人力资源 绩效考核 关键事件法概念
企业人力资源管理中的绩效考核分析
企业人力资源管理中的绩效考核分析绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作绩效进行全面评估，有助于企业对员工的绩效水平进行定量化分析，从而为企业提供决策支持和管理优化的依据。
下面将从绩效考核的概念、目的、方法和分析等方面进行分析。
一、绩效考核的概念绩效考核是指通过对员工工作表现的评估，以定量化的方式评价员工的工作情况，包括员工在一定时间内所完成的工作量、工作质量、工作效率以及工作态度等方面的综合评价。
二、绩效考核的目的1. 评估员工的工作业绩：通过对员工的绩效进行评估，可以客观地了解员工在工作中的表现，包括工作质量、效率、态度等方面，从而为企业提供决策支持。
2. 激励员工的工作积极性：通过设立绩效考核机制，可以激励员工的工作积极性，促使员工充分发挥自己的潜力，提高工作效果。
3. 为员工提供个人发展的机会：绩效考核可以帮助企业了解员工的优势和不足，为员工提供个人发展的机会和培训需求。
三、绩效考核的方法1. 计分法：根据员工的工作表现给予相应的分数，如完成工作任务的难度、工作质量、工作效率等进行评分，最后对各项得分进行综合评价。
2. 对比法：通过对员工的工作表现进行比较，找出表现最好和最差的员工，从而对员工的绩效进行评估。
3. 标准法：根据事先设定的评估标准，对员工的工作表现进行评价，如工作进度是否符合预期、工作质量是否达到标准等。
4. 管理者评估法：由直接上级对员工的工作表现进行评估，根据观察和经验判断，对员工的绩效进行评价。
总结：绩效考核是企业人力资源管理中不可或缺的环节，通过对员工的工作绩效进行全面评估，能够为企业提供决策支持和管理优化的依据。
绩效考核还可以激励员工的工作积极性，促使员工充分发挥个人潜力，为员工的个人发展提供机会。
绩效考核之关键事件法
绩效考核之关键事件法
一、关键事件法原理
关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。
当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。
在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。
二、关键事件法的运用
在运用关键事件法的时候，管理者将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。
然后在每六个月左右的时间里，管理者和下属员工见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。
三、关键事件法的优点
这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点:
1、提供了事实依据
为管理者向下属解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
2、考察依据是员工的长期表现
确保管理者在对下属的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现。
3、获得具体实例
保存一种动态的关键事件记录还可以使管理者获得一份关于下
属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
关键事件法常常用作等级评价技术的一种补充。
它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。
绩效考评的关键事件法名词解释
绩效考评的关键事件法名词解释
关键事件法是一种绩效考评方法，它通过对员工工作表现中最具代表性或最重要的事件进行记录和分析，以评估员工的工作绩效。
这些事件通常与工作目标、职责、行为准则和公司文化等相关。
该方法主要包括以下几个步骤：
1. 识别关键事件：确定与员工工作表现相关的关键事件，这些事件可以是成功完成的项目、解决问题的方式、客户服务方面的表现等。
2. 记录事件：对这些关键事件进行记录，包括事件发生的时间、地点、参与者、行动和结果等细节。
3. 分析事件：对记录的事件进行分析，评估员工在这些事件中的角色、表现和贡献，并与工作目标和绩效标准进行比较。
4. 提供反馈：向员工提供针对他们的工作表现的具体反馈和建议，帮助他们改进并进一步提高工作绩效。
关键事件法能够提供详细而又客观的数据，使绩效考评更加准确和公正，并为员工和管理者提供改进工作表现的具体指导。
企业人力资源管理中的绩效考核分析
企业人力资源管理中的绩效考核分析绩效考核是企业人力资源管理中非常重要的环节之一，它对于企业的发展和员工的个人发展都起着关键的作用。
本文将从绩效考核的概念、目的、方法和分析等方面进行详细的探讨，以期为企业人力资源管理者提供有益的参考。
一、绩效考核的概念绩效考核是指通过对员工在工作中所取得的成绩进行评估和分析，以此为依据对员工进行激励、奖惩和个人发展规划等方面的决策。
绩效考核的目的是为了提高员工的工作积极性和创造力，促进企业的发展和实现组织与个人的共同目标。
1.激励员工：通过对员工的绩效进行评估和激励，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和工作质量。
3.个人发展规划：通过绩效考核可以对员工的工作表现、能力和潜力进行评估，为员工的个人发展提供参考和指导，制定个人发展规划，使员工能够在公司的发展中实现个人的成长和发展。
1.量化评估方法：通过制定绩效指标和考核标准，对员工的工作进行量化评估，以此为依据对员工进行排名和奖惩。
3.360度评估方法：通过对员工的上级、下级、同级和客户等多方面进行评估，全面了解员工的能力、工作表现和潜力，以此为依据对员工进行奖惩和个人发展规划的决策。
2.绩效考核标准的分析：企业需要对绩效考核标准进行分析，了解绩效考核标准是否合理和科学，以此为依据对绩效考核标准进行调整和优化。
五、绩效考核的问题与对策1.主管评估主导：绩效考核中过于依赖主管评估，容易产生主观偏见。
应该建立多元评估体系，引入员工自评、同事评估和客户评估等方式，提高评估的客观性和公正性。
2.评估标准模糊：绩效考核标准不清晰，导致员工不知道如何去衡量自己的工作表现。
应该建立明确的绩效考核标准，让员工清楚地知道自己被评估的具体要求和指标。
3.奖惩机制不合理：绩效考核中的奖惩机制不合理，没有真正起到激励员工的作用。
应该建立科学有效的奖惩机制，让员工在绩效考核中有所依据，有所期待。
4.个人发展规划缺乏：绩效考核后没有为员工提供清晰的个人发展规划，导致员工没有明确的职业发展目标。
简述绩效考核方法的关键事件法
简述绩效考核方法的关键事件法嘿，咱今儿就来聊聊绩效考核方法里的关键事件法。
你说这关键事件法啊，就好像是一个神奇的魔法棒，能把员工工作中的那些关键时刻都给挑出来呢！咱先想想啊，平时工作中是不是总会有些特别的事儿发生呀？可能是成功解决了一个大难题，也可能是不小心犯了个小错误。
这关键事件法呢，就是专门盯着这些事儿呢！它可不关心那些平平常常、普普通通的日常工作，它要的是那些能让人一下子记住的关键时刻。
比如说吧，有个员工在面对一个超级棘手的客户时，凭借着自己的聪明才智和耐心，成功搞定了这个客户，让公司赢得了一笔大订单。
这就是个关键事件呀！或者说另一个员工在一个重要项目中，提出了一个超级棒的点子，直接推动了项目的进展。
这也是关键事件呀！那这些关键时刻有啥用呢？这用处可大了去啦！通过关键事件法，咱能清楚地看到每个员工的闪光点和不足之处。
这就好比是给每个员工都画了一幅画像，而且还是超级细致的那种。
咱能知道谁在关键时刻能挺身而出，谁又可能会在关键时刻掉链子。
这对于公司来说，是不是很重要啊？那当然啦！你想想看，如果公司要提拔员工，那肯定得找那些在关键时刻表现出色的呀，总不能找个平时表现平平，关键时刻还指望不上的吧？那不是给自己找麻烦嘛！而且通过关键事件法，还能给员工提供有针对性的反馈和培训呢。
如果一个员工总是在某些方面的关键时刻出问题，那咱就可以专门针对这些方面给他培训呀，让他变得更强。
那关键事件法就没有缺点吗？嘿，这世界上哪有十全十美的事儿呀！关键事件法可能会比较依赖于记忆和记录，如果当时没有及时把关键事件记下来，过后可能就忘了。
那可就亏大了呀！所以呀，用这个方法的时候，可得长点心，及时把那些重要的时刻都给记下来。
还有啊，有时候可能会因为一些主观因素，对关键事件的判断出现偏差。
比如说，一个领导特别喜欢某个员工，那可能就会把这个员工的一些普通事件也当成关键事件，这可不太公平呀！所以呀，在判断关键事件的时候，一定要客观公正，不能带太多个人感情色彩。
简述绩效考核方法的关键事件法
简述绩效考核方法的关键事件法关键信息项：
参与者：评估对象、评估者
考核周期：考核频率、考核时间段
关键事件：具体行为、成就、失败事件
评价标准：绩效指标、评分标准
数据记录：事件记录方式、记录频率
反馈机制：反馈时间、反馈方式
后续行动：改进措施、培训计划
签字确认：评估者、评估对象签名
协议书示例：
合同/协议书
甲方：____________________
乙方：____________________
一、合同编号：________________
二、合同签署日期：________年____月____日
三、合同有效期：自____年____月____日至____年____月____日
四、关键信息项：
参与者：甲方（评估者）、乙方（评估对象）
考核周期：每季度一次，考核时间段为每年1月、4月、7月、10月
关键事件：需记录乙方在考核周期内的具体行为、成就及失败事件
评价标准：按照设定的绩效指标进行评估，评分标准为15分
数据记录：甲方将每个关键事件记录在案，每月进行一次记录更新
反馈机制：考核后两周内，甲方需向乙方提供反馈，反馈方式为面对面会议
后续行动：如需改进，甲方可制定相应的培训计划，时间由双方协商确定
签字确认：考核结果经双方确认后，甲方与乙方需各自签字
五、其他条款：
本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。
未尽事宜，双方应本着友好协商的原则进行补充或修改。
甲方代表签字：________________
乙方代表签字：________________
日期：________年____月____日。
关键事件考评法的名词解释
关键事件考评法的名词解释关键事件考评法，简称KEI（Key Event Evaluation），是一种以事件为核心的综合考评方法。
它的主要目的是通过分析关键事件的发展历程、后果以及相关参与者的行为，评估事件的质量、效果和影响，从而为各方提供决策和改进的依据。
本文将从以下几个方面对关键事件考评法进行解释和探讨。
一、方法原理关键事件考评法是基于系统论、行为科学等多学科理论和方法构建而成的。
它以事件为研究对象，通过收集、整理、分析事件相关的数据和信息，构建事件的过程模型和影响模型，以便准确评估事件的关键节点、动力和结果。
此外，关键事件考评法还注重研究事件发生的背景、原因以及相关的风险控制和规划策略，以全面地理解和评价事件的复杂性和多样性。
二、关键事件考评过程关键事件考评法的过程可以大致分为四个步骤：事件定义和框架构建、数据收集与整理、事件分析和评估、报告和解释。
首先，需要明确定义关键事件的范围和框架，确定研究的目标和侧重点。
然后，通过多种途径收集和整理与事件相关的数据和信息，包括文献资料、采访、观察等。
接下来，将数据进行分类和分析，以揭示事件的关键节点、动力以及涉及方的行为和反应。
最后，将评估结果进行报告和解释，为相关决策者提供科学依据和建议。
三、关键事件考评的效果和意义关键事件考评法具有多重效果和意义。
首先，通过对事件的综合考评，可以深入了解事件的发展过程和相关因素，从而为规划和决策提供科学支撑。
其次，通过评估事件的质量和效果，有助于总结经验教训，推动组织和社会的学习和进步。
此外，关键事件考评法还可以发现潜在的风险和问题，并提出改进措施，提升事件的应对能力和管理水平。
最重要的是，关键事件考评法可以促进不同利益相关方之间的沟通和协调，实现共赢和可持续发展。
四、应用领域和案例分析关键事件考评法在各个领域都有广泛应用。
例如，在企业管理中，可以通过评估关键事件的影响和后果，来提升组织的竞争力和抗风险能力。
在公共事务领域，关键事件考评法可以用于评估政策的实施效果和社会反馈，为政府提供改进政策和提升服务水平的参考。
绩效考评工具之关键事件法
绩效考评工具之关键事件法绩效考评是企业管理中至关重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作绩效，发现问题并进行改进。
而关键事件法作为一种常用的绩效考评工具，被广泛应用于各个行业中。
本文将深入探讨关键事件法在绩效考评中的作用和应用。
一、关键事件法简介关键事件法，又称为行为描述法，是一种基于员工工作表现的评估方法。
该方法通过回顾关键性事件，明确员工的行为和绩效，以此作为评估指标，能够客观公正地评估员工的表现，为管理者提供决策参考。
二、关键事件法的基本原理关键事件法的基本原理是通过回顾关键事件，分析其对员工绩效的影响，进而评估员工的工作表现。
它要求评估者根据岗位要求和预先设定的绩效标准，收集员工在工作中取得的显著结果和关键事件，并对这些事件进行分析，以确定员工的优势、劣势和改进方向。
三、关键事件法的步骤1. 事件回顾：评估者与被评估者一起回顾过去的工作期间，尤其是那些显著的关键事件。
评估者通过提问和引导，帮助员工回忆起关键事件的细节，并记录下来。
2. 事件分类：将回顾得到的关键事件进行分类，体现员工在不同情境下的工作表现。
可以将事件分为正面事件、负面事件和中性事件，并对每类事件进行进一步分析。
3. 行为描述：评估者需要从关键事件中提取出员工的具体行为，而不仅仅是事件的结果。
行为描述应该具体、客观，并能够准确地反映员工的工作表现。
4. 绩效评估：根据每个关键事件的行为描述，评估者可以对员工的绩效进行评估，将其归入相应的绩效等级或绩效指标中。
5. 反馈与改进：评估者通过与员工讨论评估结果，给予肯定和建议，并一起制定改进计划。
这可以帮助员工认识到自己的优势和不足，并在未来的工作中取得更好的表现。
四、关键事件法的优势1. 客观公正：关键事件法基于具体的行为描述，避免了主观评价的偏见，更加客观公正地评估员工的绩效。
2. 明确标准：该方法要求评估者根据岗位要求和绩效标准，清楚地界定员工的行为和绩效，使评估结果具有可比性和一致性。
绩效考核方案流程及考评全解析绩效考评工具关键事件法如何实施关键事件法
2 关键事件法的准备工作
明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表k
Results
Action
管理学院人力资源管理
选取合适的关键事件
必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。
关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。
析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 .
管理学院人力资源管理
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1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
特定而明确原则
在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细
行为主体与动作原则
以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来 的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动
管理学院人力资源管理
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
充分准备 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因
管理学院人力资源管理
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
关键事件的记录一般采用STAR法， 也就是说，在记录一个事件时，从情 景、工作目标、实际行为和工作结果 等四个方面来进行。
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工
在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非 同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也 可以是消极的。
在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资
料，通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行分
人力资源管理中的绩效评估方法
人力资源管理中的绩效评估方法绩效评估是人力资源管理中至关重要的一个环节。
通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作情况，识别出高效工作的员工并激励他们，同时也可以揭示出工作不足的员工并采取相应的改进措施。
本文将介绍人力资源管理中常用的几种绩效评估方法。
第一章：目标管理法目标管理法是一种常见的绩效评估方法，它的核心思想是通过设定明确的工作目标来评估员工的绩效。
在实施目标管理法时，首先需要与员工共同设定工作目标，并明确目标的时限和完成标准。
在工作周期结束后，通过比较实际完成情况与设定目标的差距，可以客观地评估员工的绩效。
第二章：360度评估法360度评估法是一种多维度绩效评估方法，它不仅考核员工的上级评价，还包括同事、下属以及员工自评的评价。
通过多维度的评估，可以全面了解员工在不同角色中的表现。
同时，这种方法还可以促进组织中不同成员之间的交流与合作，提高工作效率。
第三章：关键事件法关键事件法是一种基于工作关键事件评估员工绩效的方法。
通过记录和分析员工在工作中遇到的关键事件以及应对方式和结果，可以评估员工的应变能力、解决问题的能力以及成果达成情况。
这种方法适用于需要强调员工能力和实际工作成果的岗位。
第四章：行为观察法行为观察法着重评估员工工作中的行为表现，注重员工在工作过程中所展示的态度、习惯和行为特点。
通过观察员工在工作中的沟通、合作、自律等方面的表现，可以客观地评估员工的绩效。
这种方法侧重发现和培养员工的专业素养和工作态度。
第五章：成本法成本法是一种利用经济数据评估员工绩效的方法。
通过对员工的工作成本、绩效贡献和经济效益进行评估，可以直观地反映员工在工作中的贡献度。
这种方法适用于需要明确经济效益的岗位，可以帮助企业合理配置资源和激励优秀员工。
第六章：加权平均法加权平均法是一种将不同绩效评估指标按照一定比例加权综合评估员工绩效的方法。
通过设定不同指标的权重，可以根据岗位需求和企业战略目标，对员工的各项绩效指标进行评估并得出综合绩效评分。
名词解释关键事件法
名词解释关键事件法：
所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。
显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之间造成差别的行为。
由主管在每个人做这些事时记录在案，这些记录为绩效评定提供了一个以行为为基础的出发点。
当然，不同被评价者的关键事件可能不能直接比较，所以事先可由人力资源专家准备一些标准化的关键事件。
有几个方面使关键事件法很成功：首先，它使主管不得不考虑下属在整个一年时间里所积累的关键事件，从而避免了评定中只关注最近有关绩效情况的倾向；其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进；再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多评定误差得以较好地控制。
赢在路上-关键事件法名词解释
《人力资源开发与管理》名词解释复习汇总1.人力资源：是指在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
P72.人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
P183.战略人力资源管理：是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。
（选：这个定义突出了四个含义：重要性；系统性；战略性；目标性）P284.职能人力资源管理：根据组织的任务目标，按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于他的规范性、专业性、从属性。
5.人力资源开发：是指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
P456.人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的过程。
（人力资源开发战略的特点：前瞻性；服务性；全局性；系统性；弹性；动态性。
）（和在一起可能出简答题）P507.工作设计：根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。
8.工作轮换：是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受严重损失。
9.工作扩大化：是扩大原有的工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。
10.实践锻炼法：是通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的。
11.工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职职格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
绩效考评的依据——关键事件法
绩效考评的依据——关键事件法大家好，本期为你分享的主题是“绩效考评的依据——关键事件法”。
关键事件法，由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。
关键事件法聚焦于岗位任职者的行为，因为行为可以有效观察和测量，所以最终形成的结论有理有据。
运用关键事件法，能够明确工作内容和职责，建立岗位素质模型和任职标准。
利用关键事件法进行岗位分析，可以由岗位分析人员对被分析岗位进行一定周期的观察，结合岗位绩效成绩进行对比研究，最终形成需要的成果。
此外，关键事件法还经常采用“行为事件访谈”法。
那么，关键事件法到底如何实施呢？本节内容就为大家介绍实施关键事件法的四个步骤。
关键事件法的实施一般需要识别关键事件、确认有效行为、挖掘岗位任职者素质以及形成研究分析报告四个步骤。
在识别关键事件这一步，首先要了解被分析岗位的工作职责，这部分内容可以参考现有岗位说明书或通过岗位分析人员的观察、访谈获取。
其次是要识别岗位工作中的关键事件，这部分工作一般采用面对面访谈的形式。
岗位分析人员可以详细了解岗位任职者在工作中与工作绩效相关的最成功的事件和最失败的事件，目的是让任职者完整、详细地描述至少4～6个关于关键事件的“故事”。
描述这几个问题的时候通常采用STAR原则。
STAR原则的主要是指情境、任务、行为和结果。
岗位任职者必须回答这样几个问题——在怎样的情境下开始工作？哪些因素导致了这样的情境？情境是变化的还是相对稳定的？岗位需要完成的任务和工作目标是什么？在这种情境下，为了完成工作任务和目标，举例说明你能想到或采取的行动有哪些？这些行为哪些是有效的？个人所具备的哪些素质和能力导致这种行为的产生？描述行为的具体实施过程和最后产生的结果是怎样的？通过这几个问题，岗位分析人员可以准确、有效地识别岗位工作的关键时间和核心工作职责。
员工绩效考核方法总结--关键事件法
员工绩效考核方法总结作者：李东健分类:绩效考核浏览:99评论人数25人【我来说两句】绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。
直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。
间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。
前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。
而后者正好相反。
在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。
1.报告法报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。
这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。
自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。
自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。
此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。
因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。
以提供主管参考。
自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。
一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，自己独立完成总结。
2.工作标准法（劳动定额法）制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。
绩效评估中的关键事件法
绩效评估中的关键事件法绩效评估是组织管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可以帮助组织了解员工的工作质量、效率和能力，并为员工提供改进和发展的机会。
在绩效评估中，关键事件法是一种常用的评估方法，它通过收集关键事件的信息来评估员工的表现。
本文将介绍关键事件法的定义、步骤以及其在绩效评估中的应用。
一、关键事件法的定义关键事件法是一种通过收集和分析员工工作中的关键事件来评估其绩效的方法，它关注员工在工作中的具体行为和成果，以此评估员工的工作表现。
关键事件法的核心理念是通过观察和记录关键事件，客观地评估员工的工作表现，并提供有针对性的反馈和改进建议。
二、关键事件法的步骤1. 事件选择：在关键事件法中，首先需要选择适当的事件进行评估。
关键事件应该是员工工作中具有重要意义的，能够真实反映员工的工作表现的事件。
这些事件可以是员工在工作中取得的成绩、面对挑战时的行为、解决问题的能力等。
2. 事件记录：当关键事件发生时，评估人员或直接上级应该及时记录事件的细节和背景，包括事件的时间、地点、参与者、员工的具体行为和表现等。
这些记录应该客观、准确，并避免主观评价或偏见的介入。
3. 事件分析：在关键事件记录完毕后，评估人员需要对事件进行分析和评估。
他们可以根据事实和数据对员工的工作表现进行客观的分析，并综合考虑员工在该事件中所展现的技能、能力、态度等因素。
4. 反馈和改进：关键事件法最重要的一步是反馈和改进。
评估人员应该将评估结果及时反馈给员工，指出其在关键事件中的优点和改进的方向。
同时，他们还应该帮助员工制定改进计划，提供必要的培训和发展支持，以促进员工的个人和职业成长。
三、关键事件法的应用关键事件法在绩效评估中有着广泛的应用，它能够帮助评估人员更全面、客观地评估员工的工作表现。
以下是关键事件法在绩效评估中的几个应用方面：1. 目标设定：通过收集和分析员工在工作中的关键事件，可以帮助评估人员和员工一起制定合理的工作目标。
人力资源管理中的绩效考核方法
人力资源管理中的绩效考核方法绩效考核作为人力资源管理的重要环节，能够评估员工的工作表现，并为企业提供决策和改进的依据。
本文将介绍几种常用的绩效考核方法。
一、360度评估法360度评估法是一种多角度评估员工绩效的方法，包括员工自评、同事评估、上级评估、下属评估以及客户评估等。
通过多方面的意见和反馈，能够获得全面的绩效信息，减少主观评价的偏差。
360度评估法能够提供全面的反馈，帮助员工了解自身在团队中的表现，促进个人成长和团队合作。
二、目标管理法目标管理法是一种将组织目标与个人目标相结合的绩效考核方法。
首先确定组织目标，然后制定符合目标的个人工作目标，通过定期对个人目标的评估，评估员工的工作表现。
目标管理法能够明确员工的职责和目标，激励员工努力实现目标，同时也能够衡量员工对组织目标的贡献程度。
三、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种将关键绩效指标与员工工作行为相结合的绩效考核方法。
通过明确的绩效指标来衡量员工的工作表现，如销售额、生产效率、质量指标等。
关键绩效指标法能够直接衡量员工对组织目标的实际贡献，便于管理者进行绩效评价和奖惩。
四、行为评定法行为评定法是一种将员工工作行为与绩效考核相结合的方法。
通过评估员工在工作中表现出的行为特点和工作态度，来评估员工的绩效。
行为评定法注重员工的工作态度和行为品质，能够促进员工良好的工作行为和工作习惯的养成。
五、结果导向法结果导向法是一种将工作结果与绩效考核相结合的方法。
通过评估员工的工作结果来评判绩效的好坏。
结果导向法强调员工的工作成果和实际贡献，能够直接反映员工的工作绩效和能力水平。
绩效考核旨在提高员工的工作表现和个人发展，促进企业的长期发展。
不同的考核方法适用于不同的岗位和组织类型。
在实际运用中，可以根据具体情况结合使用多种考核方法，以达到更有效的绩效评估。
同时，应该注重公正性和科学性，确保考核结果客观准确。
识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法：关键事件技术
识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法：关键事件技术关键事件技术—识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法3人力资源管理工具1.概念含义................................................................... .................................................................21.1.来源及含义................................................................... .................................................22.分析应用................................................................... .................................................................32.1.操作步骤................................................................... .....................................................32.2.信息收集................................................................... .....................................................42.3.应用要求................................................................... .....................................................52.4.应用程序................................................................... .....................................................52.5.应用范围................................................................... .....................................................52.6.运用注意事项................................................................... .............................................63.优点与局限性............................................................................................................................64.相关工具................................................................... .................................................................64.1.行为事件访谈法................................................................... .........................................64.1.1.概念含义................................................................... .........................................64.1.2.应用操作................................................................... .........................................74.2.行为锚定等级评价法................................................................... ...............................144.2.1.概念含义................................................................... .......................................144.2.2.应用步骤................................................................... .......................................144.2.3.优点与局限性................................................................... ...............................154.2.4.实例分析................................................................... .......................................155.参考书目................................................................... ...............................................................163人力资源管理工具1.概念含义1.1.来源及含义关键事件技术的英文全称是Critical Incident Technique，缩写为CIT。
关键事件法绩效考评方法
关键事件法绩效考评方法定义关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。
等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于S T A R英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。
他为什么要做这件事。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。
他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事，人很憔悴，也病了。
碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。
但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。
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关键事件法人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。
中文名关键事件法外文名Critical Incident Method缩写CIM别称关键事件技术英文别称critical incident technique别称缩写CIT概述关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
发展历程由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的1955年，J.弗拉纳根和R.伯恩斯报道了关键事件法用作评价和发展工作成绩的过程；1959年，F.赫茨伯格，1963年，P.史密斯和L.肯德尔创制了关键事件量表，包括有关行为的参照评估量表、综合标准量表和加权对照表等，推动了评估工作成绩的方法的发展；关键事件法M.布拉德在《行为期望量表发明者带来的有价值的副产品》一文中，介绍了关键事件法是怎样用于组织原则调查的。
此外，关键事件法还用于改进工作环境，注意生产安全和提高操作效率等领域。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重关键事件法点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
方法步骤下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
关键事件法第三个A是ACTION———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。
这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
运用关键事件分析法的步骤：（1）识别岗位关键事件。
运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键事件的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。
（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1，导致该关键事件发生的前提条件是什么？2，导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3，关键事件的发生过程和背景是什么？4，员工在关键事件中的行为表现是什么？5，关键事件发生后的结果如何？6，员工控制和把握关键事件的能力如何？（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
采用关键事件分析法，应注意：关键事件应具有岗位代表性。
关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少。
关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。
对关键事件的调查次数不宜太少。
应用场合在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。
比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
注意事项1、调查的期限不宜过短2、关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少3、正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇优缺点关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
关键事件法②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的）。
③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有三个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
三是不可单独作为考核工具。
必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。
方法改进为了克服CIT在鉴别平均绩效时的困难。
它的应用步骤如下：（1）让任职者鉴别“工作范围”。
工作范围的确定就如同树关键事件法立了一把“大伞”，伞下包含很多特定的任务组成部分。
比如：一名管理者的工作范围也许是“培训”，那么这个范围包含的专门任务有：使用正规或非正规的方式教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动；指导新员工适应工作和组织环境。
（2）工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平（优秀、一般、不及格）的典型事例或情况概要。
（3）工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等。
（4）工作分析人员写出工作说明。
尽管扩展的CIT法与传统的CIT法的共同之处都是以工作行为的鉴别为基础，而且都可以应用于绩效评估和培训中。
尽管扩展的CIT法所用的时间远多于传统的CIT法所用的时间，但扩展的CIT法确定能从任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等。
绩效管理主要体现在：第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。
管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。
这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。
在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。
“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。
但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。
但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。
比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。