苗聪国美电器品牌分析
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美电器营销策略分析
国美电器营销策略分析国美电器是中国著名的零售电器企业之一，拥有庞大的销售网络和强大的品牌实力。
以下是对国美电器营销策略的分析：1. 多元化的产品线：国美电器提供的产品线非常丰富，涵盖了电视、冰箱、洗衣机、空调、手机等各类家电产品。
这种多元化的产品线可以满足不同消费者的需求，提高销售额。
2. 强大的渠道网络：国美电器在全国范围内建立了庞大的零售网络，拥有数千家实体店面和线上销售平台。
这种强大的渠道网络能够让消费者更方便地购买产品，提高销售效益。
3. 优质的售后服务：国美电器注重为消费者提供优质的售后服务，例如延长保修期、上门安装、维修等。
这种服务能够增加消费者对国美电器的信任度，提高品牌忠诚度。
4. 活动营销：国美电器经常通过各种促销活动来吸引消费者，例如打折促销、赠品赠送、抽奖活动等。
这种活动营销能够刺激消费者的购买欲望，提高销售额。
5. 品牌推广：国美电器通过投放广告、赞助活动等方式进行品牌推广。
同时，国美电器还与明星签约代言，提升品牌形象和知名度。
6. 与供应商合作：国美电器与各大品牌的供应商建立了合作关系，为消费者提供高品质的产品。
这种合作能够提高产品质量和竞争力，增加消费者购买的意愿。
7. 数据驱动的营销：国美电器通过大数据分析消费者行为和需求，提供个性化的营销方案。
这种数据驱动的营销能够更准确地把握市场趋势，提高销售效果。
总之，国美电器通过多元化的产品线、强大的渠道网络、优质的售后服务、活动营销、品牌推广、与供应商合作以及数据驱动的营销等策略，成功地提高了销售额和市场份额。
同时，国美电器还不断创新和优化营销策略，以适应不断变化的市场和消费者需求。
国美swot分析
国美电器SWOT分析S优势（Strength）1、价格优势——“天天低价”的价格策略吸引着大量的顾客2、信用优势——国美具有较高的品牌知名度，“买东西到国美”的口碑已经逐渐深入人心。
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。
1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
国美品牌已成为一个企业的无形优势，尤其是在股票市场。
2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
3、经营理念优势——“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
在上世纪80年代末绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，而国美就采取了差别化竞争策略，即采取“薄利多销”的原则，从产商那里直接大批量进货，扩大销售规模，增加销售产量，从而提高毛利率，降低单位成本优势。
4、物流销售优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系，拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道。
国美采取“直销”的模式，从产家直接进货到直接依靠自己的大型家电卖场零售，中间减少了中间商的不必要环节，从而建立了自己的一套完善的物流销售体系，大大减低了成本。
国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
同时国美成功完成了ERP技术整合，(企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning），是指建立在信息技术基础之上，以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有可以利用的资源加以整合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业决策层、管理层的决策和日常管理提供依据，以最大限度地获得收益的集成化系统。
国美电器反思总结
国美电器反思总结综述国美电器作为一家具有多年历史的电器零售企业，近年来在市场竞争中逐渐失去了竞争优势，出现了一系列问题。
为了寻求企业的可持续发展，国美电器需要对过去的做法进行反思总结，找出问题所在并作出相应改进。
本文将从以下几个方面对国美电器的现状进行反思总结：供应链管理、消费者体验、品牌定位以及电子商务战略。
供应链管理供应链管理是国美电器的核心竞争力之一，但在实际运营中存在一些问题。
首先，供应链的响应速度相对较慢，导致了产品的滞销和滞销。
其次，供应链的透明度和合作伙伴的有效管理也存在不足，导致了库存过高和损失的问题。
此外，供应链中的信息流和物流流程也需要进一步优化，以提高效率。
国美电器可以通过加强与供应商的密切合作，共享信息和资源，以加速产品上市时间。
另外，通过引入先进的供应链管理系统，实现对供应链全程的可视化和自动化管理，以提高供应链的效率和响应速度。
消费者体验消费者体验是国美电器赢得消费者信任和留住客户的关键。
然而，目前国美电器的消费者体验存在一些问题。
首先，购物环境不舒适，导致消费者体验不佳。
其次，售后服务不到位，无法及时解决消费者的问题和需求。
另外，线上线下渠道的一体化和无缝衔接也需要加强。
国美电器可以通过改善线下店铺的布局与装修，提升购物环境的舒适度。
同时，加强培训和管理，提高售后服务的质量和效率。
此外，整合线上线下渠道，提供一体化的购物体验，使消费者能够随时随地购买和享受服务。
品牌定位品牌定位是国美电器树立企业形象和吸引消费者的重要因素。
然而，当前国美电器的品牌定位相对模糊，缺乏独特的竞争优势。
此外，品牌形象与产品质量和价格并不完全匹配，缺乏统一性。
国美电器可以通过重新审视自身的核心竞争力和目标受众，重塑品牌定位。
在品牌传播和营销中，强调国美电器的专业性、品质保证和个性化服务。
此外，建立起品牌形象与产品质量和价格的一致性，强化品牌在消费者心目中的认可度和忠诚度。
电子商务战略电子商务战略是国美电器在互联网时代取得竞争优势的关键。
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
国美分析PPT
会 4、产品销售日益市场化
6、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依 0.10 然是行业市场主题 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道 威 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 胁 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧 4、消费者的议价能力不断加强 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 总计 企业战略管理案例分析——国美集团 0.12 0.10 0.11 0.06 0.02 1.00
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器经营模式特点二：非主营业务利润模式
非主营业务利润模式的表现
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
① 近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来 越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐
落到了那些有实力的专业家电销售商手中。
② 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货 到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电 的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优 势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比 较小。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
购买者（购买者的砍价能力）
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
国美电器企业文化
国美电器企业文化国美电器是中国最大的零售企业之一，成立于1987年，总部位于北京市。
国美电器的企业文化是其发展和成功的关键之一国美电器的企业文化的核心价值观是“诚信、尊重、创新和担当”。
诚信是国美电器文化的基石，其代表着公司与员工之间的信任和互相尊重。
国美电器注重信用和诚信，在与顾客和供应商的合作中，始终秉持诚实、守信、守法的原则。
尊重是国美电器企业文化中的重要元素。
公司尊重员工的权益和个人价值，为员工提供平等、公正的机会，并且鼓励员工的多元化和个性化发展。
国美电器鼓励员工发挥自己的专长和才能，并且致力于创造一个积极、开放和富有活力的工作环境。
创新是国美电器企业文化的核心。
公司鼓励员工勇于创新和改变，以适应不断变化的市场需求。
国美电器注重技术创新和业务模式创新，通过不断推陈出新，提供更优质的产品和服务，以满足顾客的需求。
担当是国美电器企业文化的重要理念。
国美电器鼓励员工积极承担责任，做出正确和负责的决策。
公司认为担当是实现个人和企业共同发展的关键。
国美电器为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和适应市场的变化，同时鼓励员工参与公益活动，承担社会责任。
在实践中，国美电器的企业文化得到了有效的落实和执行。
公司注重建立和维护员工的信任和忠诚度，通过公平、透明的激励机制，吸引和留住优秀的人才。
国美电器还提供员工多种的培训和晋升机会，以帮助员工实现个人的职业发展目标。
国美电器还注重环境保护和社会责任。
公司致力于提供节能环保的产品和服务，并且支持环境教育和植树造林等公益活动。
国美电器也积极参与灾区的援助和社区建设，通过回馈社会，提升企业形象和社会影响力。
总的来说，国美电器的企业文化是公司成功的基础和动力。
公司通过倡导诚信、尊重、创新和担当的价值观，营造了积极、开放和具有竞争力的工作氛围。
通过持续不断的创新和改变，国美电器在竞争激烈的市场中保持了持续的发展。
同时，国美电器注重社会责任和环境保护，为社会做出积极的贡献。
电器战略分析00002)
该思考什么......
低成本
品牌
其他
核心 竞争力
供应链
物流
盈利能力
MORE？
THANK
YOU ！
在忙于网点建设和拓展的同时，国美还积极开展电子商务，开设并不断 完善了国美网上商城，以期能在电子商务方面谋得发展。
在国美不断扩张的时代，同时谋求其房地产，资本运营甚至是“制造业” 的“多元化帝国版图”的扩张。
公司愿景
国美以“成就品质生活”为企业的使命，肩负着推进中 国家电产业由大到强的转变，肩负着快速缩短与发达国家的 差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力中国民族品牌的责 任。
四、国美电器经营不善
国美电器与苏宁电器2007年主要财务指标对比
指标
苏宁电器
国美电器
营业总收入
401.52亿
424.79亿
同比去年增幅
53.48%
71.77%
净利润
14.65亿
11.27亿
门店总数
632家
726家
单店产出
2318.04万元
1552.34万元
经营不善的原因
1.与上游供应商的矛盾 国美的策略，是通过向厂家施加压力，获得
1、控制成本： 采购成本；经营成本（供应链、管理）
2、提高利润率： 产品结构（黑色家电、3C产品）
规模扩张
1、宏观市场布局
巩固一级市场，占领二级市场，拓展 三四级市场。
规模扩张
2、微观单店拓展
标准店
旗舰店
截至2008年末，国美电器旗舰店、标准店和3C专业店的数目 分别为：76家，739家和44家，而到了2010年第二季度末， 这个数字为：79家、637家和24家。
房地产
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国最大的电器连锁销售企业之一，也是中国最受消费者欢迎的家电品牌之一。
国美电器的成功，得益于其创新的经营模式和良好的品牌形象。
以下是对国美电器成功案例的简要分析。
首先，国美电器在经营模式上的创新是其成功的关键因素之一。
国美电器早在1999年，就开始了数字化经营的尝试，建立了自己的电子商务平台。
通过电子商务平台，顾客可以方便地购买国美的产品，并享受到国美的专业服务。
这一创新使国美电器能够更好地满足消费者的需求，提供更便利、高效的购物体验。
其次，国美电器在品牌形象建设上取得了显著的成就。
国美电器秉持着“科技、时尚、多元、均衡”的发展理念，并以“以服务为核心、以创新为动力、以多元化发展为方向”的经营宗旨，打造了强大的品牌形象。
国美电器积极参与公益事业，并与众多知名企业合作，提供高品质的产品和服务，赢得了广大消费者的信赖和赞誉。
此外，国美电器注重人才培养和团队建设，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
国美电器不仅提供具有竞争力的薪酬激励和良好的职业发展空间，还为员工提供各种培训和学习机会，使其具备专业知识和技能。
同时，国美电器通过团队合作和员工参与决策等方式，建立了积极向上、团结协作的企业文化和工作氛围。
然而，国美电器也面临一些挑战和问题。
首先是中国电商市场的激烈竞争。
国美电器与其他电商企业相比，虽然具有一定的竞争优势，但仍需不断创新和改进，才能保持市场竞争力。
其次，国美电器在商品质量和售后服务方面仍有提升的空间。
虽然国美电器有着良好的品牌形象，但仍需持续改进和完善，以满足消费者对产品质量和服务的要求。
总结起来，国美电器作为中国最大的电器连锁销售企业之一，取得了显著的成就。
其创新的经营模式、良好的品牌形象和注重人才培养的做法，为国美电器的成功打下了坚实的基础。
然而，国美电器仍需面对市场竞争和提升商品质量与服务水平等挑战。
只有不断创新和改进，才能保持竞争优势，实现可持续发展。
国美电器有限公司竞争战略分析--资料
国美电器有限公司竞争战略分析摘要:自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。
可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。
对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。
中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。
在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。
作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。
因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。
在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去【关键词】国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势1.1国美电器有限公司概况国美电器有限公司作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
国美发展
国美商品
国美电器主要经营产品包括电脑、电脑 配件、手机、数码、电视、冰箱、洗衣 机、空调、生活电器、网络产品等以家 电及消费电子产品零售为主的全国性连 锁企业。
国美发展历程
国美发展历程
国美发展历程
基本概述 国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快 速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海 永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量 达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。 但是受2008年的黄光裕事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以 调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前 国美已关闭其经营情况较差的门店 150余家，而且这种情况还在继续。 截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47 家，实际净减少店面122家。 截止2009年11月底，国美、永乐、大 中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁 企业。
国美发展模式
国美通过二十年发展，建立了三根链条的混业公司集团模 式： 第一链由电器零售和 房地产企业构成，这是经营获利的 实业基础。这个链条以鹏润房地产、国美电器为主； 第二链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司 集团内部现金流动的平台。链条以鹏泰投资、鹏润投资、 国美投资为主； 第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司 集团经营实体财富效应的使命。 这种实业加资本的方式，使得国美成为中国民间第一家金 融、实业混业经营的垄断巨头。而这种混业寡头企业模式， 恰恰是西方成熟资本主义企业在经历了自由竞争、康采恩、 价格联盟、托拉斯垄断之后的最新模式。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
苏宁供应链
长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着简化的 模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售 多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。 为此，苏宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销 售的能力和水平，而精良减少其他业务收入的比例。这种 做法也得到了供应商的认可。
国美电器案例分析
（一）公司法
1、公司法的概念：
公司法有广义和狭义之分，狭义的公司法是指《 中华人民共和国公司法》。公司法是规定公司法 律地位、调整公司组织关系、规范公司在设立、 变更与终止过程中的组织行为的法律规范的总称。 它除包括《公司法》外，还包括其他法律，行政 法规中有关公司的规定。
2、股东大会和董事会的职权
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 回顾国美事件中，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之 行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施， 以及当前双方的谩骂指责等等，应该承担监督职责的国美 监事会竟然一直没有发出任何“声音”，也没有看到为监 督制度而设计的独立董事的声音。 • 不难看出，国美监事会处于“失灵”状态，无法发挥正常 和应有的作用。我们可以设想一下，如果黄光裕能够知晓 监事会制度架构中的法律风险，并能够事先合理建设，可 能就不会出现当前监事会“失声”的局面了，因为如果监 事会建设合理，黄光裕牢狱之中也能够通过监事会发挥积 极的作用，而不是仅仅靠争取所谓的“34%”的黄金股份 比例了。
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 现代公司治理结构中，一个非常显著的特点，就是 公司所有权和经营权分离，如此，就必然存在所有 权拥有者的股东，与利益相关者之经营者的利益均 衡问题，这就需要公司对股东大会授权的董事会 （及经营者）进行有效的监督。这就是监事会。 • 公司监事会作为公司内部专门行使监督权的监督机 构，其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大 的作用，是公司治理结构中的重要组成部分。根据 相关法律规定，监事会可以列席董事会，并对董事 会决议事项提出质询或建议。
• 因此，国美案例中，董事会直接否决和改变股东大会决议的做法 和实行股权激励的做法是否正当应取决于国美公司章程有无此规 定，即以“家法”来判断。
国美电器行业分析
国美电器行业分析国美电器是中国著名的家电零售企业，成立于1987年，总部位于广东省东莞市。
多年来，国美电器以丰富的产品线、高品质的产品和优质的服务赢得了消费者的青睐，成为中国最大的家电零售商之一。
本文将对国美电器进行行业分析。
首先，家电市场是一个庞大而有潜力的市场。
家电是人们日常生活中必需的消费品，随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，人们对家电产品的需求也越来越高。
据统计，中国家电市场规模超过4000亿元人民币，增长率超过10%。
其次，国美电器在家电零售行业具有一定的竞争优势。
国美电器拥有庞大的销售网络和强大的供应链管理能力，可以提供丰富的产品选择和快速的物流配送。
此外，国美电器还积极开展线上线下的多渠道销售，提供便捷的购物体验。
这些优势使国美电器能够在激烈的市场竞争中占据一席之地。
再次，国美电器在市场营销上具有一定的创新能力。
国美电器通过不断创新和提升服务水平，吸引了大量的消费者。
例如，国美电器推出了贴心服务，如免费安装和维修等，提供全方位的售后服务。
此外，国美电器还积极参与社会公益活动，增强了品牌形象和消费者的认同感。
最后，国美电器面临一些挑战和机遇。
一方面，随着电子商务的兴起和线上线下融合的发展，传统家电零售企业面临着竞争日益激烈的局面。
国美电器需要不断提升自身的竞争力，加强线上销售渠道和技术能力的建设。
另一方面，随着人们对健康环保的关注，绿色环保型家电市场将迎来快速发展的机遇。
国美电器可以通过引入更多的绿色节能产品，满足消费者的需求。
综上所述，国美电器作为中国家电零售业的重要企业，具有广阔的市场前景和较强的竞争力。
国美电器需要抓住市场机遇，不断创新和优化自身的产品和服务，以满足消费者的需求，保持市场竞争优势。
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附：
创始人黄光裕 第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价 机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元 的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山 人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道， 围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。 第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”， 控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟， 2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中 国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手 段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目 的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须 与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。
国美象征 ——鹰
翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰 的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的 枝头，而是整个天空。
目标消费群体
目标消费群体
各个年龄段，收入不均等
④· 品牌个性
待客如友 快乐服务
言行必果 敢于负责
待客如友、快乐服务 是国美的服务精神。国美 人视客户为朋友，以服务 客户为最大的快乐，以主 动、细致、严谨、周到的 服务使客户感受快乐。
言行必果、敢于负责 是国美的执行精神。国美 人必须不折不扣地执行公 核心创作的规划思想
①· 核心创作目标
国美使命
—— 成就品质生活
国美愿景
—— 在2015年前成为备受尊重的世界家 电零售行业第一
②· 品牌核心价值
核心价值
—— 企业利益高于一切。
敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业追求卓越。
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有 坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方 向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可 持续发展，最终实现企业基业常青。
国美电器品牌分析
组员：苗聪 马晴 郁金玲 张明翠
杨秀秀
目
录
一、了解国美 二、品牌核心创作规划思想 ①· 核心创作目标 ②· 品牌核心价值 ③· 目标消费群体
④· 品牌个性
⑤· 品牌延伸
一、了解国美
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电 销售企业，是中国大陆最大的家电零售连锁企业.2009年， 国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁 企业。 公司名称： 国美电器 外文名称： GOME 总部地点： 香港 成立时间： 1987年1月1日 经营范围： 家电 公司口号： 被信任是一种快乐
春兰
春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、 高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的企业集团之一。下辖 42个独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、 博士后工作站和国家级技术开发中心。
成功之道
在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到 今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三 招”： 第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1～4个月内在 当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄 动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。 国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追 求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的 保证，也是国美永葆活力的保证。
⑤·品牌延伸
海尔
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形 成的特色文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保 障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、 从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、 发展。