连锁超市配送中心业务方案
连锁店超市配送中心仓库18种工作流程图集
连锁店超市配送中心工作流程图（二）连锁店超市配送中心工作流程图（三）连锁店超市配送中心工作流程图（四）连锁店超市配送中心工作流程图（五）连锁店超市配送中心工作流程图（六）备注：1、统配仓库存原则上保证门店正常销售的要货，并不包括团购因素，如遇团购，门店需走团购流程2、新品、新开门店、宝洁商品、定牌商品由商管部库控组下单，其余商品由连锁店超市配送中心定货部负责定货3、对于A类商品，定货员需重点保证货源，不允许出现人为因素的断货，如遇供应商断货，应及时与相关品类联系4、定货员应时刻关注缺品、周转等情况，如遇问题应快速反应、及时调整，如有权限范围内无法处理的问题，应及时向分管经理汇报5、重大节假日前（如春节、五一、中秋、十一等），定货部应提前提交备货计划，对节日备货应做到有计划性、不盲目，保证门店销售高峰的货源6、定货员两个人一组共同负责相关品类，同等考核。
应做到节假日不缺人、合理安排休息，不允许因为节假日长假产生人为因素的重点商品的断货现象发生。
1、邮报商品，每天有专人进行监控，不允许发生人为因素的断货，如出现0库存，负责定货员每个单品扣罚20元2、对于供应商断货产生的缺品，应以邮件形式告知商管部相关品类，请品类协助督促供应商保证货源3、每期邮报结束后，提交邮报分析，通过分析不断提高自身的定货水平连锁店超市配送中心工作流程图（九）备注：1、财务周转考核指标中剔除投资库存因素2、对于商管提出的投资库存量，定货员需进行数据分析，对商管部的预测量结合实际出货情况进行核算，如遇对商管部的预测量有异议或因仓位紧张暂时无法囤货等情况，应及时与品类沟通，给予适当建议，不应无条件盲从。
3、投资库存表需经分管经理同意后，方可下单备货4、定货员应实时关注投资商品的库存走势，对于动销情况较差的商品，及时与相关品类沟通，适当提出建议，积极主动协助商管部，努力使投资库存可以最好地发挥其作用备注：1、季节性、淘汰商品门店无需通过定货员审批即可退货至查询仓2、统配仓如遇库存较大需调剂的非买断商品，应先与供应商联系好退货事宜，再转仓（或虚拟转仓）至查询仓退货统仓中，因物流模式变更（统配改中转）、预淘汰商品的转仓由信息部提供清单予以转仓；季节性商品由相关定货员负责及时调整库存连锁店超市配送中心工作流程图（十一）连锁店超市配送中心工作流程图（十三）连锁店超市配送中心工作流程图（十四）连锁店超市配送中心工作流程图（十五）连锁店超市配送中心工作流程图（十六）连锁店超市配送中心工作流程图（十七）连锁店超市配送中心工作流程图（十八）。
连锁超市配送路线规划
连锁超市配送路线规划连锁超市的配送路线规划随着消费者对日常生活品的需求日益增长，连锁超市在城市中扮演着重要的角色。
然而，如何高效地配送商品成为了连锁超市面临的一个重大挑战。
本文将介绍一种连锁超市的配送路线规划，以最大程度地提高配送效率和降低成本。
首先，连锁超市需要在城市中心和各个城市周边设立多个配送中心。
这样一来，每个配送中心的配送范围相对较小，使得货物能够更快地从配送中心到达目的地。
同时，由于距离较近，配送中心之间的运输时间也相对较短，能够更加高效地进行货物的调度。
其次，为了进一步提高配送效率，连锁超市可以采用智能化的配送系统。
这个系统能够通过人工智能技术对货物进行智能分拣，并根据目的地的要求将货物进行打包，减少配送过程中的人工操作。
此外，智能化的配送系统还能够根据交通状况和配送量的变化实时调整路线，选择最佳的交通路径，避免拥堵和延误。
另外，为了提高配送效率，连锁超市可以与物流公司合作。
物流公司具有丰富的配送经验和专业的物流管理团队，能够为连锁超市提供全方位的物流解决方案。
通过与物流公司合作，连锁超市可以充分利用物流公司的仓储和配送网络，进一步提高货物的配送速度和准确性。
此外，连锁超市还可以采用多种配送方式，如陆运、空运和水运等。
根据不同目的地的要求和货物的性质，选择最合适的运输方式。
例如，对于城市中心的配送，可以选择陆运，而对于远离城市的地区，可以选择空运或水运，以减少运输成本和时间。
最后，连锁超市还可以利用现代信息化技术，如物联网和大数据分析，进行配送路线的实时监控和优化。
通过安装传感器设备和信息采集系统，连锁超市能够实时了解货物的位置、状态和数量等信息，并对配送路线进行实时监控和调整。
通过大数据的分析和挖掘，连锁超市能够得到货物的配送规律和趋势，进一步优化配送路线，提高配送效率和准确性。
综上所述，连锁超市的配送路线规划是一个复杂而又关键的问题。
通过合理布置配送中心、智能化配送系统、与物流公司的合作、多种配送方式的选择和信息化技术的应用，连锁超市能够实现配送路线的高效规划，提高配送效率，降低成本，更好地满足消费者的需求。
超市配送中心作业流程
• 引言 • 配送中心作业流程 • 配送中心管理系统 • 配送中心优化策略 • 案例分析
01
引言
配送中心概述
配送中心是物流网络中的重要节 点，负责集中、存储、分拣和配
送商品。
配送中心的主要功能包括订单处 理、拣选、包装、运输和信息管
理。
配送中心通过优化作业流程，提 高物流效率和降低成本，为超市
配送中心布局优化
货物布局规划
根据货物特性、作业流程和运输方式，合理规划 货物布局，提高空间利用率。
作业流程优化
优化作业流程，减少作业环节和时间，提高作业 效率。
物流动线设计
合理设计物流动线，避免交叉和重复运输，提高 运输效率。
配送中心效率提升措施
人员培训与考核
加强员工培训和考核，提高员工技能和素质，确保作业质量与效 率。
复核
对拣选出的商品进行复核，确保无误。
拣选操作
根据分拣计划对商品进行拣选，确保选出的 商品与订单信息一致。
分拣单据填制
根据分拣结果填制相关单据，如拣货单、送 货单等。
补货作业
补货计划
根据库存情况、销售数据等制定补货 计划，确定补货时间、批次、数量等。
到货验收
对补货到货的商品进行验收，确保质 量、数量等信息无误。
补货上架
将验收合格ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ商品补充到货架上，保 持货架整齐有序。
补货单据填制
根据补货结果填制相关单据，如补货 单等。
出库作业
出库计划
出库核对
根据订单情况和配送路线制定出库计划， 确定出库时间、批次、数量等。
对出库商品进行核对，确保与发货单一致 。
出库装车
出库单据填制
将核对无误的商品装车，确保商品安全无 损。
连锁超市配送中心业务规划书
连锁超市配送中心业务规划书配送中心业务规划书一、项目背景连锁超市是一种常见的购物方式，以其丰富的商品种类和便捷的购物体验受到消费者的喜爱。
然而，连锁超市的经营面临着诸多挑战，如商品种类众多、库存管理困难、运输成本高等。
为了解决这些问题，建立一个高效的配送中心是非常必要的。
二、项目目标建立一个连锁超市的配送中心，以提高仓储和物流效率，降低运输成本，提供优质的服务。
三、项目内容1. 选址根据市场需求和连锁超市的分布情况，选取一个地理位置优越、交通便利的地方作为配送中心的选址。
2. 建筑物规划根据配送中心的功能需求，设计建筑物的平面布局，包括仓储区、办公区、装卸区等，以提高工作效率。
3. 仓储管理系统引入先进的仓储管理系统，实现商品的分类管理、库存控制和自动化操作，提高仓储效率。
4. 物流设备配备适当的物流设备，如叉车、输送带等，以提高物流效率和降低运输成本。
5. 运输组织建立合理的运输组织架构，确保货物能够及时、安全地送达目的地。
6. 信息系统建立一个完善的信息系统，实现订单管理、配送跟踪、售后服务等功能，提高服务质量。
7. 人员培训对配送中心的员工进行专业培训，提高其操作技能和服务水平。
四、项目进度计划第一阶段：选址和建筑物规划时间：1个月主要任务：选址调研、建筑物设计、项目立项第二阶段：仓储管理系统和物流设备时间：2个月主要任务：系统采购、设备安装调试第三阶段：运输组织和信息系统时间：2个月主要任务：运输组织建设、信息系统开发和测试第四阶段：人员培训和项目验收时间：1个月主要任务：人员培训、项目验收五、项目投资估算本项目的总投资估计为500万元，包括土地购买、建筑物建设、系统和设备采购、信息系统开发等费用。
六、项目效益分析1. 提高仓储效率引入先进的仓储管理系统和物流设备，提高仓储效率，减少仓储成本。
2. 降低运输成本优化运输组织，提高运输效率，降低运输成本。
3. 提供优质的服务通过信息系统，实现订单管理和配送跟踪等功能，提高服务质量，增加顾客满意度。
配送中心方案设计
连锁超市配送中心规划方案设计第一章总则芜湖市地处华中地段，有黄金水道长江穿过，有内部航道青弋江连线，交通便捷，且对外开放程度高，经济发展迅速，消费能力不断提高等特点。
对商品的周转速度与质量的要求提高，建立配送中心有所必要。
第一节选址方案设计方案一裕溪口，长江的过河点，有铁路经过，交通便利，地处城郊，地价低廉，消费水平低，人流量较少，同行竞争严重。
方案二鲁港，交通相对便利，客流量大，同行竞争力较小，靠近大学城，地价较高。
方案三中江桥南，交通便利，地价较低，政府大力推进发展的时代商业街区，附近居民点多，但靠近苏果超市。
基于配送中心运输和辐射范围，裕溪口实现大范围配送。
鲁港辐射范围广，运线短，且经过居民点，销售点多。
方案一：由A到D，A到E，或A到C通过D或E到达F。
方案二：同上。
方案三：A到G，经C到D、F，直线距离，G经E到F，EF相邻，路径较短（三角形两边大于第三边）。
注：A，裕溪口B，中江桥南C，芜湖市口D，马鞍山E，铜陵F，宣城基于综合因素考虑鲁港最优。
第二节平面规划设计注：车辆经干高速公路由进入配送中心，送货入库阶段经办公楼、验货区，合格后入库到仓库或收货场所将采购商品入库；收到客户订单，再经仓库出，过程中运用设备场地区中设备，根据不同需求到流通加工区加工再到分拣分类区区分拣后经通道再到办公楼、验货区，办理相关手续出库送货。
库房功能区划分仓库平面规划设计第二章 主体内容规划 具体布局规划第一节库房建筑设计规划 （仓储区内部规划）基于鲁港地区地价较低，可选择多层建筑，降低难度。
一层二层第二节 内部设施设备规划实现配送中心自动化、机械化1在分拣方面，用电子自动分拣设备，一层设自动化立体仓库 2货物的存取用货箱与托盘集装小件物料，同时用叉车和堆垛机叉取和存放同质的体积小的日用品提高管、商品入出库手续验收）加工部：包装加工 配货：货物组配分类运输：制定运输方案 客户服务部：售前售后系列服务及信息传递、退货坏货作业 财务部门：进出货单，库存等管理费用结算后勤部：员工生活 消防部：配送中心意外事故等配送中心经理：策划部各方案的设计管理结构采用职业型人事布局结构作业规划设计方案基本作业流程注：在这一过程中，总经理作决策及各部门方案审核，作业过程由客户服务部监督，后勤部隶属采购部，后勤部一切物资计划由采购部核定，消防部作为独立部门，便于及时补救意外风险带来损失。
连锁超市的配送中心规划方案
连锁超市的配送中心规划方案小组成员：吴景康吴连杰向远群王彬彬芜湖概况：芜湖市位于安徽省东南部，地处长江下游南岸，中心地理座标为东经119度21分、北纬31度20分。
南倚皖南山系，北望江淮平原，浩浩长江自城西南向东北慢慢流过，青弋江自东南向西北，穿城而过，汇入长江。
她像一颗辉煌的明珠，镶嵌在皖江与青弋江的交汇口。
芜湖是一座滨江山水园林都市。
芜湖山峦叠嶂，湖泊纵横，襟江带河，风光秀丽，地势南高北低，平原丘陵皆备，地势呈不规则长条状。
有“云开看树色，江静听潮声”之美誉。
山风光积占总面积的20.5%。
境内有各类湖泊3000多个，平原丘陵皆备，河湖水网密布，青弋江、水阳江、漳河贯穿境内，黑沙湖、龙窝湖、奎湖散布其间。
水域面积占总面积的14.4%。
芜湖四季分明，空气质量较好，据国家环保总局公布的报告，芜湖空气质量位居109个重点都市第10位，是一个适宜人居的生态之城。
芜湖是全国优秀旅行都市，有6家4A级景区。
芜湖市，为安徽省省辖市，现下属三县(芜湖、繁昌、南陵)，四区(镜湖、弋江、鸠江、三山)。
全市面积3317平方公里，其中市区面积720平方公里。
2008年末，全市户籍人口230.79万人，比上年增加0.32万人;其中市区105.58万人。
全市人口中，男性人口119.20万人，女性人口111.58万人。
全年人口出生率为8.1‰，死亡率为6.2‰，自然增长率为1.9‰。
地势气候芜湖属亚热带潮湿季风气候。
光照充足，雨量充沛，四季分明。
年平均气温15-16摄氏度，日照时数2000小时左右，年降雨量1200毫米，无霜期每年达219-240天。
芜湖地势南高北低，地势呈不规则长条状。
地貌类型多样，平原丘陵皆备，河湖水网密布，青弋江、水阳江、漳河贯穿境内，黑沙湖、龙窝湖、奎湖散布其间。
全市土地面积3317平方公里，其中，市区面积720平方公里。
一选址方案的设计通过一系列的资源数据调查，芜湖如联华，欧尚，沃尔玛等大型连锁超市分布情形如下图：方案一方案二方案三上图红星代表各大超市的分布，蓝色立方体代表选址的地点，具体选哪一个方案，有表进行比较（在下一页）还有部分小超市就不列出来了，总之，大部分都分布在市中心确定了三种地可供配送中心的建设：表格比较分析还有一种条件是，由于芜湖市大部分超市都分布在市中心邻近，因此方案一满足条件能够节约大量物流成本，又因为交通专门便利，向马鞍山，巢湖，铜陵，宣城等地采购商品也专门方便，而且面对客户专门近，因此，我组认为方案一比较合适作配送中心的建设二平面规划设计依照物品的特性，可把储存区分重货区，轻货取，干货区，冷冻区，冷藏区储存区内部：三库房内部布局设计（一）总体1 结构，建设类型选者钢筋平房建筑，能够提高装卸物资的效率，节约时刻和成本，最快把物资送到客户手中2 通道仓库通道宽度是依照物料的周转量，物料的外形尺寸和库内通许的运输设备来确定的。
连锁超市配送方案
连锁超市配送方案引言连锁超市作为零售业的重要组成部分，为了满足消费者对于商品供应链的要求，配送方案变得越来越重要。
合理的配送方案可以提高超市的效率，减少成本，并且能够更好地满足消费者的需求。
本文将探讨连锁超市的配送方案，重点包括配送模式、配送时间和配送路线等方面，旨在为连锁超市提供参考和建议。
1. 配送模式连锁超市的配送模式可以分为直营配送和第三方物流配送两种形式。
1.1 直营配送直营配送是指连锁超市自行拥有物流团队，直接负责商品的配送。
这种配送模式具有以下优势：•灵活性高：超市可以根据实际情况自行安排配送时间和路线，快速调整配送计划。
•质量可控：超市可以自行控制配送过程中的质量，提高配送效率和商品新鲜度。
•成本控制：通过自有物流团队，可以减少第三方物流费用，降低配送成本。
然而，直营配送也存在一些挑战：•高成本：超市需要投入大量资金建设物流团队和配送网络。
•开店限制：配送网络固定在超市周边，限制了超市的扩张。
•需求波动：配送团队需要适应需求的波动，平衡调整配送规模。
1.2 第三方物流配送第三方物流配送是指将配送任务外包给专业物流公司。
这种配送模式具有以下优势：•专业化服务：专业物流公司具有丰富的物流经验和专业化的配送能力，能够提供高质量的配送服务。
•资源整合：第三方物流公司能够整合多个超市的配送需求，提高资源利用效率。
•灵活性：根据超市需求灵活调整配送计划，提高配送响应速度。
然而，第三方物流配送也存在一些挑战：•质量控制：超市难以直接控制配送环节中的质量，可能影响商品的新鲜度。
•成本因素：第三方物流公司的服务费用可能较高，对超市的成本产生压力。
•配送范围限制：物流公司可能无法满足超市全国范围的配送需求。
2. 配送时间连锁超市的配送时间是影响配送效果的重要因素。
合理的配送时间可以保证商品供应的及时性，并提高超市的服务水平。
2.1 周期配送周期配送是指按照一定周期进行配送，例如每天、每周、每月等。
周期配送的优势包括：•配送计划明确，易于销售预测和库存管理。
沃尔玛物流配送方案
沃尔玛物流配送方案重庆工商大学商务策划学院第十届学生科研“六大赛事”----“物流管理挑战赛”风之物流队:陈婷婷2011042312龙东菊2011042314李琼2011042321魏秋平20110413122013年3月12日目录一、沃尔玛简介 ..................................................................... .. 3 (一)美国沃尔玛 ..................................................................... .............................................. 3 (二)沃尔玛在中国 ..................................................................... .......................................... 3 (三)经营思想 ..................................................................... .. (4)二、沃尔玛连锁超市配送体系现状分析 (4)(一)沃尔玛物流配送中心规划的原则: .................................................................... . (4)(二)物流配送中心 ..................................................................... (5)1、基本配送模式 ..................................................................... . (5)2、沃尔玛六大类物流配送中心: .................................................................... . (5)3、沃尔玛物流配送中心的结构: .................................................................... . (6)4、沃尔玛物流配送中心的作业流程 ..................................................................... .. (8)5、沃尔玛的自营车队: .................................................................... (11)6、沃尔玛的信息系统: .................................................................... (12)7、沃尔玛物流配送中心的贡献: .................................................................... .. (14)三、沃尔玛中国超市配送存在的问题及原因 (15)(一) 物流系统难降成本 ..................................................................... (15)1、公路环境的制约 ..................................................................... . (15)2、配送中心的数量少 ..................................................................... . (16)3、现有配送中心存在缺陷 ..................................................................... ...................... 16 (二)配送模式难显效率 ..................................................................... ................................ 17 (三)信息系统难显优势 ..................................................................... ................................ 18 (四)供货商关系不畅 ..................................................................... (19)四、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策 (21)(一)扩建与新增配送中心 ..................................................................... . (21)1、战略规划 ..................................................................... . (21)2、技术要求 ..................................................................... .............................................. 22 (二)实施物流外包 ..................................................................... . (23)1、实施物流外包的优势 ..................................................................... .. (23)2、物流外包质量保证 ..................................................................... .............................. 23 (三)配送模式多元化 ..................................................................... (24)中心城市可直送 ..................................................................... ........................................ 24 (四)完善信息支持系统 ..................................................................... .. (25)1、增加retail link的报表功能 ..................................................................... . (25)2、配训供应商 ..................................................................... (26)2一、沃尔玛简介(一)美国沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
国内连锁超市物流配送优化方案研究
国内连锁超市物流配送优化方案研究在当今竞争激烈的商业环境中，国内连锁超市面临着诸多挑战，其中物流配送环节的优化对于提高运营效率、降低成本、提升顾客满意度至关重要。
本文将深入探讨国内连锁超市物流配送的现状及问题，并提出相应的优化方案。
一、国内连锁超市物流配送的现状（一）配送中心建设许多国内连锁超市已经建立了自己的配送中心，但在规模、设施和技术水平上存在差异。
一些大型连锁超市拥有现代化的配送中心，具备先进的仓储管理系统和自动化设备；而一些中小型连锁超市的配送中心则相对简陋，信息化程度较低。
（二）配送模式常见的配送模式包括自营配送、供应商配送和第三方配送。
自营配送能够更好地控制配送过程，但需要较大的投资和管理成本；供应商配送在一定程度上减轻了超市的负担，但可能存在配送不及时、服务质量参差不齐的问题；第三方配送则具有灵活性，但对配送质量的把控相对较难。
（三）物流信息化随着信息技术的发展，国内连锁超市在物流信息化方面取得了一定进展，但仍存在信息不畅通、数据不准确等问题。
例如，库存管理系统与销售系统未能有效对接，导致库存积压或缺货现象时有发生。
二、国内连锁超市物流配送存在的问题（一）配送成本高由于配送路线规划不合理、车辆满载率低等原因，导致物流配送成本居高不下。
此外，仓储管理不善、库存周转率低也增加了库存成本。
（二）配送效率低配送中心的作业流程不够优化，分拣、装卸等环节耗时较长，影响了配送的及时性。
同时，交通拥堵、天气等外部因素也会对配送效率产生不利影响。
（三）服务质量不稳定在配送过程中，货物损坏、丢失等情况时有发生，影响了顾客的购物体验。
而且，对于一些特殊商品（如生鲜食品）的配送，缺乏专业的冷链设备和技术，难以保证商品的品质。
（四）缺乏协同合作连锁超市与供应商、第三方物流企业之间的协同合作不够紧密，信息共享不充分，导致供应链整体运作效率低下。
三、国内连锁超市物流配送优化方案（一）优化配送中心布局与设施1、根据超市的分布和销售情况，合理规划配送中心的位置和规模，以减少运输距离和时间。
大润发连锁超市配送中心的运营与发展
大润发连锁超市配送中心的运营与发展
大润发连锁超市配送中心是一个关键的运营环节，对于企业的发展具有重要意义。
以下是该配送中心的运营与发展情况：
1. 运营模式
大润发连锁超市配送中心采用了“大仓库+小配送站”的模式，即通过集中采购、集中仓储、集中配送的方式提高效率，并设置各地配送站点，实现快速送达。
2. 规模发展
大润发连锁超市配送中心的规模不断拓展，目前已经覆盖全国30多个省份、近300座城市，拥有超过200个配送站点。
每日可承担近万吨的运输量，为大润发超市的经营提供了稳定的物流保障。
3. 技术升级
配送中心不断加强对物流信息化管理的投入，引进先进的物流管理系统，实现对运输、仓储、配送及库存等环节的实时监控，提高了配送效率和准确性。
4. 环保节能
大润发连锁超市配送中心积极推广绿色物流，大力发展环保节能运输，减少对环境的影响。
同时，在仓储、配送等环节推广先进的能源管理、节能设备和清洁能源的使用，实现了物流资源的最大化利用，降低了物流成本。
总之，大润发连锁超市配送中心的运营和发展不断突破创新，为企业的发展提供了有力的支撑。
未来，该配送中心将继续推进信
息化、智能化、绿色化的发展，积极助力大润发连锁超市的持续发展。
苏果超市物流配送中心规划
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连锁超市配送中心的作用
统购分销，形成经济规模，降低流通成本 减少门店的库存量，提高商品流通效率 密切了连锁超市与供应商的关系，容易结成利益共同体，保持长
配送中心发展历史
配送中心是在仓库的基础上发展起来的,即
保管仓库
流通仓库
配送中心
注意区分物流结点、物流中心（园区）、配送 中心
配送中心发展历史
保管型仓库多处于生产领域，贮存物资包括原材 料、配件、半成品和产成品，库存周转率低
流通型仓库多处于流通领域，如批发商或分销商 仓库，保管物资多为产成品形态，库存周转率较 高
心心心
配生 送鲜 中配 心送
中 心
经营实体
子公司 购物广场 社区店 标准超市 便利店 加盟店
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连锁超市供应链的特点
连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它 实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模 经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优 势。
超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商 品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的 过程，是“配”和“送”的有机结合。
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配送一般流程
A：表示配送中心是按 各连锁分店提出的需货 信息的商品 B：表示对相当部分销 售比较均衡的、反映企 业经营特点的、
销售频率比较高的 商品 C：表示对一些本地生 产的或供应商可以将所 需商品直接送
达各连锁分店的商 品
B C
供应商 A
集货 储存加工、整理
选拣、分拣
配货、送货
超市物流配送方案
超市物流配送方案超市物流配送方案一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动力商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
例如：沃尔玛沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。
沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。
它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。
1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础订货的数量决定了物流的数量。
所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
配送案例大型连锁超市中物流配送模式精
配送案例大型连锁超市中物流配送模式精连锁超市物流配送模式1.1自营配送模式这种模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。
这种模式对供应链各环节有较强的控制能力，实现从商品采购到商品配送的一体化过程，避免商业机密的泄露。
但其一次性投资大，运作成本较高；容易造成资源的浪费和配送人员与设备的闲置；连锁超市配送中心难以实现理想规模，物流配送的专业化程度较低。
1.2直接请供应商进行配送模式我们所熟知的家乐福就采用这种模式，是由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式。
其优点是密切生产企业或供应商连锁超市的联系；由生产企业或供应商直接配送，减少连锁超市的物流成本和实际操作步骤。
缺点是不能满足连锁超市商品多品种，小批量，配送频率高，配送地点多的要求。
1.3共同化配送模式这种模式是配送企业之间为总体的配送合理化，以互利互惠为原则，互相提供便利的配送服务的一种协作性配送方式。
该模式能促进企业运输规模的扩大，使企业有限的资金得到合理利用，实现社会资源的共享、互补和充分利用；提高物流作业的效率，降低成本。
其缺点是各连锁店间协调管理、成本效益分配与信息保密工作难度加大。
1.4第三方物流配送模式这种模式是零售企业将物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
其专业配送机制通过规模性操作能够大幅度降低成本，取得规模经济效益，减少经营风险；配送中心人员具有专业的配送知识，提高了服务水平，提高顾客的相应能力。
不过连锁超市要承担连带经营责任；企业不能保证供货的正确和及时性。
《新连锁新零售》之创新商业模式【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。
麦德龙配送
麦德龙在中国的物流一、麦德龙简介德国麦德龙集团(Metro)全球零售业排名第三，欧洲第二，2001年世界财富五百强第75位，营业额达433．71亿美元，在全世界21个地区拥有2 000多家大型百货商场、超大型超市折扣连锁店和专卖店。
二、麦德龙的现购自运配销制现购自运配销制彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙能够以较低价格供应优良的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在：(1)降低资金占用。
商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通(9～12天的周转时间大大低于一般的标准)，减少经营风险。
(2) 降低采购价格。
现金支付和借助麦得龙巨大的销售网络销售商品对于供应商是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金；二则可依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点；三则利于节约进一步拓展市场的各种成本；四则利于企业提高知名度。
因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品。
(3)降低商场的运输成本和服务成本。
公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。
总之，麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产”安排，让后者看待价值方式也有了新的角度：买方成了供应商 (提供时间、劳动、信息和运输等)，而麦德龙本身成为了由服务、管理、支援、设计和娱乐等构成的价值星系中最耀眼的一颗关键之星。
现付自运制的主要特点是：进销价位低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低流通成本，缩短流通时间。
C&C中的Cash即现金结算，顾客用现金购物，公司用现金接受工厂供货，公司与工厂结算时间在10天至30天，守信誉、不拖欠、保证资金及时回笼，与供货方保持良好的关系。
Carry即自己运送，商品由工厂送货上门，客户自己来车选购，麦德龙免费提供停车场地。
三、物流配送中心1、配送中心总体方案流程图麦德龙配送中心(DC) 供货商2、紧急情况处理流程图车辆驾驶员调度中心客户四、物流配送中心具体服务内容（1）收货服务1.1收货数量检查：根据麦德龙物流部订单核对实收数量。
连锁超市物流配送的组织方式
连锁超市物流配送的组织方式2.1 直接由供应商进行配送供应商直接进行商品配送是指由连锁超市企业总部确定供应商，各分店将要货信息反馈到总部，由总部统一向供应商下发分店订货单，供应商直接或间接通过其区域配送中心将商品配送到分店并验收无误后，各连锁分店将收货信息传达给总部，由总部统一和供应商进行核算的物流配送组织方式，如图1所示。
目前这种配送方式应用较少，主要适用于店铺数量少、单店经营品种较多、某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的连锁超市。
该配送方式对供应商而言增加了成本，但对于由供应商到零售超市的供应链整合具有积极的促进作用。
2.2 建立连锁超市自身的物流配送中心进行配送连锁超市自建物流配送中心进行配送属于企业内部供应配送，是连锁超市企业为保证各连锁分店的销售需要，独自出资建立的、对连锁系统内部进行的配送活动。
它一般有统一的计划、指挥系统，因此企业集团内部可以建立比较完善的供应配送管理信息体系，使企业内部需求和供应达到同步，如图2所示。
该模式尽管糅合了传统的“自给自足”，形成新型的“大而全”、“小而全”，在一定程度上造成了资源浪费。
但就目前来看，专业化、社会化配送还没有广泛形成，这种配送模式在一定程度上使连锁超市在分店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥着重要作用。
2.3 委托第三方物流进行配送委托第三方物流进行配送是由具有一定数量物流设施设备（库房、站台、车辆等）及专业经验技能的批发、储运或其他物流业务经营企业，利用自身业务优势，为其他有配送需求的企业展开的纯服务性的配送。
连锁超市物流配送第三方化模式流程是：连锁超市物流信息中心统一收集各分店要货信息后制作发货单，传真一份给厂商，一份给第三方合作伙伴，第三方物流企业按连锁超市的要求，优质高效准时地将货物送达各连锁分店，各连锁分店将收货信息传达给总部，由超市物流信息中心统一和供应商、第三方物流企业进行核算，如图3所示。
该方式的商品配送虽然有客户资料甚至企业经营机密被泄密的风险，但它有利于专业化、社会化商品配送的形成，是目前应肯定并大力推广的模式，代表配送发展的一个方向。
连锁超市的配送中心规划方案
连锁超市的配送中心规划方案引言随着连锁超市的发展，配送中心的规划和优化变得越来越重要。
一个高效的配送中心可以提高产品的流通效率，降低运营成本，同时也能提升顾客的满意度。
本文将讨论连锁超市的配送中心规划方案，包括配送中心的位置选择、设施布局以及配送路线的优化等方面。
1. 配送中心位置选择配送中心的位置选择是规划方案的关键一步。
以下是一些考虑因素：1.1 地理位置配送中心的位置应尽量靠近主要销售区域和顾客密集区，以确保能够及时配送商品。
另外，选择地理位置时也要考虑交通便利性，尽量选择紧邻主要交通干道或快速公路的地点。
1.2 设施条件配送中心附近的设施条件应满足超市配送的需求。
例如，周边地区应有充足的停车场空间供货车使用，配送中心附近应有充足的仓储设施和货车装卸设备等。
1.3 人力资源选择一个人力资源充足且稳定的地区，以保证配送中心的运营效率。
此外，需要考虑当地劳动力成本和配送员的就业竞争情况等因素。
2. 设施布局良好的设施布局可以提高配送中心的运作效率和工作环境。
以下是一些建议：2.1 分区划分将配送中心内部划分为不同的功能区域，如货物接收区、货物分拣区、货物存储区等，以便于管理和操作流程的优化。
2.2 货物存储方案根据产品的特性和销售量，制定合理的货物存储方案。
常用的存储方案包括ABC分类法、按销售频次存储等。
2.3 设备选择与布局选择适合的仓储设备，如货架、提升机、输送带等，以提高货物的存储密度和设备利用率。
同时，根据设备的规格和功能，进行合理的布局，以提高操作效率。
3. 配送路线的优化优化配送路线可以减少运输成本、时间和能源消耗。
以下是几种常见的路线优化策略：3.1 基于GPS的路线规划使用GPS系统来规划和更新配送路线，根据实时交通状况选择最佳的路线，以减少行车时间和距离。
3.2 车辆调度算法使用车辆调度算法，如遗传算法或禁忌搜索算法等，优化配送车辆的调度顺序和路线，以减少车辆的空驶和等待时间。
我国连锁超市物流配送方案优化研究毕业论文
我国连锁超市物流配送方案优化研究电子商务巨红霞指导教师周蓓摘要：我国连锁超市发展令人瞩目，但连锁超市的物流配送体系建设仍然处于初级阶段，配送方式相对落后，严重制约了连锁经营规模效益的发挥。
本文在对连锁超市物流配送组织方式和运行方式进行研究的基础上，结合条码技术、电子数据交换等信息化建设方面的知识，探索性地提出了我国连锁超市物流配送方式优化的思路。
关键词：连锁超市；物流配送；配送方式；条码技术；电子数据交换The Optimization Study of Supermarket Chains' DistributionScheme in ChinaE-CommerceJu Hong-xiaInstructor Zhou BeiAbstract: China's supermarket chains develop rapidly, but the supermarket chains' logistics system is still in its infancy, distribution methods are relatively backward,these questions hampered economies of scale seriously.Thetext analyzes logistics and distribution for supermarket chains and running mode,then it supplies the way of optimization for logistics distribution methods,combined with the construction ofinformation,such as barcode technology, electronic data interchange.Key words: Supermarket chains; Logistics distribution；Distribution methods；Barcode；EDI随着经济的不断发展，连锁超市得到迅猛发展。
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连锁超市配送中心业务规划书第一部分配送中心整体规划方案一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动力商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域宽敞、利润微薄、因此关于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。
沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地点。
它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。
1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节约总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件物资，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时刻和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的物流治理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
如此能够减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础订货的数量决定了物流的数量。
因此必须建立起一套严格的订货制度和操纵体系。
因此我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是一般职员或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠经历或者主观推测。
在我们的许多超市里，却不是如此的。
有一个超市的生鲜经理给我讲他有16个助理，我讲太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货差不多上助理来订的”当我看到我面前那个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么模样的年轻！！因此这些把订货如此大的情况交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，什么缘故？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。
然而供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者重量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。
当同一市场出现更高超的超市时，这些供应商就会抛弃你的。
3、关于订货的准确性是由多种综合因素决定的。
（能够提问让大伙儿先回答）订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。
甚至天气的因素。
一个销售部门通常有上千种商品，因此订货是最重要的情况之一。
只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。
二、收货的操纵1、收货部制度的建立收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，依旧商场库存治理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。
因此在收货部必须有严格的、完善的制度。
包括：A收货及检验的技术标准；（比如外观、新奇度、保质期、数量等等）B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）C收货及检验的单据以及传递流程和治理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）D收货区域门禁、卫生、安全治理制度。
收货门开启的时刻和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门岗位的划分关于收货部门内部的岗位进行划分。
因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，因此关于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。
总体分为单证治理、商品检验、商品入库、全面操纵四个岗位。
单证治理负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
商品检验负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。
商品入库负责商品入库、分部门码放。
全面操纵单据的复核、人员和纪律的操纵。
单据的保存。
3、人员的选择和治理收货部的人员选择的差不多条件：责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。
尤其要有原则性。
这些职员不应该与商场内部其他职员有过于亲热的关系，尤其和销售部门。
假如发觉，就要调整其岗位。
不能从商场销售部门调职员进收货部门。
4、与销售部门的配合和监督收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。
要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。
物流经理要经常听取销售部门关于收货部门的意见，也要支持收货部门关于销售部门的监督。
在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的职员参与。
三、仓位的治理在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：1、保持合理的库存。
前面差不多讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于操纵库存总量。
比如一般消费品和快速消费品之间、一般食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差不都专门不同，这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
依照不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。
比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有确实是存放的地点、温度的条件不同。
比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（能够提问是多少？）零下18度左右，然而冷藏品就不能存放于冻库中。
还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。
关于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。
那个地点我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。
我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证关于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发觉问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。
关于经常损坏的设备必须找出具体缘故，制订严格的治理改进方案，同时检查督促执行。
一个好的物流经理，仅通过仓位的治理，就能够为企业节约大量的费用。
四、配送中心和第三方物流1、配送中心的运行模式配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。
随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。
连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。
配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的用心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时刻和运输成本。
成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式：商场订单配送中心配送中心整合订单下订单给供应商供应商同意订单供应商发货到配送中心配送中心收货、检验分商场码放通知车辆预备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜配送中心通常有收货部、质量操纵部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
专门多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。
如此能够大大降低连锁企业的运营成本。
关于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度操纵。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量操纵部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，然而其中分捡、再包装等工作能够由厂方提供人员或者托付专业公司进行、运输托付第三方物流公司。
如此不仅减少了人员投入，而且能够分不从供应商、包装公司、物流公司得到返利。
同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的操纵和监督。
物流中心实际上差不多上有利润产生的。
那个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为关于物流公司更强的操纵和检查。
某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。
2、配送中心存在的问题（利弊）1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。
因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，假如那个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
2）会在商场退换货方面带来一定的困难。
比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
3）由于配送时刻相对固定，频率较供应商送货低，因此关于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4）减弱了商场销售部门关于供应商的操纵能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上关于整个连锁企业的治理、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的操纵问题。
关于运输费用的操纵要紧掌握以下几个方面：1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。