慧眼识人术招聘面试技巧

（工作分担、借调、分包等等）
慧眼识人术招聘面试技巧
招聘需求来源于：
❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
招聘需求分析阶段特别注意：
❖ 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； ❖ 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；
你真的需要一名员工吗？
你知道有哪些招聘渠道吗？
招聘六问
你对招聘的职位了解吗？
你知道招聘的流程和成功的关键吗？
你知道招聘的定义和原理吗？
慧眼识人术招聘面试技巧
你真的需要一名员工吗？
1、 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是 否足以支持一名新员工？ 2、 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？ 3、 你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？
慧眼识人术招聘面试技 巧
2020/11/15
慧眼识人术招聘面试技巧
引言
视频—— 什么是“慧眼识人”？
慧眼识人术招聘面试技巧
企业遇到的问题
1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上
能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？
➢较强的个人成就感 ➢个人亲和需求不能太弱 ➢个人影响需求不能太强
➢较强的成就需求对追根问 题有积极作用 ➢个人影响需求的强度应高 于个人亲和需求的强度
讨论：不同职类高绩效的素质特征—管理类
慧眼识人术招聘面试技巧
研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
朗讯通信公司
•创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标
明基（BenQ）公司
•塑造成功团队 •决策能力 •授权 •愿景实现 •绩效发展
摩托罗拉公司
•眼力（展望） •魅力 （热情） •魄力 （果断） •能力 （执行） •约束力（道德）
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课程结构
1 “慧”——招聘六问 2 “人”——素质是什么 3 “识”——甄别方法 4 “术”——职业生涯管理
慧眼识人术招聘面试技巧
1 “慧”——招聘六问 2 “人”——素质是什么 3 “识”——甄别方法 4 “术”——职业生涯管理
慧眼识人术招聘面试技巧
你知道在招聘中承担哪些职责吗？
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素质模型究竟是什么
成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 监控能力
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 亲和力
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素质判断的难度
➢素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 ➢素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 ➢个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己 的理想和希望实际工作混淆。 ➢人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。
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你对招聘的职位了解吗？
• 你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？ • 你可以根据职位职责来指导你员工的工作？ • 你可以说明每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？ • 你了解你下属员工的个人特点？
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你知道招聘的定义和原理吗？
定义：招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引
就
和
响
导
力
力
导
力
力
导
力
力
向
向
向
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国际优秀企业管理者素质模型示例
安联大众人寿保险
•主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向
美国人事决策中心
•思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识
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素质模型
➢ 素质模型（Competency Model）就是为完成某项工 作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同素质要素 （包括级别）的组合，包括 不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。
➢ 素质模型可以判断并发现导 致绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高 绩效的基点。
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招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要
➢调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； ➢向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； ➢准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； ➢准备应聘人员专业测试笔试试题； ➢应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； ➢准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） ➢安排人员进行专业面试
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Fra Baidu bibliotek
素质构成要素的特点
特点二：
➢ 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 ➢ 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部
分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。
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➢ 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。 ➢ 正如某公司一位人事经理所说： “你也许能够教会一只火鸡去爬树， 但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
潜
素
能 质 素质冰山模型
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素质的内涵
洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被 观察、衡量的特点。
动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Social-Role 社会角色
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➢盖洛普的观点：选对人比培养人重要 ➢微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 ➢你的观点：…………
讨论：“选对人”“培养人”那个更重要？
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没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但是 总的说来，经理们所做的提升和人员 调配决策并不理想，一般说来，平均 成功率不大于0.333：在多数情况下， 三分之一的决策是正确的；三分之一 有一定效果；三分之一彻底失败。
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寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）
类别
岗位对员工的要求
需求模型
研发人员 中试人员
➢创新、打破常规、挑战标准 ➢团队与合作 ➢与上下游，周围沟通，了解他人 的工作 ➢帮助别人，传授知识和经验
➢挖掘开发中的错误 ➢思维逻辑性强 ➢刨根问底 ➢帮助别人分享经验 ➢工作主动性强（没有硬性的找错 指标）
录用准备/审批及通知
入职介绍
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招聘流程中的关键点
1
招聘需求
招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求
2
招聘计划
招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划
3
招聘实施
招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。
知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息。
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素质构成要素的特点
特点一：
➢ 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养， 花费较高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生成过程 关系密切。人脑的内在结构（所 谓神经联结部分“触突”）在经 历先天塑造与后天培养后，到一 定年龄将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我形象、 价值观等在一定程度上也是持久 不变，且与众不同的。
技能指个人结构化地运用知 识完成某项具体工作的能力。
难以评价与 后天习得
个性是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性。
易于培养 与评价
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
素质洋葱模型
态度是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。
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招聘成功的关键所在
人力规划是前提； 招聘策略是保证；
合理的 人力规划
科学的 资格分析
任职资格分析是基础； 面试考核是关键；
灵活的 招聘策略
有效的 面谈考核
招不招 招多少
招聘什么 样的人
如何吸引 应聘者
怎么选择 合格的人
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人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。 化解所有招聘难题的路径只有两条： ➢严格规范的招聘流程； ➢专业细致的评价方法；
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1 “慧”——招聘六问 2 “人”——素质是什么 3 “识”——甄别方法 4 “术”——职业生涯管理
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素质的内涵
素质构成要素的特点
素质是什么？
素质描述示例 素质模型
素质判断的难度及方法
素质模型应用于甄选
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素质的内涵
素质（Competency） ，
4
人才选拔
选拔的目的 是从申请人 当中挑选出 符合企业需 要的人才。 是招聘工作 中最关键的 步骤。
5
人才录用
录用是针 对合格人 员签订劳 动合同的 过程
6
招聘效果评估
招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导
过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析
聘
招聘成本大
影响员工积极性
？
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外部招聘渠道：
• 报纸 • 招聘日 • 网上招聘 • 顾问公司 • 朋友推荐 • 职业介绍所 • 其它
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你知道在招聘中承担哪些职责吗？
招聘职责划分---人力资源部
➢统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； ➢设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品； ➢组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； ➢发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； ➢准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； ➢应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； ➢招聘结果的核准以及招聘经验交流。
又称“能力” 、“资
表
象
质” 、“才干”等，是 的
驱动员工产生优秀工作
绩效的各种个性特征的
集合，反映的是可以通
潜 在
过不同方式表现出来的
的
知识、技能、个性与内
驱力等。素质是判断一
个人能否胜任某项工作
的起点，是决定并区别
绩效好坏差异的个人特
征。
行为
知识、技能
价值观、态度、社会角色 自我形象
例，客户满意 例，自信
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你知道有哪些招聘渠道吗？
优点
缺点
内
对人员了解全面， 来源少，难以保证招
部
选择准确性高
聘质量，容易造成近
招
了解本组织，适应 亲繁殖
聘
更快
可能会因操作不公等
鼓舞士气，激励性 造成内部矛盾
强
费用较低
外
来源广，有利于招 筛选难度大，时间长
部
聘高质量人才
进入角色慢
招
有利于组织创新
了解少，决策风险大
——Peter Drucker
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课程目标
学员们对人员招聘面试有系统的认识和理解。其中： 人力资源从业者能够熟悉招聘面试的流程，掌握面试的 种类及相关技巧，具备组织招聘面试的基本技能；各部 门负责人及业务主管能够了解如何确定招聘需求、非人 力资源部门在招聘面试中承担的职责、面试的种类及技 巧，并且能够在招聘面试中尝试运用。
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素质描述示例
成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别：
0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是 “得过且过” 1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动 2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为 目标的完成做出持续的努力 3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前
慧眼识人术招聘面试技巧
怎样了解素质
➢ 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以 及后果。 ➢ 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在 那个情景中究竟是如何作的。 ➢ 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖 他们自己的总结。
合适的候选人的过程。
原理：
❖要素有用； ❖能位对应； ❖互补增值； ❖动态适应； ❖弹性冗余；
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你知道招聘的流程和成功的关键吗？
职位分析或职 位描述
招聘流程
确认空缺职位
人员规划或 临时需求
岗位要求/规范
刊登广告/从不同渠道寻找求职者
面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。
收集及挑选求职信 人事部门/业务部门选拔