控制管理学原理
管理学五大原理及应用
管理学五大原理及应用管理学是一门研究组织和管理的学科，它主要关注企业组织的运作和管理的理论和实践。
在管理学中，有许多重要的原理和应用，其中最重要的五大原理是分工原理、权力原理、组织原理、控制原理和激励原理。
下面将详细介绍这五大原理及其应用。
1.分工原理：分工原理指的是将一项任务分解为多个部分，并由不同的员工负责完成。
其目的是通过横向分工和纵向分工，提高劳动效率和生产效率。
在实践中，分工原理被广泛应用于工业生产中，通过细分劳动过程，实现生产过程的规模化和专业化。
2.权力原理：权力原理是管理学中的核心原理之一，它指的是组织中特定员工拥有权威和决策能力，并能对其他员工施加影响力的能力。
权力原理通过明确责任和权力的分配，确保组织的层级结构和决策流程的有效运作。
在企业管理中，权力原理被用来建立清晰的组织结构和有效的沟通渠道，确保决策的快速实施和实施的有效性。
3.组织原理：组织原理是指在组织中建立合理的组织结构和工作流程，以实现组织目标的原则和理论。
组织原理包括确定组织的任务和职能、建立组织的层级关系、分配工作和资源、制定决策流程等。
在管理实践中，组织原理被广泛应用于建立和改进组织的管理体系，提高组织的效率和竞争力。
4.控制原理：控制原理是指通过设定目标、制定标准和监督执行，确保组织达到预期目标的原则和方法。
控制原理包括制定计划和预算、设定绩效指标、进行监督和反馈等。
在企业管理中，控制原理被用来确保组织目标的实现，避免资源浪费和一切可能对组织产生负面影响的因素。
5.激励原理：激励原理是指通过奖励和激励手段，提高员工的动机和工作表现的原则和方法。
激励原理包括设定明确的目标、设计合理的薪酬制度、提供发展机会和培训、建立良好的工作氛围等。
在企业管理中，激励原理被广泛应用于激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率和工作质量。
这五大管理学原理在实践中经过广泛的应用，为企业的发展和管理提供了重要的指导。
例如，通过运用分工原理，企业可以在生产过程中实现规模经济，提高生产效率；通过权力原理，企业可以建立明确的权力和责任分配体系，确保组织高效地实施工作；通过组织原理，企业可以建立合理的组织结构和工作流程，提高组织的灵活性和适应性；通过控制原理，企业可以及时检测和调整组织的运作，确保实现组织目标；通过激励原理，企业可以激发员工的积极性和工作动力，提高员工的工作表现和满意度。
管理学原理 第十章 控制
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
管理学原理控制工作
补牢”型，但最常用。
• 三、前馈控制
•
“防患于未然”，在问题出现之前就采取
一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确
的信息和对未来的合理估计。
补充资料：按改进工作的方式不同来分
1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差， 追究责任，要求改进
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员 素质，防止由于管理不当所造成的不良后 果。
管理控制的反馈回路示意图
指出偏差
实际成效 与标准成效
计量 实际成效
实际 工作成效
分析偏差原因
制定 纠正计划
进行 纠正
预期 工作成效
二、控制与计划的关系
• 1、联系：计划与控制都是管理职能，彼此紧控制在后；
•
内容—计划是设定目标，
•
控制是监督目标的实现。
管理学原理控制工作
• 在确定了组织的目标并明确了为实 现目标要进行的活动后，就要进行任务
的分配，人员的组织与配备，并采取措 施进行人员的协调和激励, 但这样也不 能保证目标的实现。
•
管理者还必须监控组织的绩效，将
实际的表现与预先设定的目标进行比较，
如果发现了任何显著的偏差，管理者的 任务就是使组织回到正确的轨道上来。
2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建， 改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的 预算，
3．财务预算：指企业在计划期内反映有关预计 现金收支，经营成果和财务状况的预算。 现金预算 预计损益表 预计资产负债表
三、传统的预算编制方法
• 三个步骤： • 1、以外推法将过去的支出趋势延伸至
下一年度； • 2、将数额酌情予以增加； • 3、将数额再予提高。 • 其假设是P304-305
第五篇重点
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
管理学原理--控制
有效控制的原则
有效控制的原则
针 及 灵 客适 经 自 对 时 活 观当 济 律 性 性 性 性性 性 性 原 原 原 原原 原 原 则 则 则 则则 则 则
针对性原则：控制是为了保证计划的顺利实现， 需要依靠组织的全体人员来实施。所以，控制 的方法及控制系统应当与计划和组织的特点相 适应，要具有针对性
管理学原理
第十二章 控制
控制
控制的含义、特点和作用 管理控制的类型 控制过程 有效控制的原则
控制的含义
“控制”一词来源希腊语“掌舵术”，意思是 领航者通过发号施令将偏离航线的船舶拉回正 常的航线来。
从传统意义上看，所谓控制，就是“纠偏”， 也即按照计划标准衡量所取得的成果，并及时 纠正所发生的偏差，确保计划目标的实现。
从广义的角度理解，控制工作还包括修改标准。因为 积极、有效的控制，不能仅仅限于对计划执行中的问 题采取纠正措施，还应该能够促使管理者在适当时候 对原定的标准和目标做出适当的修改，以便把不符合 客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。
管理控制的特点
整体性 控
制
动态性
的
特
目的性
点
人性
整体性
一．从控制主体看，完成计划和实现目标是组织 全体成员的共同责任，因此，参与管理控制是 全体成员共同的任务。
自律性原则：广大员工是各种计划、决策的最终 执行者，所以，员工进行自我控制是提高控制 有效性的根本途径。所以，有效的控制应强调 自律性原则，注重培养组织成员的自我控制意 识和能力，造就良好的控制环境
谢谢大家的观赏！
控制应突出重点，强调例外
按照“关键的少数，次要的多数”的原理， 影响组织活动的主要因素是少数几个，而大多 数因素的有效程度都较小
第14章 控制过程《管理学原理》
第14章
14.1 控制的基本要素
14.1.1 控制的本质
1）什么是控制 • 控制作为科学的概念，是指在确定的条件下，使事物沿着可能性空间内方向
发展。而管理活动中的控制，主要是监督活动过程，并纠正偏差，以确保组 织计划完成。控制要体现三个方面的含义：即控制与目的紧密相连；控制能 够监督和纠偏；控制是一个过程。 • 管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯提出设计控制系统的三种方法，见表14-1 。
表14-2
四种库存与控制方法
类型
目的
控制方法
原材料库存 提供生产需要的材料 Nhomakorabea模具与系统采购
在制品库存 将制造过程划分为可管理的阶段
车间管理控制系统
按照顾客要求提供产品,实现大批量、高效率
制成品库存
高级制造规划系统
的生产
在途库存
产品分销
运输和分销控制系 统
14.4.3 审计控制
1) 财务审计 财务审计的主要方法有： （1）审计检查方法。 （2）审计调查法。 （3）审计分析法。 （4）抽样审计法。
14.2.2 衡量实际绩效
2）衡量绩效的有效性 • 在实践中，绩效衡量不仅仅是收集信息，然后进行比较这么简
单，还必须使绩效的衡量更有效，以便能够更好地为管理者服 务。但如何提高衡量工作的有效性呢?以下提供几点建议： • （1）利用预警指标。 • （2）确定衡量频度。 • （3）及时处置衡量结果。 • （4）建立信息管理系统。
14．4．2 作业控制
1） 成本控制 • 成本控制是指使用成本核算方法，通过制定成本、
可比产品成本降低率以及相关责任等实现对组织 活动有效控制的目的的管理活动与过程。 • 成本控制最重要的是制定控制标准。一般组织可 以采用预算成本或标准成本作为成本控制的标准。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(控制活动)【圣才出品】
第14章控制活动14.1 复习笔记一、控制原理1．管理控制的含义控制是指监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。
（1）控制的必要性①在现实中，控制的必要性体现在管理工作只做好了计划、组织和领导仍然是不够的。
这是因为组织的内外环境每时每刻都在发生着变化，它必然要求对原先制定的计划做出相应的调整；②由于组织成员认识能力不同和工作能力的差异，就会造成对计划要求的理解和执行发生差异，加强对成员的工作控制是非常必要的。
③随着组织规模的变化，必然会出现组织内的分权，形成组织内委托—代理的管理层级结构。
分权程度越高，控制就越有必要。
（2）控制与计划计划和控制是同一个事物的两个方面，他们的关系如下：①计划工作为控制提供了标准。
没有计划，控制丧失了方向，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制；②控制是计划工作得以实现的保证。
没有控制，计划就会成为一纸空文。
人们无法知道自己干得怎样，存在哪些问题，哪些地方需要改进；③计划与控制的效果互相依赖。
计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
2．管理控制的目标和特点（1）管理控制的目标管理控制的目标主要有：限制偏差的累积；适应环境的变化。
（2）管理控制特点①目的性。
控制工作的意义就体现在，监督组织活动中各职能工作的效果，促使组织更有效地实现其根本的目标。
②整体性。
控制的整体性具有多方面的含义：a．管理控制覆盖组织活动的各个方面，各层次、各部门、各单位的工作，以及企业生产经营的各个不同阶段等，都是管理控制的对象；b．管理控制中需要把整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制能协调一致，达到整体的优化；c．管理控制应该成为组织全体成员的职责，而不单单是管理人员的职责。
让全体成员参与到管理控制工作中来。
③动态性。
管理工作控制的基本形式之一就是跟踪控制，其控制标准和方法都是随着外部，环境和内部条件不断的发生着变化。
管理学四大原理
管理学四大原理
管理学四大原理是指：
1. 计划原理：指管理者需要在组织中制定明确的目标和计划，以确定组织的发展方向和实现目标的具体步骤。
计划原理强调了管理者对组织的规划和决策能力的重要性，以及对未来的预测和规划。
2. 组织原理：指管理者需要将组织的各个部门和成员进行合理的分工和协调，以达到组织的整体效益最大化。
组织原理强调了组织结构的设计和组织文化的建设，以及如何通过合理的组织形式来提高组织的生产力和效益。
3. 领导原理：指管理者需要具备良好的领导能力，能够激励和指导员工，以实现组织的目标。
领导原理强调了管理者对员工的管理和激励，以及如何通过有效的领导来推动组织的发展和创新。
4. 控制原理：指管理者需要对组织的运作进行监督和控制，以确保组织的活动和结果符合预期。
控制原理强调了管理者对组织绩效的评估和调整，以及如何通过有效的控制手段来提高组织的效率和效益。
管理学第六课控制
控制类型的另外划分：
目标控制 程序控制和跟踪控制 集中控制 分散控制和层次控制
三 控制的过程与原则
控制过程由三个基本环节构成; 1确定标准； 2衡量业绩； 3纠正偏差
一确定标准
标准是考核业绩的尺度;是以组织目标为基础从 整个计划方案中选出用以衡量业绩的计量单位 制定标准是进行控制的基础;没有一套完整的标 准;衡量业绩或纠正偏差就失去了客观依据
调节 它是控制的核心部分;是对耦合运行系统从 数量上或程度上进行调整以适合目的的要求
组织中实现控制职能的必要性
多变的环境 组织内织内的控制系统及类型
如果将整个组织看作一个系统;那么组织内的控 制活动就构成它的一个重要的子系统;可以称为 组织内的控制系统 组织内控制系统的基本结构 要素包括：
标准一般有4类： 1时间标准；2成本标准；3价值标准；4质量标
准
确定控制标准应满足的要求：
1一致性;各类标准之间应相辅相成 保持 一致;不能相互矛盾 相互抵触；
2明确性;即标准的量值 单位 可允许的偏 差范围值要有明确说明;并具有法定作用；
3可行性;这是指标准制定得既不能过高; 也不能过低；
进行业绩衡量应达到4方面要求：
1以系统检查为主;通过现场调查全面反映工作 业绩
2制度化 定期化进行;将之变成一种制度安排;定 期而持续地开展
3突出重点;以便使控制工作更具有针对性 4及时反馈和修正;以免给工作带来不应有的损
失
三纠正偏差
纠正偏差的工作一般步骤： 明确偏差的性质 分析偏差原因 针对不同的偏差采取不同的措施 确定纠偏措施的负责人和执行的方法 依据纠偏措施;诸项贯彻执行;并在执行过程中
2经验控制记忆控制;应注意：经验必须是真的 ;经验是必然的不是偶然的;经验有一定的时间 性和空间性
管理学原理 第2版 第10章 控 制
（三）分级控制
分级控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层级 在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动，是 将集中控制和分散控制相结合的控制方式。 优点：信息传递有详略，使各部门快速了解情况，迅速作 出反应；整体目标易协调；系统组织适应性强。 缺点：组织设计要求高。 适用于系统庞大、管理复杂的组织。
第十章 控 制
一、控制概述 二、控制的类型 三、控制的过程 四、控制的方法与实施
第一节 控制概述
控制论中的控制是指为调节和制约一个系统的 行为，使系统在动态环境中保持一定稳定性或促 使系统由一种状态向另一种状态转移的活动。
2
一、控制的定义
1、控制的定义
组织在动态环境中按照计划标准衡量计 划的执行情况和纠正执行中的偏差以确保 计划目标实现的过程。
3
2、控制的对象
（1）对人员的控制：管理者是通过他人来实现其目标的， 包括巡视和评估。
（2）对财务的控制：企业的首要目标是获得利润，包括审 核、预算。
（3）对作业的控制：主要指对作业过程的控制，一个组织 的成功，很大程度上取决于它在生产产品或提供服务方 面的效率和效果。
（4）对信息的控制：建立管理信息系统，管理者需要信息 来完成他们的工作。
（5）对组织绩效的控制：科学评价和衡量组织绩效。
4
3、 控制的目标和功能
管理控制工作的目标主要有两个： 1、限制偏差的累积；2、适应环境的变化。 它们与控制的两大功能联系在一起的。控制通过其“纠偏” 功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确 保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能(A2)，积极 调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运 行环境的适应性。
（一）前馈控制（预先控制）
00054管理学原理 讲义 第十三章
第五篇控制篇——第十三章控制学习目的：通过对本章的学习，掌握控制的概念、必要性与类型，了解控制的目的，以及控制与计划、组织和领导之间的关系，熟悉控制的基本内容、过程与方法，理解有效控制的原则。
第一节控制概述一、控制的概念我们可以定义为：从狭义讲，控制就是指“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。
从广义概念讲，控制并不仅限于“纠偏”，同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况，因此，控制与下列两项事件有关：第一，将现在执行情况与原来计划进行比较，以观究竟；第二，当执行状况与原来计划有所不同时，即予以纠正督导。
所以，在管理活动中，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。
控制的功能就是将实际绩效与预期绩效进行比较，其间如果有任何差异，即由控制予以纠正与处理二、控制的必要性斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。
”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制工作是否有效。
由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。
由此，管理控制也就成为必然。
（一）环境的变化如果组织面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响组织活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式进行各种管理活动，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。
事实上，这样的静态环境是不存在的，组织外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求组织对原先制定的计划作相应的调整。
（二）管理权力的分散只要组织达到一定规模，管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。
管理学原理第七章
2．适度控制——控制的范围、程度和频度要恰到好处。 （1）防止控制过多或控制不足 （2）处理好全面控制与重点控制的关系 （3）花费最少控制效果最佳（控制的成本与效益成反比，如P580图） 3.客观控制——有效的控制必须符合组织的实际。 （1）能够正确地反映组织活动在失控上的变化程度与分布状况 （2）采用的标准与计量范围应符合客观要求（不能过高或过低） 4.弹性控制——对于突发事件应根据实际情况采取控制措施与手段。 （1）控制标准、控制计划、预算要有区间弹性 （2）控制者要具有处理突发事件的权利区间（授权）
纠正偏差。
4．管理控制工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的系统，它根据系统内外变化而进行相应的调整，不 断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。
其不同点： 1．一般控制的实质是简单的信息反馈和有效控制。而在管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比
较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。
+ 应收帐款
+
销售收入
=
厂房、建筑物+设备
本章小结 控制职能是管理活动各项职能有效履行的保证，通过控制职 能的履行可以检查其他各项职能运用的效果，纠正其他职能履 行中的偏差。 （1）控制职能的履行主要取决于采用的控制方法是否正确合 理，同时更注重预防可能出现的偏差，纠正偏差。 （2）控制职能履行的最终目的是要实现管理突破，推动管理 工作不断的完善，推动组织的不断发展与进步。
管理审计——对企业所有管理工作及绩效全面、系 统评价和鉴定
统计分析控制——通过对过去的资料或未来的预测 的统计数据分析，发现规律，对未来的活动进行控制
（一）预算控制 预算——是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计 划。
管理学原理 控制讲解
(3)选择恰当的纠偏措施
针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计 划与标准的纠正方案。
由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身 发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先 计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动 的方向和内容进行重大的调整。
控制也应当强调例外原则。
管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或 特别坏的“例外”情况上，可以使他们把有限的精力集 中于真正需要引起注意和重视的问题方面。
在实际工作中，例外原则必须与控制关键问题的原则结合 起来，注意关键问题上的例外的情况。
三、控制应该具有灵活性，及时性和经济性
灵活性
及时性
控
标准
制
纠偏后实绩
项
目
实绩曲线 控制点
实绩预测
时间
控制的“纠偏”作用示意图控Leabharlann 制原订标准项目
修订后标准
实绩曲线 控制点
实绩预测
时间
控制的“调适”作用示意图
第二节 管理控制的过程与要素
一、控制工作的基本过程
1、确立标准
标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶 段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制 的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏 差就失去了客观依据．
输出
前馈控制 预计问题
现场控制
当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制
问题发生后 加以纠正
正、负馈和前、反馈概念的区别和联系：
(1)正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控 制标准；
管理学原理02-12.3 控制的类型
@ 3.控制的类型
一前馈控制
优点： ① 可以防患于未然； ② 易于被员工接受并付诸实施。
缺点： 前馈控制需要及时和准确的信息，并要 求管 理人员能充分了解前馈控制因素与 计划工作 的影响关系。
@ 3.控制的类型
现场控制
现场控制一 指在活动进行之中的控制。
优点： A具有监督和指导两大功能； 》有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能 力。
缺点: A应用范 窄，受管理人员精力、时间和水平的 局限，易造成冲突。
3.控制的类型
反馈控制
•反馈控制——是在活动结束或行为发生 之后进行的控制，对已发生的问题采取 措施，对今后的活动进行纠正，常称做 事后控制。
•优点： A避免以后发生类似问题；消除偏差对 后续 活动过程的影响；为员工奖惩提 供依据。
第十二章控制
主讲人：袁付礼
武汉理工大学管理学院副教授
S 3.控制的类型
管理控制分类的标准比较多, 常用的分类标准有：
A控制信息获取的方式和时点 A问题的重要性和影响程度 A控制的内容
⑥3.控制的类型
(1)根据控制信息获取的方式和时点分
-前馈控制 -现场控制 -反馈控制
3.控制的类型
前馈控制——是在工作正式开始前对 工作中可能产生的偏差进行预测和 估计并采取防范措施，将可能的偏 差消除于产生之前。亦称做事前控 制或者预先控制。
•缺点： 》在矫正措施实施之前，损失已造成， 损 失成本高。
3.控制的类型
(2)按照问题的重要性和影响程度分
-战略控制 -绩效控制 -任务控制
3.控制的类型
战略控制 即对战略计划和目标实现程度的控制。
⑥ 3.控制的类型
绩效控制
•是一种财务控制，即利用财务数据来 观 测企业的经营活动状况，以此考评 各责任 中心的工作实绩，控制其经营 行为。
管理学原理控制的步骤
管理学原理控制的步骤管理学原理中的控制是指通过设立和实施一系列控制措施和控制程序来监督和管理组织的各项活动，以确保组织能够实现既定的目标和计划。
控制是管理的一个重要环节，它可以帮助组织及时发现并纠正各种偏差，以保持组织的正常运行和不断发展。
控制的步骤主要包括制定控制目标、建立控制标准、制定控制计划、执行控制、评估控制效果和反馈控制信息。
首先，制定控制目标是控制的第一步。
控制目标是根据组织的使命、愿景和战略目标来确定的，它明确了组织的控制方向和控制重点。
制定控制目标需要考虑组织的整体战略和规划，并根据当前的环境和市场情况进行评估和调整。
其次，建立控制标准是控制的基础。
控制标准是指用来衡量和评估组织绩效的基准，它可以是定量的也可以是定性的。
控制标准的建立需要考虑组织的目标、环境和资源等因素，以确保标准的科学性、合理性和可操作性。
然后，制定控制计划是控制的重要内容。
控制计划是指为实现控制目标和控制标准而采取的具体控制措施和控制程序。
制定控制计划需要考虑组织的资源、技术和人员等方面的条件，以确保控制计划的可行性和有效性。
接下来，执行控制是控制的核心环节。
执行控制是指按照控制计划的要求进行操作和管理，以确保组织的各项活动符合控制标准和要求。
执行控制需要建立良好的组织沟通和协调机制，确保各级管理者和员工的积极性和主动性，以提高控制的效果和执行的效率。
随后，评估控制效果是控制的重要一环。
评估控制效果是指对控制结果和效果进行监测和评价，并及时纠正和改进控制措施和控制程序。
评估控制效果需要收集和分析相关的数据和信息，以便及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。
最后，反馈控制信息是控制的重要一环。
反馈控制信息是将控制结果和评估报告等信息传达给相关人员和部门，以便及时了解和掌握控制情况，并及时采取相应的控制措施和控制调整。
反馈控制信息需要建立良好的沟通和反馈机制，确保信息的准确性和及时性。
综上所述，管理学原理中的控制步骤包括制定控制目标、建立控制标准、制定控制计划、执行控制、评估控制效果和反馈控制信息。
管理学原理-控制-PPT
案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。
管理学原理：控制与控制过程
二、控制的必要性
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
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三、控制的目的
①限制偏差的累积； ②适应环境的变化。
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四、控制的类型
按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 按时机、对象和目标： 预先控制 现场控制 成果控制
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控制类型比较分析
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控制与控制过程
第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第三节 控制过程
1
第一节 控制原理
一、控制概念
控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。 控制工作就是按照计划标准，衡量计划的 完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确 保计划目标的实现，或适当修改计划，使 计划更加适合于实际情况。 控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
类型 优点 缺点
①可防患于未然；②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信 于一切领域中的所有工作； 息；计划行动过程清楚了解；计划 预先 ③不针对具体人员，不会 行动本身的客观规律并要随着行动 控制 造成心理冲突，易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。 工接受并付诸实施。
具有指导职能，有助于提 现场 高工作人员的工作能力和 控制 自我控制能力。 为进一步实施预先控制和 事后 现场控制创造条件，实现 控制 良性循环。 ①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约；②应用范围较窄； ③容易形成心理上的对立，损害被 控制者的工作积极性和主动精神。 在实施矫正措施之前，偏差业已产 生。
①亲自观察 ③召开会议 ②分析报表资料 ③抽样调查。
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三、鉴定偏差并采取矫正措施 1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中 应注意：
周三多《管理学：原理与方法(第五版)》课件05(第五篇：控制)
控制的要求
铸造
锻造 机加 热处理 发动机
控制过程
人力
底盘
车身
汽车
销售
资金
冲压
油漆
5
控制的类型
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
控制的要求
根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分 为四类 1、程序控制
程序控制：控制标准Z值是时间t的函数 Z=f（t）
控制过程
2、追踪控制
控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函 数 Z=f（W）
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
成本控制
其他控制方 法
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预算的形式（续）
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况 1.选择业务 量的计量 单位 5.编制预算
非预算控制
成本控制
控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函 数，即Z＝f（S）
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
4
控制的基本原理（续）
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
某洗车制造厂耦合系统示意图
厂房设备 工艺装备 原材料 能源 协作件 计划文件 技术文件 产品开发 市场研究
其他控制方 法
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预算的形式
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
为了有效地从预期收入和费用两个方面对 企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、 各项活动制定分预算，而且要对企业整体 编制全面预算
分预算是按照部门和项目来编制的 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行 综合平衡的基础上编制而成的
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控制管理学原理
• 资金支出预算
– 主要包括用于厂房、机器设备、产品技术改 进与研发、员工培训、广告宣传等投资的安 排。
• 非货币形式的预算
– 在企业计划与控制中，以实物位单位的预算 具有重要意义。
• 资产负债预算
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第二节 管理控制的类型
• 根据控制的时机和目的不同分类 • 根据控制标准值的性质分类 • 根据控制的手段分类
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一、时机和目的不同分类
输入
前馈控制 预期出现 的问题
处理
同期控制 纠正发生 的问题
输出
反馈控制 纠正发生 后的问题
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– 这是对企业会计年度末的财务状况进行的预 测。
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预算的作用
• 用统一的货币单位作为组织各部门的各 项活动编制计划，由此使得组织在不同 时期的活动及不同部门的绩效具有可比 性，使管理者了解组织的经营状况的变 化和各部门之间的绩效差异，为调整组 织活动指明了方向。
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平衡计分卡
• 平衡计分卡是一种综合性的管理控制系 统，该系统把传统的财务指标与运营指 标平衡起来，这些运营指标是与公司成 败的核心决定因素密切相关。
• 从财务绩效、客户服务、内在业务流程、 组织的学习与发展能力四个角度分析。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
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预算的局限性
• 取代企业目标 • 潜在的效能低下 • 过于详细具体，缺乏灵活性
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弹性预算和零基预算
• 弹性预算
– 根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平， 分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水 平下所发生的费用和收入水平的财务预算编制模式。
• 零基预算
• 前馈控制
– 又称为事前控制，是在某项经营活动开始之 前，预测未来将出现的偏差，提前采取措施 修正行动，确保实际工作达到预期目标的控 制方法。
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（二）控制标准值的性质
• 程序控制
– 标准值Z是时间t函数，即：
– 控制标准值必须严格按照事先规定的时间实 现。
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二、控制的地位和作用
• 环境与组织变化的需要 • 组织分权管理的需要 • 组织成员素质与工作能力差异的需要
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三、控制的基础与前提
• 明确、完善的计划 • 健全的组织机构
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四、控制工作的基本原则
• 反映计划要求原则 • 组织适应性原则 • 适时控制原则 • 例外事件与关键点控制相结合的原则 • 局部目标与总目标相协调原则 • 经济灵活的原则
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①建立 控制标准
②对照标准 衡量绩效
有无 偏差
有
偏差能 否接受
否
标准能 否接受
否
修订标准
无 工作继续进行
能
能 找出偏差产生原因
③纠正偏差
控制的过程
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一、确立标准
• 确定控制对象及其以影响因素 • 选择关键点控制 • 制定控制标准
– 统计方法 – 工程方法 – 经验估计法
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• 跟踪控制
– 标准值是控制对象所跟踪的先行量的函数。 即：
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• 自适应控制
– 标准值是过去时刻（或时期）已达状态函数， 没有明确的先行量，控制标准是通过学习和 总结过去的经验而得到的。即：
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• 最佳控制
– 某一目标函数的最大值或最小值构成了最佳 控制的标准值。即：
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• 反馈控制
– 也称为事后控制，是指将计划执行工作的结 果与控制标准进行比较，发现偏差并采取措 施纠正，以防止偏差存在或继续恶化的控制 方法。
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• 现场控制
– 也被称为即时控制、同期控制，是在计划执 行过程中对活动的人和事进行监督和指导， 随时检查发现实际与计划的偏差进行纠正的 一种控制方法。
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二、衡量绩效
• 具有可行的衡量绩效的手段和方法 • 建立信息系统，保证信息的及时性、适
用性和可靠性
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三、纠正偏差
• 正偏差和负偏差要同样重视 • 判断偏差可能导致的结果 • 找出偏差产生的主要原因 • 制定恰当的纠偏措施
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控制管理学原理
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159
169
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二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月
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计划评审法
E 10
1
A 8
B 24
3
F 7
6H
7J
5
6
9
D 4G 5 I
9
4
2
8K 5
C 2
网络图示意
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质量控制
• 全面质量管理
– 全面性 – 全员性 – 全过程性
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2020/11/20
控制管理学原理
学习目标
知识目标： ●了解预算控制，认识预算控制的局限性； ●理解控制的含义、控制在管理中的地位和作用、控制的分
类； ●熟知控制的基础前提和原则、控制的过程、前馈控制、同
期控制和反馈控制的特点； ●掌握甘特图、计划评审法、质量控制和平衡计分卡等非预
第四节 控制的技术和方法
• 在管理活动中，使用最广泛的一种控制 方法就是预算控制，其清楚地表明了计 划与控制的联系，但除了预算控制之外， 还存在多种控制手段和方法
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控制管理学原理
一、预算控制
• 收支预算：
– 这是以货币形式表现的最基本、最常见的预 算，包括收入和支出两种预算。
• 现金预算
算控制的技术。 技能目标： ●能够用控制理论、方法分析身边发生的事情或管理案例； ●能够采用科学合理的控制技术对个人和组织工作进行有效
管理。
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学习内容
• 第一节 控制与控制工作 • 第二节 管理控制的类型 • 第三节 控制的过程 • 第四节 控制的技术和方法
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• 直接控制
– 直接控制是指管理人员通过管理概念、技术 和原理等知识和技能方面的学习，提高个人 素质和工作能力，避免由于管理不善而造成 的不良后果。
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第三节 控制的过程
• 控制要经过确立标准、衡量绩效和纠正 偏差这三个基本过程
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计划 目标
– 排除过去和现实中存在而又可以避免的种种消极因 素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新 工作加以安排，客观考虑其获取收入、发生开支和 实现利润的可能性，并据以制订预算。
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二、非预算控制
• 视察法 • 报告 • 经营审计 • 财务分析 • 甘特图 • 计划评审法 • 质量控制 • 平衡计分卡
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第一节 控制与控制工作
• 管理的任何工作中都不可避免的存在着 控制活动，自从管理科学诞生，控制就 被认定为管理的基本职能之一。
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一、控制的含义
• 管理的控制职能是为了确保组织目标及 拟定的计划得以实现，对组织内部管理 活动及其绩效按照既定标准进行衡量和 纠正的过程。控制是组织活动正常进行 的保障，没有控制，管理工作很难完成， 目标无法实现。
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甘特图
Ⅰ 甘特图 A B C D E
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控制管理学原理
Ⅱ 带有分项目的甘特图
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B
C
D
E
2
3
4
5
6
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8
9
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179
189 199
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控制管理学原理
Ⅲ 带有分项目的和分项目网络的 甘特图
A
1
B
C
D
E
一月
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8
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再见，see you again
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2020/11/20
控制管理学原理
– 或： – 其中X是输入量，S和K是传递因子，C是附
加参数。
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三、根据控制的手段分类
• 间接控制
– 间接控制是指预先确立控制标准，依据标准 衡量工作与计划之间的偏差，分析产生的原 因，并追究当事人责任，采取相应措施改进 未来工作的控制过程。
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Байду номын сангаас
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