跨国公司经营管理论文(5篇)

跨国公司经营管理论文(5篇)

2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。

由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。

中国企业跨文化管理实例剖析

作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:

(一)诚信缺失且不兑现承诺

自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。在跨文化

管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

(二)措辞模糊

为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然临时平静了罢工,但也反映出双龙开头怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担忧上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担忧。

(三)忽视中韩文化差异

每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征打算了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和剧烈的民族心情。韩国的强势工会世界著名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有实行坚决有效的措施。面对突然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担忧中国在汽车制造上的

成本优势造成韩国汽车业的崩溃,罢工威逼自然成为他们表达心情的一个手段。

(四)错过文化整合的最佳机会

Olie和Bastin郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观,推断是非的标准,它能反抗来自外部企图转变它的强制力气。因此正式规范引起的摩擦往往不易转变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化沟通克服。技术规范则可通过人们技术学问的学习而获得,很简单转变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异,才能实行针对性的措施。进展文化认同需要跨国经营的管理人员进展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧,可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。

我国企业跨国经营的对象主要在于进展中国家、第三世界国家,跨国经营中的管理人员更要注意上述跨文化管理技巧与技能的培育。

(三)实施多元文化相容策略

多元文化相容策略包括文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略,当然前提是允很多元文化并存。文化的平行相容策略是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不相互排斥,反而互为补充。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的很多不足及其比较单调的单一性。隐去两者主体文化的和平相容策略是指,管理者在经营活动中刻意模糊母

国文化和东道国文化之间存在的巨大差异,以削减其子公司日常运作中产生“文化磨擦”,保留文化中比较平淡和微不足道的部分。

(四)进行跨文化管理培训以提高驻外管理人员的跨文化管理力量

目前,一些跨国公司经营失败的案例表明,外方员工在派遣到中国之前,对中国文化的了解较少,导致在中国“水土不服”,最终打道回府。另外,我国企业管理人员和员工,对于跨文化管理的理论、学问、方法比较生疏。这就有必要进行跨文化培训,造就一批高素养跨文化管理人员。企业跨国经营中,在东道国的文化环境中,要面临两种不同的适应策略。一是被人转变―追随文化策略;二是转变人―创新文化策略,即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在此过程中,最重要的环节是学习过程,即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言,其实力远不能与西方大公司相比拟,学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的熟悉、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可削减驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之快速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。

就我国现阶段而言,胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。人才是跨国公司最珍贵的资源,已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通力量差,对国外的文化(尤其是拉美、非洲等国家)了解偏少。这需要加强与国外的文化沟通与合作。企业要多与