企业并购理念和战略下
企业并购之战略规划与执行
企业并购之战略规划与执行在当今市场竞争日益激烈的情况下，企业并购已成为许多企业发展的必然选择。
然而，随着企业规模的壮大和业务范围的扩展，企业并购也变得更加困难，需要制定更加精细的战略规划和执行方案。
本文将探讨企业并购的战略规划和执行，帮助企业更好地进行并购活动。
一、战略规划1. 目标明确制定明确的并购目标是成功的关键，目标应该体现在企业日常经营计划中。
合并目标应当与企业长期计划一致，并能为企业带来某种价值。
一般来说，企业并购的目标可能包括增加市场份额、扩展目标市场、获得新技术或知识、实现成本和规模优势，以及增强公司的影响力等。
2. 分析市场现状和行业趋势在确定并购目标前，企业必须对市场现状进行详细分析。
分析市场环境包括了解市场发展趋势和竞争情况，以便在制定战略计划时进行紧密考虑。
同时，还需要了解并购操作在所在行业的法律和监管政策的限制和规定，以便得到必要的许可并遵守所有法律法规。
3. 确定并购策略制定并购策略包括评估现有的并购机会、确定并购方式、评估资金需求及融资计划等。
并购方式包括合并、收购、参股及竞争对手的收购等，企业应根据实际情况制定合适的并购策略。
同时，企业将根据其策略与资产、负债和业绩等项因素进行评估，以便确定相关资本的实际需求。
4. 制定并购计划和预算着重考虑到并购计划和预算，企业需要在制定计划和预算时确保能够支持该计划的流程或措施。
通过与及时的银行协调，制定好的计划也可以结盟部门之间的进程和定位问题。
二、战略执行1. 确定组织结构并购后，应对标准流程进行评估，包括人员规模、结构和工作职能分配等。
在并购后，新的组织结构必须能够适应并购公司的新业务流程和职能的需求。
2. 财务预算预算的全面性和实际性代表了成功的关键。
企业应当根据并购后的业务计划制定财务预算或预测。
后者可以包括并购后的业务计划，资本的维护及其他实际的预算项目，以便通过进行实际的控制、分析和优化而实现经济的盈利。
3. 员工管理员工配备及管理软件是被忽视的制定因素之一。
企业有哪些主要的并购策略
企业有哪些主要的并购策略一、引言随着市场竞争的加剧和经济全球化的加速，企业并购成为了一种重要的战略选择。
并购可以通过扩大规模、提高效率、优化资源配置等方式增强企业竞争力，但同时也存在很多风险和挑战。
因此，制定合适的并购策略对于企业来说非常重要。
本文将从企业并购的概念入手，分析企业进行并购的原因，并结合市场情况和实际案例，探讨企业有哪些主要的并购策略。
二、什么是企业并购？企业并购是指一个公司通过收购或合并另一个公司来扩大自己的规模、增强竞争力、优化资源配置等目的。
通常情况下，被收购或合并的公司会被纳入到收购方或合并方的经营体系中，并成为其子公司或部门。
三、为什么企业需要进行并购？1. 扩大规模通过收购或合并其他公司，可以快速扩大自己的规模。
这样可以进一步提高自身在市场上的份额和影响力。
2. 提高效率通过收购或合并其他公司，可以整合各自的资源和优势，提高生产效率和管理效率。
这样可以进一步降低成本、提高利润率。
3. 增强竞争力通过收购或合并其他公司，可以获得对方的技术、品牌、市场等优势，从而增强自身的竞争力。
4. 优化资源配置通过收购或合并其他公司，可以优化自身的资源配置，实现资源的最大化利用。
同时也可以避免重复投资和浪费。
四、企业并购策略1. 垂直整合垂直整合是指企业在同一产业链上进行收购或合并。
这种方式通常是为了控制供应链和价值链，从而降低成本、提高效率。
例如，一个汽车制造商收购了一个零部件供应商，以便更好地控制供应链和降低成本。
2. 水平整合水平整合是指企业在同一行业内进行收购或合并。
这种方式通常是为了扩大市场份额和增强竞争力。
例如，两个电子产品制造商之间的合并可以扩大市场份额，并且能够更好地抵御竞争对手的挑战。
3. 跨界整合跨界整合是指企业在不同行业之间进行收购或合并。
这种方式通常是为了实现资源的最大化利用和风险的分散。
例如，一个电子产品制造商收购一个化妆品公司，以便将其技术和品牌优势应用于不同的领域。
企业并购的全面整合策略
企业并购的全面整合策略近年来，随着全球经济的发展以及市场的趋于全球化，企业并购行为在全球各个经济体中都越来越受到重视，由于企业并购是企业成长和发展的重要方式，有助于加快企业的发展速度，而从全球经济角度看，企业并购是推动市场竞争和经济繁荣的重要排驱动力。
因此，企业如何制定高效的整合策略，达到并购目标，实现企业发展目标，成为当今影响企业发展的重要因素之一。
首先，企业并购前应充分深入、誊清彼此企业的相关信息。
在定位和选择企业进行并购之前，值得考虑的是：该企业能否与公司的使命及经营战略完全匹配？是否能真正实现双方的经济效益和价值提升？它的价值包括市场价值？根据公司自身的情况，在做出是否进行并购决策时，要深入分析对方企业背后的金来源、变现能力、管理能力、技术支持、产品性质和市场开拓等问题，实现双方的可持续发展。
其次，企业并购的真正目的在于提高企业的经营效益，从而取得持续经济效益。
因此，企业在进行并购时，必须考虑各项财务、法律、人力资源等对并购的影响，并对并购过程中可能出现的各种问题做好充分的准备，分析清楚可能和必要性后，采取有效措施，确保企业及双方利益得到有效保护。
此外，企业并购过程中也必需重视人力资源、管理和企业文化的整合，这对促进企业的发展及推动并购的成功至关重要。
在这一环节，企业需要解决这种不同文化背景下的管理方式以及选择和调整人力资源优先级等问题，并尽可能保持企业原有的文化，以保证整合的顺利进行。
最后，为确保企业并购取得成功，企业应重视后续整合管理，持续优化企业运营结构，应对整合过程中出现的问题，不断加强两侧企业的关联，充分利用市场资源，提高企业整体经营能力和盈利能力，以达到有效的并购目标。
综上所述，企业并购并非简单的财务事务，而是多方面的战略抉择，它要求企业经营者针对企业在市场竞争中的现状，根据自身情况，制定出合理、高效的整合策略，以求取最佳的并购效果。
只有完成了上述步骤，企业才能更加有力地在激烈的市场环境中实现自身的发展和提高竞争力，从而实现企业价值最大化。
企业并购的挑战与策略
企业并购的挑战与策略企业并购是指一个企业通过购买或合并其他公司的股权或资产来扩大规模、增强实力的战略行为。
随着市场竞争的加剧，企业并购日益成为企业发展的重要手段之一。
然而，企业并购也面临着诸多挑战。
本文将探讨企业并购所面临的挑战，并提出一些应对策略。
一、挑战分析1.1 价值评估挑战企业并购的成功与否很大程度上取决于对被并购企业的价值评估准确性。
然而，由于被并购企业的内部情况和市场环境等因素的复杂性，价值评估面临着较大的困难。
如果价值评估不准确，可能会导致并购后企业实际价值与预期相差甚远，进而造成资源浪费和利益损失。
1.2 文化整合挑战企业并购不仅仅是资本的整合，更是不同企业之间的文化整合。
被并购企业和并购方企业的文化差异可能导致员工之间的矛盾和冲突，进而对企业的整体运营产生负面影响。
文化整合挑战需要在并购策略中予以充分考虑，确保文化融合的顺利实施。
1.3 管理团队整合挑战企业并购涉及到两个企业之间的管理团队整合。
不同企业之间的管理风格和理念可能存在差异，进而影响整个并购过程及后续运营。
管理团队整合挑战需要在并购前期进行充分的沟通和协商，确保管理团队能够有效配合，实现资源整合和战略落地。
二、应对策略2.1 强化尽职调查为了解决价值评估挑战，企业在并购前应加强对被并购企业的尽职调查。
尽职调查可以帮助企业全面了解被并购企业的财务状况、市场地位以及潜在风险等因素，从而提供平衡和准确的评估。
2.2 文化融合为了应对文化整合挑战，企业在并购过程中应注重文化融合。
可以通过开展员工培训、组织文化活动、建立共同价值观等方式来促进被并购企业和并购方企业的文化融合。
此外，企业管理层应树立文化融合的重要性，发挥榜样作用。
2.3 有效管理团队整合为了应对管理团队整合挑战，企业在并购前期应积极开展管理团队的沟通和协商。
可以通过制定明确的管理团队整合方案、确定责任分工和工作目标等方式来确保管理团队间的有效配合。
此外，企业领导层应建立良好的沟通机制，及时解决困难和纠纷。
并购协同效应评估方法：从经营、财务、管理和战略角度分析
并购协同效应评估方法：从经营、财务、管理和战略角度分析如何评估公司并购的协同效应？公司并购是一种常见的战略手段，通过并购可以实现资源的优化配置、扩大市场份额、提高经济效益等目标。
然而，并购的成功与否并不是一蹴而就的，需要全面评估并购的协同效应。
本文将从经营协同、财务协同、管理协同和战略协同等方面，探讨如何评估公司并购的协同效应。
一、经营协同经营协同主要指的是公司并购后，通过共享资源、优化配置等方式，降低成本、提高收益的能力。
具体表现在以下几个方面：1.销售渠道协同：并购后，如果两个公司的销售渠道可以共享或整合，便可以降低销售成本，提高销售效率。
评估时，需要考虑双方销售渠道的互补性、市场份额以及潜在的客户群体。
2.采购渠道协同：通过并购，公司可以统一采购原材料、降低采购成本，并提高采购效率。
评估时，需要分析双方采购渠道的互补性、供应商关系以及原材料价格的波动情况。
3.人力资源协同：公司并购后，可以共享双方的人力资源，如技术人才、管理人员等。
这样可以降低人力成本，提高人才利用率。
评估时，需要分析双方人力资源的互补性、员工培训和发展的机会以及员工流失率等因素。
二、财务协同财务协同主要指的是公司并购后，通过优化财务结构、降低财务风险等方式，提高经济效益的能力。
具体表现在以下几个方面：1.降低成本：并购后，可以通过共享设备、减少重复开支等方式降低成本。
评估时，需要分析双方的设备利用率、开支结构以及成本节约潜力。
2.提高收益：并购后，可以通过扩大市场份额、提高产品定价等方式提高收益。
评估时，需要分析双方的市场份额、产品差异以及定价策略。
3.优化财务结构：并购后，可以通过调整资本结构、降低财务风险等方式优化财务结构。
评估时，需要分析双方的资本结构、偿债能力以及资金流动性。
三、管理协同管理协同主要指的是公司并购后，通过流程优化、提高效率等方式，实现管理资源的共享和优化配置。
具体表现在以下几个方面：1.流程优化：并购后，可以通过整合业务流程、优化管理环节等方式提高管理效率。
企业并购重组与营销战略
企业并购重组与营销战略一、企业并购重组的定义与背景企业并购重组是指两个或多个公司之间的合并、收购或分割，以实现扩大规模、提高效率、增强竞争力等战略目标的行为。
企业并购重组作为一种业务模式已经广泛运用于各个行业中，有助于企业进行战略调整、降低成本、增加利润并实现自身转型升级。
二、企业并购重组的营销策略1. 品牌整合企业并购重组后，如何统一品牌形象将成为一项重要的工作。
合并之后，各个品牌需要统一化设计，以达到更好的品牌认知度和市场占比。
企业可以借助营销资源整合增加营销力度，提高品牌知名度和美誉度。
如，2016年德邦物流完成的重磅并购案——中铁快运的收购案例，德邦物流采取了全新的品牌整合策略，以保证品牌的一致性，提高品牌综合实力。
2. 市场划分企业并购重组后有可能会产生业务重叠和市场竞争的现象，如何在市场上进行有效的划分是非常必要的。
市场划分的目的是为了避免相互冲突，也能更好地满足不同消费者的需求。
以P&G收购葛兰素史克营养品业务为例，P&G对于GSK营养品业务的收购，并非将GSK营养品业务全部整合到P&G的产品线中，而是建立了一个新公司进行管理，并将产品进行市场细分，P&G主要做“减肥”方面的产品，而GSK主攻“增肌”，从而有效避免了互相竞争的现象。
3. 资源整合企业并购重组后能够利用原有资源的优势和先进技术，达到资源整合提高效率。
如，母公司通过并购子公司，可在合并后形成一条龙式的产业链，实现从资金、技术、贸易等方面的资源汇集，促进生产效率和产品品质的提高。
以顺丰收购宅急送为例，顺丰与宅急送的业务有部分重叠，但是又有各自的独特优势。
通过顺丰将宅急送进行资本整合，以及品牌推广，形成了统一的品牌形象，优化仓储物流、订单处理、运输配送等环节，实现了快递服务质量的提高，提高了用户快递体验和顺丰快递市场占比。
4. 经营策略协同企业并购重组之后，经营策略也需要得到相应的优化，以营造良好的市场氛围和品牌形象，建立更有效率的管理模式和市场营销策略。
企业并购的战略意义
企业并购的战略意义企业并购指的是一家企业通过收购或合并其他企业来扩大规模、增强竞争力的战略行为。
并购对企业具有重要的战略意义，如下所述。
1.扩大市场份额：通过收购或合并其他企业，可以快速扩大企业的市场份额。
这样一来，企业可以获得更多的客户和销售渠道，进一步巩固自己在市场中的地位。
2.提高竞争力：并购可以使企业拥有更多的资源和能力，从而提高竞争力。
通过收购具有先进技术、研发能力或市场份额的企业，企业可以更好地满足市场需求，增强在行业内的竞争能力。
3.实现资源整合：企业并购可以实现资源的整合和优化配置。
通过整合各个方面的资源，企业可以实现规模经济效益，降低成本，提高效率。
4.创造价值与增加利润：并购可以帮助企业实现增值与利润的增长。
通过增加企业规模和市场份额，企业可以实现更高的销售额和利润，从而为股东创造更大的价值。
5.拓展新市场与扩大产品线：通过并购，企业可以进入新的市场或扩大现有市场的产品线。
这样一来，企业可以扩大自己的业务范围，降低市场风险，并为未来的增长打下良好的基础。
6.实现战略目标：并购可以帮助企业实现战略目标。
通过收购或合并其他企业，企业可以实现市场占有率的增加、技术能力的提升、品牌影响力的扩大等战略目标，从而为企业的长期发展提供更好的支持。
7.融合优势资源：通过并购，企业可以融合各方面的优势资源，从而更好地满足市场需求。
例如，通过并购具有先进技术的企业，可以提高企业自身的创新能力，并开发出更具竞争力的产品和服务。
8.降低风险：并购可以帮助企业降低市场风险。
通过在竞争者中取得优势地位或实现多元化经营，企业可以降低经营风险，并提高自身的抗风险能力。
总结起来，企业并购的战略意义是扩大市场份额、提高竞争力、实现资源整合、增加利润、拓展新市场、实现战略目标、融合优势资源和降低风险。
通过并购，企业可以快速实现规模扩大和资源整合，为企业的长期发展提供更好的支持。
企业并购的战略分析
企业并购的战略分析随着市场的不断竞争，企业并购已成为许多企业扩大规模、提升竞争力的重要战略手段。
在这个过程中，企业不仅需要考虑到市场需求和产品竞争力，还需要进行战略分析，综合考虑商业、财务和运营等多个方面因素。
本文将从企业并购的目的、风险和战略选择等方面，分析企业并购的战略分析。
一、企业并购的目的企业并购的目的有很多种，其中包括扩大规模、拓展市场、提升竞争力、削减成本、增强品牌影响力等。
企业并购旨在让企业的价值相关性达到最优化状态，从而实现利益的最大化与企业长期稳健的发展。
从企业的角度来看，企业并购能够以更加经济高效的方式，获取市场与用户渠道、管理经验、工作流程等方面的优势。
从客户的角度来看，企业并购后，企业可以做到更高效的自我管理和更具竞争力的产品和服务。
企业并购的核心在于将产业链中的不同环节进行整合，使得产业链中的价值链实现协同并降低成本，所以企业并购成功与否和企业自身的目的表达密不可分。
二、企业并购的风险企业并购的风险是企业在并购过程中最需要关注的方面，主要包括投资风险、财务风险、管理风险、市场风险等。
投资风险是由于不同业务或企业文化的冲突、未知市场其潜力的不确定性、管理观念的差异等，而出现的失败。
财务风险主要涉及到资金管理的风险，包括财务结算、债务再融资等。
管理风险是企业并购成功与否的关键，管理不力很有可能导致并购失败。
市场风险是由于市场不稳定性、时空差异（如物流，生产周期等）等因素而导致的失败。
企业并购的风险不容小视，企业需要对并购风险进行评估，制定合理的风险控制措施，降低风险的发生。
三、企业并购的战略选择企业并购的战略选择主要包括产品、市场、规模、地域等方面的考虑。
在并购策略的选择中，需要考虑各种因素，包括产业特征、市场动态、竞争格局、估值水平等。
如果企业在市场领域创新力强，与美国硅谷等创新性区域合作是一个好的选择，可以将资源花费在技术研发和新产品开发上，从而保证并购的卓越优秀。
如以做数据分析：名为①Timeful、②Mentalnote和③Behavio的初创公司，在2015年分别被谷歌收购。
企业并购与重组的策略与管理
企业并购与重组的策略与管理一、企业并购与重组的概念企业并购与重组是指企业之间的合并与整合，旨在实现资源的优化配置，促进企业发展。
企业并购指的是两个或多个企业间相互合并，形成一个更强大的企业组织。
而企业重组指的是已存在的企业拆分、分割或合并，进而形成新的企业结构。
二、企业并购与重组的动因企业并购与重组的动因可归纳为以下几点：1. 实现经济规模：通过企业并购与重组，实现规模优势，降低成本，提高市场份额，增加竞争优势。
2. 拓展业务领域：企业之间的合并或重组可实现业务领域扩张，使企业能够进入新的市场或业务领域。
3. 资源整合：企业资产与人力资源整合，提高管理效率，减少浪费，实现资源的最佳配置。
4. 实现多元化战略：通过并购或重组，企业可以拓展市场与业务领域，实现多元化战略，减少经营风险。
三、企业并购与重组的策略1. 定位确定：企业并购与重组的定位非常重要，必须针对市场、竞争、品牌、地理位置等因素进行分析，明确企业目标，找准定位。
2. 评估分析：在决定是否进行并购重组之前，需要对目标企业的经济状况、市场地位、现有负债、管理制度等进行评估分析。
3. 资金筹措：进行并购与重组，需要有足够的资金，应提前做好资金确保措施，如借贷、筹资等方式。
4. 调研考察：在进行并购与重组之前，应对目标企业进行充分考察、调研，了解目标企业的经济状况、管理制度等的情况，以便制定相应的对策。
5. 协同整合：并购与重组后，需要对企业资产、人力资源、管理制度进行整合再造，实现资源整合，提高企业管理效率。
四、企业并购与重组的管理1. 人员交流：企业并购与重组过程中，人员交流是重要环节，目标企业与并购企业之间应建立顺畅的沟通渠道，建立友好的合作关系。
2. 组织架构：企业并购与重组后，企业架构需要重新调整，整合企业人员，重构企业组织架构以适应企业经营管理需要。
3. 经营策略：企业并购与重组后，需要制定适应企业战略目标的经营策略，提高企业发展的整体效率。
并购与企业发展战略
并购与企业发展战略并购与企业发展战略引言企业并购作为一种重要的发展战略手段，旨在通过收购其他企业来扩大自身规模、增强市场竞争力和提升经济效益。
本文将探讨并购对企业发展战略的影响，同时分析并购过程中需要注意的关键因素。
1. 并购对企业发展战略的意义并购作为一种外部增长战略，为企业提供了快速实现规模经济、资源整合和市场拓展的机会。
通过并购，企业能够迅速获取目标企业的技术、品牌、渠道和人才等资源，从而加快自身发展速度。
并购还有助于企业在市场竞争中取得优势地位，提高市场份额和利润率。
2. 并购战略的选择与定位在进行并购前，企业需要明确自身的发展目标，并根据实际情况选择并购方式。
并购方式可以分为垂直型、水平型和多元化等几种。
垂直型并购主要是为了获取上下游企业的资源和产业链的延伸；水平型并购则是通过收购竞争对手来增强市场份额；而多元化并购则是为了拓展新的业务领域。
企业还需根据自身实力和发展需求，在并购过程中明确目标企业的定位，确保并购对企业发展战略的契合度。
3. 并购过程中的关键因素3.1. 资产评估与价值确定在进行并购时，准确评估目标企业的资产和负债情况，确定其合理的价值。
企业需要综合考虑目标企业的运营状况、市场地位、财务状况等各个方面的因素，以确保并购交易的合理性和可持续性。
3.2. 风险识别与规避并购过程中，企业需要充分识别并评估各种风险，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
同时，采取相应的风险规避策略，如购买保险、签订充分的合同，以降低并购带来的潜在风险。
3.3. 合作整合与文化融合并购完成后，企业需要进行合作整合，将双方的资源和运营方式进行有效整合，以实现协同效应。
在整合过程中，企业应重视企业文化的融合，建立良好的沟通与协作机制，化解文化差异带来的障碍。
4. 并购对企业战略管理的影响并购对企业战略管理带来深远影响。
通过并购，企业可以优化资源配置，提高市场竞争力；同时，也需要加强对目标企业的管理，确保并购后的整合和运营能够顺利进行。
企业并购的战略分析
企业并购的战略分析企业并购指的是在商业领域中，一个公司通过收购或兼并另一个公司的股权或资产来扩大自己的规模与市场份额。
并购作为一种重要的企业战略，不仅可以快速实现企业的快速增长，而且在资源整合、提升市场竞争力等方面都具有重要价值。
在本文中，笔者将从市场形势、资金运作、综合竞争力等多个角度分析企业并购的战略分析，以期为读者提供参考与启发。
一、市场形势企业并购，首先需要考虑的是市场形势。
如果全行业处于萎靡或萎缩阶段，那么再优秀的企业也难以扭转整个领域的发展趋势。
相反，如果整个行业处于快速成长的阶段，那么企业并购的机会就更多。
此外，不同行业所处的市场形势也是不同的，需要精准把握。
比如，新兴科技行业的爆发期需要提前抢占资源，而传统制造业的竞争则需要考虑成本和规模等因素。
二、资金运作除了市场形势，资金运作也是企业并购的核心。
并购需要大量资金投入，而企业的自有资金、股权融资、债务融资等多种手段都可以提供资金。
其中，股权融资比较常见，但是需要注意股权比例掌控，以免失去控制权。
债务融资则需要谨慎评估自身的偿债能力和借贷成本，以免拖累整个企业的经营发展。
此外，涉及跨国并购等牵涉到多种货币的情况下，更要注意汇率风险的影响。
三、综合竞争力除了资金运作，企业并购还需要考虑自身的综合竞争力。
在并购前，企业需要充分评估自身核心优势、能力和短板，进而梳理出适合的并购对象。
比如，一个拥有雄厚技术实力但市场占有率较低的企业就可以考虑收购一个市场占有率高但技术实力薄弱的企业。
如果自身和并购对象的优势互补，那么合并后的企业就可以快速壮大，实现规模效应。
四、文化衔接除了资金运作和综合竞争力，企业并购还需要考虑文化衔接。
企业文化是一个企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、理念、经营方式等方面。
在并购前，企业应该充分评估自己和并购对象的企业文化衔接程度，以免出现文化冲突和人员流失等问题。
如果文化衔接度比较高，那么合并后的企业就可以更好地实现人员整合和工作协同，以实现更优秀的绩效。
企业并购的战略意义
企业并购的战略意义企业并购是指一个企业通过购买或兼并其他企业来扩大规模、增强竞争力、实现战略目标的行为。
在现代商业竞争激烈的环境下，企业并购已经成为企业发展战略中的重要手段之一、以下将从多个角度介绍企业并购的战略意义。
1.扩大市场份额和增强竞争力企业并购可以通过购买或兼并其他企业来扩大市场份额，进而增加企业的规模和影响力。
通过并购扩展市场，企业可以进一步加强自己在业内的地位，提高竞争力，更好地抵御竞争对手的压力。
2.实现资源的整合和优化利用企业并购可以帮助企业实现资源的整合和优化利用。
通过并购，企业可以获得其他企业的资源，包括人员、技术、品牌、渠道等，从而整合和利用这些资源来推动企业的发展。
并购可以提高资源的利用效率，降低成本，提高收益。
3.实现业务的多元化发展4.获取创新能力和技术优势通过并购，企业可以获得其他企业的创新能力和技术优势。
在现代经济中，创新能力和技术优势是企业保持竞争力和实现可持续发展的重要因素。
通过并购获取创新能力和技术优势，可以帮助企业在技术上领先于竞争对手，推动企业不断创新和进步。
5.实现成本节约和规模经济效益企业并购可以通过实现规模经济效益和成本节约来提高企业的竞争力和盈利能力。
通过并购，企业可以降低采购成本、生产成本、销售成本和管理成本等，实现规模经济效益；同时，通过整合和优化资源，减少重复投资和浪费，实现成本节约。
6.提升企业价值和品牌形象企业并购可以提升企业的价值和品牌形象。
通过并购，企业可以增加自己的品牌知名度和市场份额，提升企业形象和声誉。
并购成功的企业往往能够获得市场的认可和股东的支持，进一步提升企业的价值。
总结而言，企业并购具有重要的战略意义。
通过并购，企业可以扩大市场份额并增强竞争力，实现资源的整合和优化利用，实现业务的多元化发展，获取创新能力和技术优势，实现成本节约和规模经济效益，提升企业价值和品牌形象。
因此，企业并购已经成为现代企业发展战略中不可或缺的一部分。
企业有哪些主要的并购策略
企业并购策略1. 概述并购是指企业通过购买或合并其他企业来扩大规模或增加市场份额的战略行为。
在当前全球化竞争的商业环境下，越来越多的企业选择并购作为一种有效的增长策略。
企业在进行并购决策时，需要考虑多种因素，包括目标企业的战略契合度、财务状况、法律风险等。
本文将介绍企业常用的一些主要并购策略。
2. 垂直整合垂直整合是指企业通过收购或合并供应商或分销商，以控制整个供应链或销售渠道。
这种并购策略可以实现生产和供应链的整合，提高效率和降低成本。
垂直整合还可以帮助企业加强对市场的控制力，提升竞争力。
2.1 向上垂直整合向上垂直整合是指企业购买或合并其供应商。
通过向上垂直整合，企业可以控制供应链的关键环节，确保供应稳定和质量可靠。
此外，向上垂直整合还可以降低成本，提高生产效率。
2.2 向下垂直整合向下垂直整合是指企业购买或合并其分销商或销售渠道。
通过向下垂直整合，企业可以更好地控制销售环节，提高产品的市场份额和利润率。
同时，向下垂直整合还可以实现对销售渠道的优化和整合，提升企业的市场竞争力。
3. 水平整合水平整合是指企业通过收购或合并竞争对手来扩大市场份额或实现规模效益。
水平整合可以帮助企业在同一行业内扩大规模和市场份额，减少竞争对手的数量，提高市场集中度。
异业整合是指企业通过收购或合并不同行业的企业来实现战略转型或开拓新市场。
异业整合可以帮助企业进入新的市场领域，以降低对原有市场的依赖，实现多元化和风险分散。
4.1 垂直扩展垂直扩展是指企业通过收购或合并与其现有业务相关但属于不同产业链环节的企业。
通过垂直扩展，企业可以延伸其价值链，提供更多的产品或服务，满足消费者多样化的需求。
4.2 横向扩展横向扩展是指企业通过收购或合并与其现有业务相似或相关的企业。
通过横向扩展，企业可以扩大市场份额，增加产品线，实现规模效益。
此外，横向扩展还可以帮助企业在技术、品牌等方面实现互补，提升竞争力。
4.3 跨领域扩展跨领域扩展是指企业通过收购或合并与其现有业务完全不同的企业。
企业并购模式与策略
企业并购模式与策略企业并购是指企业为获取资源、市场份额、技术或其他优势而通过购买其他公司的股权或资产的行为。
企业并购模式和策略是指企业在进行并购时选择的方式和方法，以及为实现并购目标而采取的具体举措和策略。
一、企业并购模式：1.水平并购：指两个或多个同一行业的企业之间的合并或收购。
水平并购可以加强企业领域内的竞争能力，提高市场份额，同时实现规模效应和资源整合。
2.垂直并购：指一个企业收购或合并其与其供应商或客户之间的企业。
垂直并购可以实现供应链的整合，降低成本，提高效益。
3.兼并：指两个或多个不同行业之间的企业发生合并或收购。
兼并可以实现多元化经营，扩大企业的经营范围和市场份额。
4.集团化并购：指一个集团公司收购或合并其他公司。
通过集团化并购，可以整合集团内的资源和能力，实现资源优化配置。
二、企业并购策略：1.经济效益：企业进行并购的首要目标是实现经济效益，即通过并购获取更多的资源、市场份额和技术，提高企业的盈利能力和竞争力。
2.市场扩张：通过并购可以快速扩大企业在市场中的份额和规模，提升企业在行业中的地位，进而获取更多的市场机会。
3.技术引进：通过并购可以获取到先进的技术和知识，提升企业的研发和创新能力，增强企业在行业中的技术竞争力。
4.资源整合：通过并购可以整合企业的资源，如人力资源、技术资源和财务资源等，实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
5.风险分散：通过并购可以降低企业的经营风险，通过多元化经营来分散风险，提高企业的抗风险能力。
6.跨国扩张：通过并购可以在国际市场上快速扩张，进入新的市场，获取新的机会和资源。
企业在进行并购时需要考虑以下几个方面：1.目标企业的选择：企业在进行并购时需要根据自身的发展战略和需求，选择适合的目标企业。
目标企业应具备良好的市场地位、技术能力和资源优势。
2.并购资金的筹措：企业需要充分评估并购所需的资金规模，并通过多种渠道筹措资金，确保并购的顺利进行。
3.法律法规的遵守：企业在进行并购时需要遵守相关的法律法规，如反垄断法、公司法等，确保并购的合法性和合规性。
企业并购、重组的基本理论
企业并购、重组的基本理论企业并购和重组是指通过收购、兼并或重组等手段来实现企业资源的重组和优化配置，以实现规模效应、提高竞争力、拓展市场和实现战略目标等。
一、企业并购的基本理论1. 规模经济理论：企业并购可以实现规模效应，通过吸收合并的企业的规模，扩大生产规模和销售规模，降低单位成本，提高效率。
规模经济理论认为，企业规模的扩大可以带来固定成本的分摊，使企业能够实现更高的产出和利润。
2. 产业链整合理论：通过并购，可以实现产业链的整合，即将原本分散的产业链上的企业进行整合，统一管理和协调生产和供应，实现资源优化配置，提高整个产业链的竞争力。
3. 市场占有率理论：通过并购，可以实现市场份额的提升，增强企业在市场上的话语权和议价能力。
市场占有率理论认为，企业的市场份额越大，其在市场上的地位越稳固，能够抵抗竞争和压力，实现更高的利润。
4. 资源整合理论：通过并购，可以实现企业资源的整合和优化配置，将各个资源进行整合和协调，实现资源的互补和优势互补，提高企业的综合竞争力。
5. 风险分散理论：通过并购，可以实现企业风险的分散，降低企业面临的风险。
风险分散理论认为，企业并购可以将不同企业面临的风险分散到不同的领域和业务中，降低企业面临的风险。
二、企业重组的基本理论1. 经营战略理论：企业重组可以使企业调整战略，实现战略目标。
通过重组，企业可以剥离不符合自身战略定位的部分，增强自身核心竞争力，实现战略目标的调整和优化。
2. 资本结构理论：企业重组可以优化企业的资本结构，实现资产负债表的平衡和稳健。
通过重组，可以实现资产负债表的优化，降低负债率，提高企业的偿债能力和运营能力。
3. 经济增长理论：企业重组可以促进经济增长，推动产业发展。
通过重组，企业可以整合和优化资源，提高资源利用效率，促进经济增长和产业发展。
4. 管理能力理论：企业重组可以提升企业的管理能力，优化企业的组织结构和管理模式。
通过重组，可以实现管理能力的整合和提升，提高企业的运营效率和管理水平。
企业并购方案
企业并购方案企业并购是指一家企业收购另一家企业，并将两家企业合并为一家。
企业并购通常是为了扩大企业规模、增强市场竞争力、实现资源整合或追求战略目标等原因而进行的。
下面是一个企业并购方案的例子，共计700字。
企业并购方案一、背景介绍公司A是一家拥有先进制造工艺和技术的高端制造企业，拥有优秀的研发团队和稳定的客户群体。
公司A在市场上享有良好的声誉，并具备较高的市场份额。
然而，由于市场竞争激烈，公司A需要进一步扩大公司规模和增强市场竞争力。
同时，公司B是一家拥有先进技术和全球销售网络的跨国公司，具备丰富的市场资源和全球化的运营经验。
基于双方的共同利益和发展需求，公司A计划收购公司B。
二、目标与战略1. 目标：通过收购公司B，实现公司A的规模扩大、市场份额增加以及全球化运营能力提升，进而增强公司在国际市场上的竞争力。
2. 战略：整合公司A和公司B的资源和优势，共同开拓新的市场，强化产品研发能力，提高品牌认知度和市场占有率。
三、收购方案1. 收购方式：通过发行新的股份，对公司B进行收购，并将两家公司合并为一家新的公司。
2. 收购条件：公司A拥有足够的资金实力、技术实力和市场影响力，能够满足公司B的经营需求，并得到公司B的认可。
3. 收购定价：基于公司B的市场估值和未来发展潜力，制定合理的收购价格，并根据公司的财务状况进行谈判和协商。
4. 收购安排：制定详细的时间表和流程，确定收购的筹资方案，进行尽职调查和合规审查，确保收购的顺利进行。
四、整合方案1. 组织架构整合：根据收购后的整体发展战略，对公司A和公司B的组织架构进行调整和合并，明确各个职能部门的职责和角色。
2. 人员整合：根据各个职能部门的需求和工作要求，对公司A 和公司B的员工进行人事调整和安置，确保员工的合理安排和平稳过渡。
3. 资产整合：对公司A和公司B的资产进行评估和整合，优化资源配置，降低运营成本，提高生产效率和质量。
4. 品牌整合：利用公司A和公司B各自的品牌优势，建立新的品牌形象，提高品牌知名度和市场竞争力。
企业并购的重要性及战略意义
企业并购的重要性及战略意义企业并购是指一家企业通过购买或兼并另一家企业来扩大自己的规模、增加市场份额或获取其他资源的行为。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为重要的战略手段，下面将从几个方面分析企业并购的重要性及战略意义。
首先，企业并购可以迅速增强市场竞争力。
通过并购，一家企业可以获取另一家企业的客户资源、渠道资源等，从而扩大自己的市场份额。
特别是在行业竞争激烈的情况下，通过并购来实现规模经济，降低成本，可以获得更高的利润空间，提高企业的市场竞争力。
其次，企业并购可以加速技术创新和研发能力。
通过并购，企业可以获取另一家企业的研发成果、专利技术以及技术人才，从而在技术上实现突破和创新。
并购可以帮助企业快速获取先进的技术和产品，缩短研发周期，从而更好地满足市场需求，提升企业的竞争力。
第三，企业并购可以实现资源整合和优化配置。
通过并购，一家企业可以整合两家企业的资源，减少冗余，优化资源配置。
例如，合并后的企业可以整合生产设备、库存等物质资源，共同利用人员、品牌等非物质资源，从而实现规模效益的最大化。
并购还可以实现资源互补，弥补双方在技术、人才、市场渠道等方面的不足，实现资源的优化配置。
第四，企业并购可以拓展国际市场。
在全球化经济的背景下，通过并购可以迅速进入新的国际市场。
企业可以通过收购当地企业或与跨国公司合作，获得其在国际市场上的品牌影响力和渠道资源，从而减少进入新市场的障碍。
并购可以帮助企业拓展海外业务，扩大销售范围，实现国际化发展。
最后，企业并购可以实现价值最大化。
通过合并或收购其他企业，企业可以实现规模的快速扩张，增加营业额和利润。
并购还可以促使企业实现资源的整合和优化配置，降低成本，提高效益。
通过并购，企业可以实现战略目标的快速实现，提升企业的价值和市场地位。
综上所述，企业并购具有重要的战略意义和价值。
它可以帮助企业迅速增强市场竞争力，加速技术创新，实现资源整合和优化配置，拓展国际市场，并最终实现企业的价值最大化。
企业并购的战略规划
企业并购的战略规划在竞争激烈的市场环境下，企业并购成为了许多企业实现快速发展的重要手段。
然而，并购需要详细规划与谨慎决策，以确保成功实施并最大化利益。
本文将探讨企业并购的战略规划，并针对并购过程中的关键环节进行分析和讨论。
一、并购目标确定企业进行并购前，首要任务是明确并购目标。
目标的选择要基于公司战略规划与市场需求，以确保并购后的协同效应与战略价值最大化。
1.1 定位目标公司目标公司的选择是并购成功的基础。
企业可以通过多种方式来确定目标公司，比如市场调研、参考同行业企业实践以及专业机构提供的信息和建议等。
在选择目标公司时，要考虑以下几个方面：（1）战略契合度：目标公司是否与企业的核心竞争力和发展方向相符合，是否能够实现协同效应的进一步提升。
（2）财务状况：目标公司的财务状况是否良好，是否符合企业的财务要求。
（3）行业背景：目标公司所处行业的发展前景如何，是否与企业的现有业务产生冲突。
（4）文化匹配度：目标公司的组织文化是否与企业相符合，是否能够顺利整合。
1.2 制定并购策略在确定目标公司后，企业需要制定并购策略，以确保并购过程的顺利进行。
并购策略包括并购方式的选择、交易结构的设计、估值方法的确定等。
在制定并购策略时，需考虑以下几个因素：（1）合作方式：是采取股权并购、资产并购还是借助合资、收购等方式进行并购，要根据公司的实际情况进行选择。
（2）交易结构：并购交易结构要符合国家法律法规和市场规则，同时突出企业的利益最大化。
（3）估值方法：确定目标公司的估值方法，可以采用净资产法、市净率法、市盈率法等，或结合多种方法进行综合评估。
二、尽职调查与评估尽职调查是并购过程中的重要环节，通过对目标公司的综合评估，可以有效降低并购风险并完善交易结构。
2.1 尽职调查范围尽职调查的范围包括财务尽职调查、法律尽职调查、商业尽职调查和税务尽职调查等。
企业应根据自身实际情况和并购目标的特点，制定相应的尽职调查工作方案。
企业并购战略
企业并购战略企业并购战略是企业在市场竞争中获取优势的重要手段之一。
在当今全球化和市场化的经济环境下，企业并购战略的重要性日益凸显。
企业并购旨在通过并购其他企业以扩大市场份额、增加竞争优势、提高企业绩效和价值等手段来实现企业的战略目标。
以下是关于企业并购战略的一篇2000字的文章。
一、企业并购的动机和目标企业并购的动机和目标多种多样。
首先，企业并购可以通过获取其他企业的技术、专利、品牌、人才等资源来快速提高自身的技术实力和市场竞争力。
其次，企业并购可以实现规模经济效应，通过合并现有的生产、销售等资源来降低成本、提高效率。
第三，企业并购可以延伸企业价值链，通过收购上下游企业来实现产业链条的完整性，提高企业的市场地位和议价能力。
最后，企业并购可以通过消除竞争对手和取得竞争优势来扩大市场份额，进一步增强企业的盈利能力和价值。
二、企业并购的策略选择企业并购的策略选择与企业的战略目标和市场环境密切相关。
首先，企业应该明确自己的战略目标，确定并购的方向和范围。
例如，企业可以选择水平并购，即收购同类型的企业，以扩大自己在特定行业的市场份额；也可以选择垂直并购，即收购上下游企业，以实现产业链条的完整性。
其次，企业应该仔细评估被并购企业的价值，包括其技术实力、市场地位、财务状况等。
同时，企业还需要评估并购对自身企业的影响，包括人力资源整合、文化融合、组织结构调整等方面。
最后，企业应该选择合适的并购方式，可以是现金收购、股权交换、资产置换等，以最大程度地实现并购的目标和效益。
三、企业并购的执行与管理企业并购的执行和管理关系到并购战略的成功与否。
首先，企业应该建立科学的并购决策机制，明确决策的程序和责任。
决策过程应该充分考虑到风险评估、法律合规等方面的因素，并应该获得相关部门的支持和配合。
其次，企业应该进行充分的尽职调查工作，全面了解被并购企业的情况和潜力。
在尽职调查过程中，可以借鉴专业的评估机构和律师事务所的意见，以保证信息的准确和可信度。
企业并购重组与战略转型
企业并购重组与战略转型近年来，企业并购重组和战略转型已成为企业生存和发展的必须选择。
随着市场竞争的日益激烈，许多企业通过并购重组和战略转型实现业务扩张、飞跃式发展。
本文将对企业并购重组和战略转型进行探讨，分析其意义和实现方法。
一、企业并购重组企业并购重组是指一个企业通过合并、收购、联合或重组等方式将两个或多个企业合并为一个大型企业，从而达到规模扩大、产能提高、市场地位提升等目的。
企业并购重组一般有三种形式：完全合并、部分合并以及收购。
完全合并是指两个或多个企业全部合并为一个新企业；部分合并是指两个或多个企业将部分产业、业务或股权进行合并；收购则是指一个企业通过股权收购或资产购买等方式获得对目标企业的控制。
企业并购重组具有以下优点：一、规模效应。
合并之后的企业规模更大，研发、生产、销售等成本可以在更大的规模下分摊，从而降低成本，提高利润率。
二、产能提高。
合并双方可以在生产方面发挥各自的优势，提高整体的产能，进而提高市场份额。
三、市场竞争力提升。
企业合并可以使得企业拥有更多的资源优势和市场优势，从而提升企业竞争力。
四、多元化业务。
通过收购或合并其他企业，可以实现多元化经营，降低企业经营风险。
二、企业战略转型企业战略转型是指企业在市场竞争日趋激烈，业务发展遇到瓶颈时采取的一种策略，通过转变企业经营模式、优化企业组织结构等方式实现企业转型，在市场竞争中保持竞争优势。
企业战略转型需要注意以下几个方面：一、市场需求分析。
企业必须深入了解市场需求和趋势，根据市场需求进行战略调整。
二、资源整合。
企业需要整合内部资源，针对企业发展方向进行重新组合，使得企业资源优势最大化。
三、组织结构调整。
企业战略转型需要进行组织结构调整，从而适应新的企业战略发展。
四、人才引进。
企业战略转型还需要引进新的人才，为企业变革带来新鲜血液和新的思路。
企业战略转型的目的是实现企业的可持续发展，同时也是企业发展的必然趋势。
通过战略转型，企业可以在激烈的市场竞争中摆脱竞争对手，实现自我建设，促进企业发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
——理念与战略
干春晖
教授 博士 博士生导师
上海财经大学
干春晖 博士 教授 博
导
上海财经大学
1
理解并购：横向并购
➢协同效应 ➢市场势力
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
2
理解并购：纵向并购
➢ 降低交易费用 ➢ 稳定要素供给 ➢ 技术经济性 ➢ 产业生命周期
干春晖 博士 教授 博导
3. 反托拉斯局诉国际商用机器公司（IBM）垄断案（1969），指控IBM将
电脑硬件和软件捆绑销售。这宗诉讼是美国政府首次挑战电脑行业，拖 延了13年，司法部在1982年把案件撤销。
4. 反托拉斯局诉美国电报电话公司（AT&T）垄断案（1972），被控利用 垄断美国本土电话服务的优势，排挤长途电话竞争者。案件在1982年得 到和解。美国电报电话公司同意将地方电话业务拆分为8个小公司。
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
15
美国历史上著名的反垄断案例
1. 反托拉斯局诉新泽西标准石油公司垄断案（1906）。标准石油公司当
年通过收购对手公司，迫使铁路公司拒用其他公司石油等手段，操纵 90%的石油市场，在1911年被裁定有罪，结果将其拆分为埃克森、美孚 和美国石油公司等数十家公司。
2. 反托拉斯局诉美国烟草公司垄断案。美国烟草公司利用掠夺性定价垄 断烟草业，控制95%的美国市场。1911年该公司被裁定有罪，拆分为16 家公司。
（1）市场份额及变化 （2）市场进入的障碍有多高 （3）社会利益（就业、社会公益等） （4）企业效益 （5）兼并类型：水平、垂直还是跨行业
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
11
谢尔曼反托拉斯名言
既然我们不能赞同作为政治权力的国王存 在，我们就不能赞同一个控制生产、运输和经 销各种生活必须品的国王存在；既然我们不能 屈从一个皇帝，我们也就不能屈从一个阻碍竞 争和固定商品价格的皇帝。
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
8
理解并购：混合并购
➢ 风险降低
➢ 资产利用
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
9
资产利用: 常见类型
❖ 资产是固定的生产要素：可以把固定成本分摊 到尽可能多的品种的产品或服务上，从而降低 成本，提高收益。如铁路。
❖ 季节性需求的产品：生产互补性季节产品可以 提高工厂的利用率；
5. 反托拉斯局诉英特尔公司垄断案（1999）。政府当局指控英特尔非法 利用垄断势力，攫取三家对手公司的技术。后与英特尔公司庭外和解。
英特尔与其他公司分享技术，但不承认垄断市场。
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
16
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
17
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
18
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
14
谢尔曼反托拉斯法（1890）
(Sherman Antitrust Act of 1890)
第一条：任何以托拉斯或其他形式作出的契约、 联合或共谋，如被用以限制州际间或与外国间 的贸易或商业，均属违法。
第二条：任何垄断者或企图垄断者，或与他人联 合或共谋垄断州际间或外国间的贸易或商业之 任何一部分者，均被视为刑事犯罪。
❖ 对于产品的需求是变化的，生产几种产品可以 互补由需求的变动而引起的设备利用率的下降；
❖ 如果面临长期的或周期性的需求下降，企业可 以通过多角化兼并来抵消生产能力的下降。
❖ 管理经验：具备特殊组织才能和企业家才能的 管理队伍。
❖ 技术知识
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
10
西方国家政府并购政策的考虑因素
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
5
纵向兼并的边界
纵向兼并的边界条件应是企业边 际交易费用节约额等于边际组织费 用增加额。
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
6
理解并购：纵向并购
➢ 降低交易费用 ➢ 稳定要素供给 ➢ 技术经济性 ➢ 产业生命周期
干春晖 博士 教年轻的产业对现在经济系统来说，是‘陌
上海财经大学
3
交易费用
交易费用是企业用于寻找贸易 伙伴、订立合同、执行交易、讨 价还价、监督违约行为并对之制 裁等方面的费用支出。
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
4
组织费用
➢ 随着纵向兼并的进一步进行，企业规模 将越来越大，组织企业内部的经济活动 的费用将随之增加，当企业规模扩大到 一定程度时，组织费用的边际增加额与 交易费用的边际减少额相等，企业就不 会再通过纵向兼并扩大规模，因为再通 过纵向兼并扩大规模，组织费用会更高， 抵消因纵向兼并而减少的交易费用，使 企业得不偿失。
生人’。它们需要新种类或新品质的原材料， 所以只能自己制造，它们必须自己解决其产品 使用中的技术问题而不能等待潜在使用者来解 决之；它们必须劝诱顾客放弃其他商品，而不 可能找到专业化的商业机构来承担这一任务； 它们必须自行设计、制造专业化设备；自己培 训技术工人。当该产业具有一定规模且前景看 好时，许多上述工作的数量便会多到足以移交 给专业化厂商去完成。对于其它厂商而言，提 供设备和原料，从事产品营销、利用副产品， 甚至培训技术工人，都变得有利可图了。最后， 当该产业开始衰落时，那些起辅助、补充作用 的分支产业也会衰落，该产业中的残存厂商不 得不重操旧业，承担起那些不再足以维持独立 厂商的功能。” (斯蒂格勒)
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
12
两个魔鬼比一个天使可爱！
干春晖 博士 教授 博
导
上海财经大学
13
Sherman Act 1890
Sec.1:
Every contract, combination in the form of trust or otherwise, or conspiracy, in restrain of trade or commerce among the several States, or with foreign nations, is hereby declared to be illegal.
微软垄断案的结束，
与其说是法律的胜 利，倒不如说是
“你抢了银行，你可以保留抢到的钱， 你也可以再抢银行，但是你不能使用相 同的方法。”
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
19
联邦贸易委员会法（1914）
1914联邦贸易委员会法的通过建立 了联邦委员会，用来防止企业在商业活 动中采用的不正当的竞争方法。该法中 最主要的第5条经修改后变为：“对于商 业中各种不公平的竞争方法和公正或欺 骗性的行为或做法，均就此宣布为非 法。”