤四：收集数据并进行评估在实施平衡计分卡考核方法的过程中，需要收集相关数据并进行评估。
数据的收集可以通过问卷调查、系统记录等方式进行。
创新管理方式推行平衡计分卡管理
创新管理方式推行平衡计分卡管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断创新和改进管理方式，以保持竞争优势。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）管理是一种有效的管理工具，它能够帮助企业实现战略目标，并确保各方面绩效的平衡发展。
本文将探讨创新管理方式推行平衡计分卡管理的重要性及实施方法。
一、创新管理方式对企业发展的重要性创新管理方式是企业在变化和不断发展的市场环境中取得成功的关键之一。
旧有的传统管理方式已经难以适应现代商业的快速发展和变化。
而创新的管理方式能够促进企业团队的沟通和协作，提高工作效率和绩效。
其次，创新管理方式可以帮助企业发现和应对市场变化。
当前市场的竞争异常激烈，消费者需求也在不断变化。
企业需要通过创新的管理方式，灵活调整战略，快速应对市场的变化，以取得竞争优势。
另外，创新管理方式能够激发员工的积极性和创造力。
员工是企业最重要的资源，他们的积极性和创造力直接关系到企业的创新和发展。
通过创新的管理方式，可以营造良好的工作氛围，激励员工的积极主动性，提高员工的满意度和工作效能。
二、平衡计分卡管理的概述及特点平衡计分卡管理是一种综合性的管理工具，它能够帮助企业量化目标，度量绩效，提高决策效果。
平衡计分卡管理主要包含四个维度：财务绩效、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度。
首先，财务绩效维度对企业的经济目标进行量化衡量，包括盈利能力、资本利用率、市场份额等指标，为企业的财务决策提供依据和指导。
其次，顾客维度关注的是企业的客户价值和满意度，通过了解客户需求，提供高质量的产品和服务，以获取更多的市场份额。
再次，内部流程维度着重评估企业内部运营流程的效率和质量，如生产流程、营销流程、供应链等。
通过不断优化内部流程，提高效率和质量，进而提升企业整体竞争力。
最后，学习与成长维度关注的是组织和员工的学习和发展。
通过培训和创新激励机制等手段，激发员工的学习和成长潜力，提高员工的专业能力和创新能力。
平衡计分卡(BSC)考核方法
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
平衡计分卡的实验方法有
平衡计分卡的实验方法有平衡计分卡是一种广泛应用于组织绩效管理的管理工具，用于制定战略目标、衡量绩效以及跟踪策略执行情况。
为了确保平衡计分卡的有效性，需要进行实验和测试。
本文将介绍平衡计分卡的实验方法，并分析其在战略管理和组织绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的实验方法介绍1. 方案制定：在进行实验之前，需要制定实验方案。
实验方案包括确定实验的目的、对象、指标、实施步骤、数据收集和数据分析方法等内容。
制定方案时需要考虑实验的可行性、有效性以及可能出现的限制条件。
2. 实验对象的选择：实验对象可以是整个组织、部门、团队或个人等。
根据实验目的和实际情况，选择适当的实验对象。
3. 指标的设定：根据组织的战略目标和关键成功因素，确定适合的衡量指标。
指标应该具有可量化性、可操作性和可衡量性。
4. 数据采集：根据实验方案，采集相关数据。
数据可以通过问卷调查、访谈、观察、文献研究等方式获取。
数据采集过程应注意保持数据的精确性和完整性。
5. 数据分析：对采集到的数据进行统计分析，包括描述性统计、相关性分析、回归分析等。
通过数据分析，可以得出实验结果和结论。
6. 结果解释和评估：根据实验结果和分析，解释实验的结果和结论。
评估实验的有效性和可行性，并提出改进意见。
二、平衡计分卡的应用实例1. 房地产公司的平衡计分卡实验：一个房地产公司在实施平衡计分卡之前，制定了实验方案。
他们选择了整个公司作为实验对象，并设定了包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面的衡量指标。
通过收集相关数据，进行数据分析后，得出实验结果和结论，并提出了针对性的改进方案。
2. 银行的平衡计分卡实验：一家银行在实施平衡计分卡之前，选择了个人理财部门作为实验对象。
他们设定了客户、内部流程、学习与成长、财务等方面的衡量指标，并收集了相关数据。
通过数据分析后，发现该部门的财务表现良好，但在客户满意度等方面存在较大的改进空间。
根据实验结果，该银行调整了部门的战略目标，并加强了客户服务。
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的业绩管理工具，它不仅考虑了财务指标，还包括了客户、业务流程和学习与成长等非财务指标。
以下是一些常用的业绩衡量方法，适用于平衡计分卡的各个维度：
1. 财务维度：
收入增长率：衡量组织的销售增长情况。
利润率：评估组织的盈利能力。
资本回报率（ROIC）：衡量投资回报率，以评估组织的资本使用效率。
2. 客户维度：
客户满意度：通过调查问卷、客户反馈等方式评估客户满意度。
客户保留率：衡量组织保持客户的能力。
客户增长率：评估组织获取新客户的速度。
3. 内部业务流程维度：
流程效率：衡量业务流程的效率和改进情况。
缺陷率：评估产品或服务的质量，包括产品缺陷率和客户投诉率。
交付准时率：评估组织按时交付产品或服务的能力。
4. 学习与成长维度：
员工满意度：通过调查问卷、员工反馈等方式评估员工满意
度。
培训和发展：评估组织为员工提供的培训和发展机会。
创新能力：评估组织的创新能力和新产品或服务的开发情况。
在使用平衡计分卡时，组织可以根据自身的具体情况，选择适合的业绩衡量方法。
同时，这些指标应该与组织的战略目标相对应，并与各个维度之间保持平衡，以全面评估组织的绩效和进展。
目标管理和平衡计分卡在医院绩效管理的运用
目标管理和平衡计分卡在医院绩效管理的运用目标管理和平衡计分卡是一种应用于企业管理的绩效管理方法，它通过对组织目标的制定和实现，以及绩效指标的衡量和评估，帮助企业有效地管理自身业务，并进行长期可持续性发展。
在医院绩效管理中的应用，可以使医院更好地满足患者的需求，同时提高医院的经济效益，实现医院可持续发展的目标。
一、目标管理在医院绩效管理中的应用目标管理是指对组织目标进行设定和实现的过程，它的主要目的是确保组织的各项工作能够与组织目标相一致，实现工作的规划和有效执行。
在医院绩效管理中，目标管理可以对医院的整体运营进行规划和控制，确保医院各项工作与医院总体目标相一致，并为医院提供有效的目标控制和追踪机制。
医院作为一种服务性企业，其目标通常与病人的健康相关。
因此，医院的目标管理需要着重体现对患者的服务和关爱，以及优质医疗服务的提供和改善。
在目标管理的制定过程中，需要考虑医院的经济效益和病人的需求，将病人的需求纳入到目标管理中，并确保在实现目标的过程中，病人的需求得到充分的满足。
二、平衡计分卡在医院绩效管理中的应用平衡计分卡是将企业战略和战术行动相结合的绩效管理方法，其核心是建立一个平衡和完整的绩效指标体系，以反映各个方面的绩效表现，从而达到全局平衡，实现长期可持续性发展。
在医院绩效管理中，平衡计分卡可以将医院的战略目标和具体业务操作相结合，使医院能够更好地对绩效进行评估和衡量，从而实现每个部门的目标协调达成，并提供决策支持。
平衡计分卡可以从四个维度来考虑医院绩效的评估和衡量：财务、客户、内部流程和学习与成长。
医院可以通过平衡计分卡的应用，对每个维度的绩效进行评估和衡量，并制定相应的绩效管理措施，以实现医院的长期发展。
例如，在财务维度，医院可以通过考虑医疗服务的收入和支出，来衡量医院的经济效益；在客户维度，医院可以通过考虑患者的满意度，来衡量医院的服务质量；在内部流程维度，医院可以通过考虑医疗服务的流程，来衡量医院的服务绩效；而在学习与成长维度，医院可以通过考虑医护人员的培训和发展，来衡量医院的员工绩效，以实现医院人才的可持续发展。
[平衡计分卡方法要点]平衡计分卡实例解析
![[平衡计分卡方法要点]平衡计分卡实例解析](https://img.taocdn.com/s3/m/c12abfd716fc700abb68fce3.png)
（平衡计分卡）平衡计分卡实例解析平衡计分卡实例分析一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。
从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。
（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。
二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 什么是基于平衡计分卡的绩效考核？基于平衡计分卡的绩效考核是一种绩效管理方法，是通过建立一个多维度的绩效评价指标体系，来对组织或个人的绩效进行全面评估和监控的方法。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授Kaplan和诺顿提出的一种管理工具，它采用了四个不同的视角来评估绩效，包括财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
通过平衡计分卡，可以将公司的战略目标和具体绩效指标挂钩，确保各项指标之间的平衡和协调。
基于平衡计分卡的绩效考核是在这个框架下进行的，通过设定具体的绩效指标和目标，以及制定相应的绩效激励和奖惩机制，来激励员工为公司的整体目标贡献力量。
这种考核方法不仅关注了公司的财务表现，还考虑了其他方面的表现，包括顾客满意度、内部流程优化和员工学习成长等方面。
这样一套全面的考核系统能够更好地激发员工的工作积极性和创造力，提高整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境下，基于平衡计分卡的绩效考核已经成为许多公司的选择，以帮助他们更好地实现战略目标，提高竞争力。
1.2 为何选择基于平衡计分卡的绩效考核？选择基于平衡计分卡的绩效考核，是因为平衡计分卡能够帮助企业实现战略目标并提高绩效管理的效率和效果。
基于平衡计分卡的绩效考核可以帮助企业建立起一个全面的评价体系，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，这样可以更全面地评价企业的表现和发展。
平衡计分卡能够帮助企业将战略转化为具体的行动，通过设定明确的指标和目标，激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。
基于平衡计分卡的绩效考核可以促进企业不同部门之间的沟通与协作，使得各个部门之间的目标和利益得以统一，并最终实现整体绩效的提升。
选择基于平衡计分卡的绩效考核是为了帮助企业更好地制定战略、实现目标，并持续提升整体绩效水平。
1.3 本文内容概述本文将深入探讨基于平衡计分卡的绩效考核方法。
我们将介绍什么是基于平衡计分卡的绩效考核，探讨其定义和特点。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法引言在当代商业业务管理中，整体的绩效评估和控制非常重要。
而平衡计分卡作为一种多维度的绩效管理工具，在不同层级的组织中被广泛使用。
本文将详细论述平衡计分卡的内容、实施步骤和方法，以帮助管理者更好地理解和应用该工具。
一、平衡计分卡的内容平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的保罗·纳什（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于上世纪90年代初提出的一种绩效管理工具。
它基于四个不同的维度来评估和衡量组织的绩效，这四个维度分别是财务绩效、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
1.财务绩效：财务绩效是判断组织是否取得经济利润的衡量指标。
通过财务绩效，可以评估组织的盈利能力、财务稳定性和投资回报率等。
2.客户维度：客户维度关注组织如何满足客户的需求和期望。
这包括客户满意度、客户忠诚度和市场份额等指标。
通过关注客户维度，组织可以提高客户满意度，并增加市场份额。
3.内部业务流程维度：内部业务流程维度关注组织的核心业务流程。
通过优化内部业务流程，组织可以提高效率和质量，从而提升整体绩效。
4.学习与成长维度：学习与成长维度关注组织的学习能力和创新能力。
这包括员工培训、知识管理和组织文化等。
通过关注学习与成长维度，组织可以不断提升员工的技能和知识，促进创新和变革。
二、平衡计分卡的实施步骤与方法实施平衡计分卡可以帮助组织理解自身的业务目标和战略，并将其转化为可衡量的指标。
下面将详细介绍实施平衡计分卡的步骤和方法。
1. 确定战略目标第一步是明确组织的战略目标和愿景。
这需要与高层管理团队合作，确保所有相关方都参与其中。
战略目标应该具备可操作性和可度量性。
2. 明确衡量指标根据战略目标，确定每个维度下的关键衡量指标。
这些指标应该能够量化组织的绩效，并与战略目标保持良好的对应关系。
3. 确定目标值为每个衡量指标设定目标值。
这些目标值应该具备挑战性和可实现性，并与组织的战略目标一致。
案例分析—如何运用平衡计分卡进行战略管理
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
平衡计分卡方案
平衡计分卡方案概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，可用于测量和跟踪组织在不同方面的表现。
它以客户、财务、流程和学习与成长四个维度作为评估指标，通过对这些维度的定量评估，使组织能够全面了解其业务状况，并制定相应的战略计划和目标。
本文将介绍平衡计分卡方案的构建步骤和实施方法，并提供一些实际案例和建议，以帮助组织有效地使用平衡计分卡来追踪和改善绩效。
步骤以下是构建和实施平衡计分卡方案的基本步骤：1. 确定战略目标和愿景在使用平衡计分卡之前，组织需要先明确其战略目标和愿景。
这些目标和愿景应该与组织的使命和价值观保持一致，并能够驱动组织的发展和进步。
2. 确定评估维度和指标根据战略目标和愿景，确定适用于组织的评估维度和指标。
通常，平衡计分卡包括以下四个基本维度：•客户维度：衡量组织在满足客户需求和提供优质产品或服务方面的表现。
•财务维度：衡量组织在财务运营方面的表现，包括收入、利润、投资回报率等指标。
•流程维度：衡量组织内部业务流程的效率和效果，以确保产品或服务的交付质量。
•学习与成长维度：衡量组织在员工培训、技术创新和组织学习方面的表现，以支持未来的发展。
根据具体的业务需求和战略目标，可以对维度和指标进行调整和扩展。
3. 确定目标值和权重对于每个评估指标，确定目标值和相应的权重。
目标值是期望达到的表现水平，而权重则用于反映不同指标对总体绩效的重要性。
目标值和权重的确定应该基于实际数据和定量分析，同时需要考虑组织的战略优先级和资源可用性。
4. 设计测量和追踪机制为了能够实时监测和跟踪绩效，需要设计相应的测量和追踪机制。
这包括收集数据的方法和频率，以及数据分析和报告的方式。
测量和追踪机制应该能够提供准确、可靠和及时的数据，以便组织能够及时识别问题并采取相应的措施。
5. 分析和改进绩效定期分析和评估绩效数据，识别潜在问题和改进机会。
通过对绩效数据的分析，可以发现组织存在的短板，并提出相应的改进措施。
平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
它通过将战略目标分解为不同的维度，以及制定相应的指标和目标，帮助组织全面评估和监控其绩效表现。
平衡计分卡的方法不仅仅考虑财务绩效，还包括顾客、内部流程和学习与成长等方面的指标，从而实现全面的绩效管理。
平衡计分卡的方法将战略目标分为四个维度，分别是财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，组织需要制定相应的指标和目标，以评估和监控其绩效表现。
这些指标和目标相互关联，形成一个整体的绩效评估体系。
首先是财务维度，这是衡量组织财务表现的重要指标。
在这个维度中，组织需要制定财务目标，如增加收入、降低成本、提高利润率等。
通过监控财务指标，组织可以及时了解自己的财务状况，并采取相应的措施来改善。
其次是顾客维度，顾客是组织的核心利益相关方。
在这个维度中，组织需要关注顾客满意度、顾客忠诚度等指标。
通过了解顾客需求，提供优质的产品和服务，组织可以吸引更多的顾客，并提高市场份额。
第三个是内部流程维度，这是衡量组织运营效率和效果的指标。
在这个维度中，组织需要关注关键业务流程的改进，如供应链管理、生产过程等。
通过优化内部流程，组织可以提高工作效率，降低成本，并提供更好的产品和服务。
最后是学习与成长维度，这是衡量组织学习能力和创新能力的指标。
在这个维度中，组织需要关注员工的培训和发展、知识管理等方面。
通过不断学习和创新，组织可以适应市场变化，保持竞争优势。
平衡计分卡的方法将这四个维度相互关联，形成一个整体的绩效评估体系。
通过制定具体的指标和目标，组织可以全面评估自己的绩效表现，并及时采取相应的措施来改进。
同时，平衡计分卡也可以帮助组织将战略目标与操作层面的绩效评估相结合，使战略目标能够真正落地。
平衡计分卡是一种全面评估和监控组织绩效的管理工具。
通过制定财务、顾客、内部流程和学习与成长等维度的指标和目标，组织可以全面了解自己的绩效表现，并及时采取相应的措施来改进。
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运用平衡计分卡方法1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。
但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。
实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。
案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。
他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。
通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。
公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。
很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。
一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。
另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。
至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。
然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。
到底哪里不对呢？问题与分析我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；2. 没有具体的实施计划；3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；6. 员工不知道他们哪些地方需要改变；7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。
对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：1、公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？2、要成功实施商业战略，哪些方面需改进？3、什么是我们可能的机会？4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？5、运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？6、我们未来的战略重点应该是什么？明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到:1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素；2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。
指标包括：a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属于"滞后指标"，它告诉管理人员发生了什么。
驱动指标属于"超前指标（或领先指标）"，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。
b. 财务和非财务指标c. 内部和外部指标以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：财务角度1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。
2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。
新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。
他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。
结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。
客户角度1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。
他们对 "20/80"原则理解得很透彻。
因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。
管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。
2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。
内部流程角度1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。
新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。
2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。
学习/成长角度1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。
第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起。
2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。
从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。
战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。
但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。
平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。
部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。
这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。
第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。
绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。
绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。
它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。
系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于：1. 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长；3. 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标；5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。
平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。
许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。
然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。
用IT系统辅助平衡计分卡平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计，为中国公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算员工绩效奖金。
由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。
公司成功地实施了和业务全面挂钩的IT系统，能够灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活控制。
该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。