新时代绩效管理典范平衡计分卡(PPT 42)(1)
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平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
平衡计分卡的PPT
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高A1品销售收入比 重
绩效管理平衡计分卡PPT课件
组织机构设置 人员岗位配备
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
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二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
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一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
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一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
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一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
新时代绩效管理典范-平衡计分卡(PPT42)
16
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财务观点范例
目标 生存 成功 壮大
指标 现金流量 季销售成长及营运收益 市场占有率及股东权益报酬率
17
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推动公司前进的指标
传统绩效评估
计分卡绩效评估
• 大多是财务专家订定 • 高阶经理人深度参与
（偏向控制功能）
（策略愿景为中心）
低成長時代衡擊
營 運 績
•質變•速度- ---
效
•量變-
•彈性- --
--
新舊交替
1990 2000
3
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上升 持平 沈論
時間
策略执行成效衡量
传统策略管理缺失
流于形式
追逐短利
失衡
推动 绩效
实时 有效
BSC推动
4
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综效 整合
以平衡计分卡推动绩效
25
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回馈及学习 •提供策略回馈 •进行策略检讨 与学习
公司如何建立策略管理制度－转化愿景
转化愿景 1.厘清愿景
2.建立共识
作法
1.1 新成立主管团队（6~10 名） 2.2 开发一套平衡计分卡 2.1 将愿景转化成可以沟通策略 2.2 过程中建立共识及决心
26
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财务 为求财务上的成功, 我们该如何表现?
顾客 为达目标，我 们该如何表现？
愿景及策略
内部业务流程 为满足客户，我们应在 那些业务有杰出表现？
学习及成长 为完成愿景我们应如 何维持改变和进步？
21
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部门目标
沟通及连结
向上
组织各阶层
个人目标
向下
22
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财务观点范例
目标 生存 成功 壮大
指标 现金流量 季销售成长及营运收益 市场占有率及股东权益报酬率
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推动公司前进的指标
传统绩效评估
计分卡绩效评估
• 大多是财务专家订定 • 高阶经理人深度参与
（偏向控制功能）
（策略愿景为中心）
低成長時代衡擊
營 運 績
•質變•速度- ---
效
•量變-
•彈性- --
--
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上升 持平 沈論
時間
策略执行成效衡量
传统策略管理缺失
流于形式
追逐短利
失衡
推动 绩效
实时 有效
BSC推动
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综效 整合
以平衡计分卡推动绩效
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回馈及学习 •提供策略回馈 •进行策略检讨 与学习
公司如何建立策略管理制度－转化愿景
转化愿景 1.厘清愿景
2.建立共识
作法
1.1 新成立主管团队（6~10 名） 2.2 开发一套平衡计分卡 2.1 将愿景转化成可以沟通策略 2.2 过程中建立共识及决心
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财务 为求财务上的成功, 我们该如何表现?
顾客 为达目标，我 们该如何表现？
愿景及策略
内部业务流程 为满足客户，我们应在 那些业务有杰出表现？
学习及成长 为完成愿景我们应如 何维持改变和进步？
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部门目标
沟通及连结
向上
组织各阶层
个人目标
向下
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绩效管理之平衡计分卡.pptx
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式—“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡 计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡 创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是 平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管 理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工 具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产 生的衍生价值提供了技术指导。
随后，他们在《哈佛商业评论》2000年9~10月号发表了 《战略遇到困难了吗？绘制战略地图》一文，论述了平 衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供 了战略地图的通用模版。
2004年，两位创建者出版了平 衡计分卡系列的第三本书《战 略地图——化无形资产为有形 成果》（简称《战略地图》） 创造性解决了化无形资产为有 形成果的技术路径问题，廓清 了传统的战略管理理论中存在 于战略制定和战略执行之间的 模糊地带。
1.始终以战略为核心
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式—“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡 计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡 创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是 平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管 理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工 具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产 生的衍生价值提供了技术指导。
随后，他们在《哈佛商业评论》2000年9~10月号发表了 《战略遇到困难了吗？绘制战略地图》一文，论述了平 衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供 了战略地图的通用模版。
2004年，两位创建者出版了平 衡计分卡系列的第三本书《战 略地图——化无形资产为有形 成果》（简称《战略地图》） 创造性解决了化无形资产为有 形成果的技术路径问题，廓清 了传统的战略管理理论中存在 于战略制定和战略执行之间的 模糊地带。
1.始终以战略为核心
绩效管新制之平衡计分卡
为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡 计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡 创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是 平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管 理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工 具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产 生的衍生价值提供了技术指导。
4、围绕战略协同组织
从协同的角度来看，，战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同 的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共 享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能，获得“1+1>2"的效应，在横向上将组织 中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益 相关者协调和整合起来。
要素 层面
目标
指标
财务
目标值 行动方案 预算
客户
内部业务 与流程
表1
学习与成长
(2)逻辑结构
一是四个层面及其目标之间的因果关系。与战 略地图一致，请看上图
两 个 方 面
二是目标、指标、目标值、行动方案与预算值之 间的横向推导关系，如下图
财 目标 务 层 面 客 目标 户 层 面 战略主题 内 目标 部 流 程
同时，两位创始人经过对实践一线的管理经验的 总结，在2000年推出了《战略中心型组织——如何 利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁 荣》（简称《战略中心型组织》），系统阐述了 建立战略中心型组织的五个基本原则，为该理论 的继续发展找到了新的支点。
3.开发战略地图以描述战略
1992年，卡普兰和诺顿在最初的《平衡计分卡——驱动 业绩的衡量体系》一文中提倡采用一套的、由四个层面 组成的衡量指标体系，以改善组织业绩
相关主题
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2020/11/21
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胜算评估
内部作业
因果关系
顾客
财务
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常见策略实施的障碍
策略无法付诸行动
目标体 系脱节
目标断层
策略及愿景 策略学习 资源分配
只重战术
定期检讨
欠缺战略
资源配置缺乏监控
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实施平衡计分卡应考虑之课题
一、高阶主管理解BSC的程度 二、自我检视管理水平及数据掌握程度 三、实施集体决策的信度与效度 四、“平衡”－掌握整体能力 五、“因果关系”－系统化思维 六、该用何种方式（大多数人接受）推动
把量度连结至策略
(因果)
(财务)
因
Байду номын сангаас
果
钱
绩效趋动
<衡量系统应该---> 因果－清楚表达各构面的目标(量度) 之间的关系(假设)才能管理 趋动－应该组合成果衡量与绩效趋动因素 也就是说成果与过程并重 财务－执行成效必须与财务绩效连结
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挑战新的策略管理制度
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转化愿景及策略：四种观点
愿景及策略
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部门目标
沟通及连结
向上
组织各阶层
个人目标
向下
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资源分配
目标设定
业务计划
整合
优先级
财务计划
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标 （例：降低新产品开发费用，减少筹备时间） 三、应用计分卡来厘清简化落实高阶主管的愿景
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顾客的观点－顾客如何看待我们
将为顾客服务的使命宣言，转化成具体的评估指 标顾客关心的重点可分成四类： 一、前置时间（Lead Time）一既有产品，V.S新产品 二、品质－送货准时V.S顾客感受 三、产品表现及服务组合－为顾客创造价值的程度 四、成本－内部损失V.S外部损失
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顾客观点范例
（例）某些指标必须向外求取 『不同客户对于可靠，反应灵敏产品』有不同定义
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内部业务观点－我们须有何杰出专长
『为了符合顾客的期望，公司内部该做何事？』 从对顾客满意度影响最大的业务流程中找出来： 一、确认评估公司的核心能力 二、维持市场领导地位的关键技术 三、决定在什么样的流程和能力上拥有杰出专长 四、希望杰出的领域个别订出评估指标
效
•量變-
•彈性- --
持平
--
新舊交替
沈論
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時間
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策略执行成效衡量
传统策略管理缺失
流于形式
追逐短利
失衡
推动 绩效
实时 有效
BSC推动
综效 整合
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以平衡计分卡推动绩效
Robert S. Kaplan 针对卉界级绩效评估最先进的公司进行研究： David P. Norton 设计了一套『Blanced Score Card』
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价值链形成的垂直向量
财务
资本运用报酬率
顾客
顾客忠诚
如期交货
企业内部流程 流程质量 学习与成长
流程周期 员工技术
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如何连结四种观点的指标
财务
顾客 业务 学习
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计分卡成功关键
计分卡没有一套适合所有产业的标准甚至同 一个产业里的公司，都没有标准格式，依据 不同市场产品，策略及竞争环境需要不同的 计分卡，不用的业务单位设计不同的计分卡 。（一般15~20个指标)
计分卡的成功关键在其透明度
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推动改革过程
虽说协助解决将策略落实到营运上分岐意见用 『计分卡』 但是持平而论，计分卡只是将经理人已知的知 识包装在一起，所以每个组织是独特的，在建 立平衡计分卡时，都应走自己的道路：如果已 熟悉高阶经理人策略思考模式，初期的计分卡 较快建立倘若高阶经理人尚未明确定义发展策 略可遵循系统化的发展计划。
公司如何建立策略管理制度－回馈及学习
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策略学习的三要素
策略学习必须包含：收集信息回馈，测试策略的 基础假设，并做调整；计分卡可以 一、传达完整的模式，将个人与团队目标连结在一起 二、提供一套策略回馈系统，用来测试与证实及修正 策略基础的假设 三、使策略检讨变的较容易，因能评估各单位策略 的有效性及策略执行的质量
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财务观点－我们在股东眼中表现如何？
『公司的策略和执行是否改善了利润』 一、一套设计良好的财务控制制度，实际上能力 强而非阻碍TQM之推行 二、计分卡上营运绩效的改善如果不能转化为财 务绩效的改善应重新思考策略与行动 （即使使用一套最好的计分卡，指标并不保证 必赢的策略）
一、业务量成长管不了 二、目标达不到，无去管 三、人情味作祟
1.协助具体落实策略 2.不同指标不同影响 3.提供检视企业方法
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寻找指针和数字
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企业要多少个KPI才够？
考虑清楚现阶段的重点是什么？应集中在 投资报酬率，边际利润，成本--(10~20个指标)
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诊断性量度与策略性量度
「计分卡」应该要有多少个量度才合理？
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让平衡计分卡发挥效用
有效的评估方法应该整合管理流程的一部份
1992,1/2月哈佛商业译论首次提出，『平衡计分卡』它 不只是一评估续效的方法，实际也是一套管理制度。 计分卡提供经理人四种选取指标的不同观点这些指 标与传统上财务使用的指标不同，补充了顾客，内 部业务流程，创新及改善活动。
• 反映过去营运结果的财务性指标 • 同时以顾客满意度，内部流程，组织创新及改
善行动营运指标弥补财务性指标不足 • 视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针如同经理人
必须同时从许多方面来看绩效表现
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平衡计分卡的四种观点
一、顾客观点→顾客如何看待我们？ 二、内部的观点→我们必须在什么领域中有杰出的
专长？ 三、创新学习观点→我们能够不断改善及创新吗？ 四、财务观点→我们在股东眼中表现如何？
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平衡计分卡与绩效指标连结
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愈来愈多公司采用BSC的理由
一、集合看似零散的竞争要素，放在一份管理报告 （例：缩短反应时问，改善质量，长期管理问题….） 二、防止顾此失彼情况发生，迫使掌握关键营运指
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计分卡指标与传统指标差异
一、由上而下，经由某种特定的流程产生 二、传统的财务指标只着重上一期发生 计分卡则能奠定公司现在及未来成功基石 三、平衡式指标促使经理人在各项绩效指标间作 四、计分卡指标较易呈现策略优先级又能 兼顾整合效益。
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财务观点范例
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推动公司前进的指标
传统绩效评估
计分卡绩效评估
• 大多是财务专家订定 • 高阶经理人深度参与
（偏向控制功能）
（策略愿景为中心）
• 希望员工行动评估真作 • 将员工拉向愿景的方向
了吗？
回馈及学习
策略改善
评估成果
策略学习
实时反映
挑战假设
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沟通及连结 •沟通和教育 •校准目标 •连结奖偿和 绩效指标
策略管理四个流程
转化愿景 •厘清愿景 •建立共识
平衡计分卡
目标设定 •接受及伸展目标 •拟定行动方案 •建立里程碑
回馈及学习 •提供策略回馈 •进行策略检讨 与学习
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创新学习观点范例
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超微(AMD)基础和应用研究量度
AMD用了许多专门冲量创新流程的量度： 1.新产品占营收的百分比 2.独家产品占营收的百分比 3.新产品上市速度与竞争者之比 4.新产品上市速度与计划之比 5.制程能力(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度) 6.开发下一代产品的时间
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公司如何建立策略管理制度－转化愿景
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公司如何建立策略管理制度－沟通与连结
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公司如何建立策略管理制度－目标设定
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胜算评估
内部作业
因果关系
顾客
财务
新时代绩效管理典范平衡计分卡 (PPT 42)(1)
常见策略实施的障碍
策略无法付诸行动
目标体 系脱节
目标断层
策略及愿景 策略学习 资源分配
只重战术
定期检讨
欠缺战略
资源配置缺乏监控
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实施平衡计分卡应考虑之课题
一、高阶主管理解BSC的程度 二、自我检视管理水平及数据掌握程度 三、实施集体决策的信度与效度 四、“平衡”－掌握整体能力 五、“因果关系”－系统化思维 六、该用何种方式（大多数人接受）推动
把量度连结至策略
(因果)
(财务)
因
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果
钱
绩效趋动
<衡量系统应该---> 因果－清楚表达各构面的目标(量度) 之间的关系(假设)才能管理 趋动－应该组合成果衡量与绩效趋动因素 也就是说成果与过程并重 财务－执行成效必须与财务绩效连结
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挑战新的策略管理制度
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转化愿景及策略：四种观点
愿景及策略
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部门目标
沟通及连结
向上
组织各阶层
个人目标
向下
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资源分配
目标设定
业务计划
整合
优先级
财务计划
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标 （例：降低新产品开发费用，减少筹备时间） 三、应用计分卡来厘清简化落实高阶主管的愿景
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顾客的观点－顾客如何看待我们
将为顾客服务的使命宣言，转化成具体的评估指 标顾客关心的重点可分成四类： 一、前置时间（Lead Time）一既有产品，V.S新产品 二、品质－送货准时V.S顾客感受 三、产品表现及服务组合－为顾客创造价值的程度 四、成本－内部损失V.S外部损失
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顾客观点范例
（例）某些指标必须向外求取 『不同客户对于可靠，反应灵敏产品』有不同定义
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内部业务观点－我们须有何杰出专长
『为了符合顾客的期望，公司内部该做何事？』 从对顾客满意度影响最大的业务流程中找出来： 一、确认评估公司的核心能力 二、维持市场领导地位的关键技术 三、决定在什么样的流程和能力上拥有杰出专长 四、希望杰出的领域个别订出评估指标
效
•量變-
•彈性- --
持平
--
新舊交替
沈論
1990 2000
時間
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策略执行成效衡量
传统策略管理缺失
流于形式
追逐短利
失衡
推动 绩效
实时 有效
BSC推动
综效 整合
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以平衡计分卡推动绩效
Robert S. Kaplan 针对卉界级绩效评估最先进的公司进行研究： David P. Norton 设计了一套『Blanced Score Card』
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价值链形成的垂直向量
财务
资本运用报酬率
顾客
顾客忠诚
如期交货
企业内部流程 流程质量 学习与成长
流程周期 员工技术
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如何连结四种观点的指标
财务
顾客 业务 学习
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计分卡成功关键
计分卡没有一套适合所有产业的标准甚至同 一个产业里的公司，都没有标准格式，依据 不同市场产品，策略及竞争环境需要不同的 计分卡，不用的业务单位设计不同的计分卡 。（一般15~20个指标)
计分卡的成功关键在其透明度
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推动改革过程
虽说协助解决将策略落实到营运上分岐意见用 『计分卡』 但是持平而论，计分卡只是将经理人已知的知 识包装在一起，所以每个组织是独特的，在建 立平衡计分卡时，都应走自己的道路：如果已 熟悉高阶经理人策略思考模式，初期的计分卡 较快建立倘若高阶经理人尚未明确定义发展策 略可遵循系统化的发展计划。
公司如何建立策略管理制度－回馈及学习
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策略学习的三要素
策略学习必须包含：收集信息回馈，测试策略的 基础假设，并做调整；计分卡可以 一、传达完整的模式，将个人与团队目标连结在一起 二、提供一套策略回馈系统，用来测试与证实及修正 策略基础的假设 三、使策略检讨变的较容易，因能评估各单位策略 的有效性及策略执行的质量
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财务观点－我们在股东眼中表现如何？
『公司的策略和执行是否改善了利润』 一、一套设计良好的财务控制制度，实际上能力 强而非阻碍TQM之推行 二、计分卡上营运绩效的改善如果不能转化为财 务绩效的改善应重新思考策略与行动 （即使使用一套最好的计分卡，指标并不保证 必赢的策略）
一、业务量成长管不了 二、目标达不到，无去管 三、人情味作祟
1.协助具体落实策略 2.不同指标不同影响 3.提供检视企业方法
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寻找指针和数字
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企业要多少个KPI才够？
考虑清楚现阶段的重点是什么？应集中在 投资报酬率，边际利润，成本--(10~20个指标)
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诊断性量度与策略性量度
「计分卡」应该要有多少个量度才合理？
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让平衡计分卡发挥效用
有效的评估方法应该整合管理流程的一部份
1992,1/2月哈佛商业译论首次提出，『平衡计分卡』它 不只是一评估续效的方法，实际也是一套管理制度。 计分卡提供经理人四种选取指标的不同观点这些指 标与传统上财务使用的指标不同，补充了顾客，内 部业务流程，创新及改善活动。
• 反映过去营运结果的财务性指标 • 同时以顾客满意度，内部流程，组织创新及改
善行动营运指标弥补财务性指标不足 • 视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针如同经理人
必须同时从许多方面来看绩效表现
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平衡计分卡的四种观点
一、顾客观点→顾客如何看待我们？ 二、内部的观点→我们必须在什么领域中有杰出的
专长？ 三、创新学习观点→我们能够不断改善及创新吗？ 四、财务观点→我们在股东眼中表现如何？
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平衡计分卡与绩效指标连结
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愈来愈多公司采用BSC的理由
一、集合看似零散的竞争要素，放在一份管理报告 （例：缩短反应时问，改善质量，长期管理问题….） 二、防止顾此失彼情况发生，迫使掌握关键营运指
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计分卡指标与传统指标差异
一、由上而下，经由某种特定的流程产生 二、传统的财务指标只着重上一期发生 计分卡则能奠定公司现在及未来成功基石 三、平衡式指标促使经理人在各项绩效指标间作 四、计分卡指标较易呈现策略优先级又能 兼顾整合效益。
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财务观点范例
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推动公司前进的指标
传统绩效评估
计分卡绩效评估
• 大多是财务专家订定 • 高阶经理人深度参与
（偏向控制功能）
（策略愿景为中心）
• 希望员工行动评估真作 • 将员工拉向愿景的方向
了吗？
回馈及学习
策略改善
评估成果
策略学习
实时反映
挑战假设
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沟通及连结 •沟通和教育 •校准目标 •连结奖偿和 绩效指标
策略管理四个流程
转化愿景 •厘清愿景 •建立共识
平衡计分卡
目标设定 •接受及伸展目标 •拟定行动方案 •建立里程碑
回馈及学习 •提供策略回馈 •进行策略检讨 与学习
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创新学习观点范例
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超微(AMD)基础和应用研究量度
AMD用了许多专门冲量创新流程的量度： 1.新产品占营收的百分比 2.独家产品占营收的百分比 3.新产品上市速度与竞争者之比 4.新产品上市速度与计划之比 5.制程能力(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度) 6.开发下一代产品的时间
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公司如何建立策略管理制度－转化愿景
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公司如何建立策略管理制度－沟通与连结
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公司如何建立策略管理制度－目标设定