保险经纪公司绩效设计方案
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dtTXຫໍສະໝຸດ Baidu险经纪有限公司
绩效体系设计方案
ZZ人力资源管理咨询有限公司
1
本次交流内容
一、项目调研小结 二、绩效方案设计 三、绩效结果应用
2 公司组织结构分为前台业务、中台保障与后台服务三大类
股东大会
党组织
董事会
监事会
总经理助理 业务总监
总经理
集团 事业 部
客户 服务 部
再保 险部
前台业务
索赔 管理 (公估 ）部
表现
季度考核/ 年度考核
组织目标 组织绩效
组织绩效实现应在个 人绩效实现的基础上
公
司
绩
效
考
核
对
象
只有组织绩效按一定
个人 考核
体现个人 的工作业
绩表现
季度/半年 度/年度考
核
个人绩效
逻辑关系被层层分解 到岗位及个人，个人 绩效的实现才能保证
组织是有绩效的
个人考核包含三个层级：总经理助理、业务总监（半年度考核+年度考核） 部门负责人（季度考核+年度考核） 一般员工(季度考核+年度考核）
考核指标
评价标准
部门业绩
直接提取部门考核结果
优化内部职责分配、人员编制
部门建设
制定并执行部门相关管理制度 优化部门工作流程体系
核心人才进行开发与培养
部门管理规范性
部门管理
部门管理难度与压力 部门员工精神面貌
述职效果
现场述职表现
部门负责人绩效考核得分
权重 70% 2% 4% 2% 2% 5% 3% 2% 10%
述职效果
现场述职表现
领导班子综 合评价
总经理等领导班子成员对总经理助理 /业务总监年度分管业务情况、重点 工作完成情况、个人综合表现等评价
分管部门
前台+中/后台部门 后台部门
考核指标
关键业绩 重点工作 关键业绩 重点工作
权重
60% 40% 40% 60%
分管前台、中/后台部门的总经理助理/总监： 关键业绩指标得分=（前台部门第一、第二季度关键业绩指标得分平均分x60%+中/
后台部门第一、第二季度关键业绩指标得分平均分x40%）x60% 重点工作指标得分=（前台部门第一、第二季度重点工作指标得分平均分x40%+中/
绩效机制变动空间化
绩效体系应具备灵活转变的空间适应发展的 需要
可以市场化，但还不能一 下子完全市场化 人员不能移植市场上常用 的考核模式，也不能套用上 级单位的考核模式
TX所面临的实际情况
如何在国企背景下通过绩 效考核解决“大锅饭”问题
如何在现有薪酬模式下，解决激励前台但又 不会影响后台人员的积极性的问题
持续改进原则
根据各部门和 岗位的特点,差 异化设置绩效 考核指标
引入市场化的 考核机制，按 照金融行业的 特点，逐步建 立市场化的激 励与约束机制
推动公司持续 发展为目标， 遵循先建立、 再完善的方式 ，循序渐进地 推动绩效管理 的不断优化
4 公司绩效考核对象的组成
部门 考核
体现部门 工作业绩
5 考核方案设计从企业所处阶段、战略目标及TX现状三个方面进行考虑设计
企业所处阶段
根据企业特征进行考核方案设计
战略目标 公司现状
根据发展战略及董事会要求进行考核方 案设计
根据访谈调研结果，综合考虑TX当前的 实际问题
6 TX自身的特点是设计绩效考核体系应该遵循的基本情况
业务模式多样化
外部市场与集团内部市场相结合 统保业务和非统保业务相结合
国企体制与市场化间的平衡问题
人员激励及前后台平衡问题
7 部门绩效考核指标体系包括四大维度
考核维度 关键业绩指标
重点工作 部门管理 风险管理及减 分项
指标说明
评价说明
基于部门的日常工作目标和具体职责描述，来提取出 部门可量化的关键绩效指标，从而对部门的工作完成 结果来进行评价
定量评价
评价重点工作完成的情况，考核部门承接公司年度发 定量+定性评价
技术 支持 与风 险管 理部
中台支持
财务 管理 部
综合 管理 部
后台服务
3 绩效管理优化的原则
战略导向原则
从公司战略要 求出发，层层 分解，保证组 织目标与个人 目标的一致性
目标管理原则
坚持目标管理 ，通过绩效管 理实现公司目 标的分解，促 进部门年度经 营任务的完成
分类管理原则
市场化导向原则
12 部门负责人述职评价权重
总经理、总经理助理、业务总监、其他部门负责人对述职部门负责人的评价，所 评价分数依照下表中的比重进行计算，得出最终部门负责人的得分。即：
部门负责人个人述职得分= 领导班子评分平均分×40%+分管领导评分×30%+其 他领导评分平均分×15%+其他部门负责人评分平均分×15%
风险管理部 部
部
关键业绩
80%
80%
80%
60%
20%
20%
重点工作 部门管理
10% 10%
风险管理及减 分项
——
10% 10%
——
10% 10%
——
30% 10%
70% 10%
70% 10%
——
——
——
9 部门/部门负责人季度考核
部门名称
前台部门 中后台部门
考核指标
关键业绩 重点工作 关键业绩 重点工作
总监兼任部门负责人的，在计算分值时按部门负责人权重计算；
被评价人 部门负责人
对部门负责人述职评价权重表
分项权重
评价人
50%
领导班子成员
30%
分管领导
20%
其他领导
13 总经理助理、总监年度考核设计
考核内容 部门绩效
述职评价 综合评价
考核指标
评价标准
部门业绩
按照分管部门业绩得分之和的平均分 计算，如只分管一个部门，则直接乘 以该部门的业绩得分
权重
80% 20% 20% 80%
部门关键业绩指标评分： 依据量化结果直接计算得分
部门重点工作评分：
总经理助理、总监统一视为分管领导， 如总监担任部门负责人的， 则分管领导项不算权重， 总经理权重增加为70%
部门负责人自评（30%）+分管领导评分（30%）+总经理评分（40%）
10 总经理助理、总监半年度考核
展目标的达成情况
主要反映部门协作、团队建设等部门日常管理工作的 定量+定性评价
考核指标
为惩罚因主观原因出现重大工作失误、违规违纪等现 象给企业带来重大损失的行为或增加风险行为而设定 的考核项
定量评价，扣分 制
8 根据各部门特点差异化设置权重
指标维度
集团事业部
再保险部
索赔部 （公估公
司）
技术支持与 计划财务 综合管理
后台部门第一、第二季度重点工作指标得分平均分x60%）x40% 分管后台部门的总经理助理/总监：
关键业绩指标得分=（后台部门第一、第二季度关键业绩指标得分平均分）x40% 重点工作指标得分=（后台部门第一、第二季度重点工作指标得分平均分）x60%
11 部门负责人年度考核设计
考核内容 部门绩效
述职评价
绩效体系设计方案
ZZ人力资源管理咨询有限公司
1
本次交流内容
一、项目调研小结 二、绩效方案设计 三、绩效结果应用
2 公司组织结构分为前台业务、中台保障与后台服务三大类
股东大会
党组织
董事会
监事会
总经理助理 业务总监
总经理
集团 事业 部
客户 服务 部
再保 险部
前台业务
索赔 管理 (公估 ）部
表现
季度考核/ 年度考核
组织目标 组织绩效
组织绩效实现应在个 人绩效实现的基础上
公
司
绩
效
考
核
对
象
只有组织绩效按一定
个人 考核
体现个人 的工作业
绩表现
季度/半年 度/年度考
核
个人绩效
逻辑关系被层层分解 到岗位及个人，个人 绩效的实现才能保证
组织是有绩效的
个人考核包含三个层级：总经理助理、业务总监（半年度考核+年度考核） 部门负责人（季度考核+年度考核） 一般员工(季度考核+年度考核）
考核指标
评价标准
部门业绩
直接提取部门考核结果
优化内部职责分配、人员编制
部门建设
制定并执行部门相关管理制度 优化部门工作流程体系
核心人才进行开发与培养
部门管理规范性
部门管理
部门管理难度与压力 部门员工精神面貌
述职效果
现场述职表现
部门负责人绩效考核得分
权重 70% 2% 4% 2% 2% 5% 3% 2% 10%
述职效果
现场述职表现
领导班子综 合评价
总经理等领导班子成员对总经理助理 /业务总监年度分管业务情况、重点 工作完成情况、个人综合表现等评价
分管部门
前台+中/后台部门 后台部门
考核指标
关键业绩 重点工作 关键业绩 重点工作
权重
60% 40% 40% 60%
分管前台、中/后台部门的总经理助理/总监： 关键业绩指标得分=（前台部门第一、第二季度关键业绩指标得分平均分x60%+中/
后台部门第一、第二季度关键业绩指标得分平均分x40%）x60% 重点工作指标得分=（前台部门第一、第二季度重点工作指标得分平均分x40%+中/
绩效机制变动空间化
绩效体系应具备灵活转变的空间适应发展的 需要
可以市场化，但还不能一 下子完全市场化 人员不能移植市场上常用 的考核模式，也不能套用上 级单位的考核模式
TX所面临的实际情况
如何在国企背景下通过绩 效考核解决“大锅饭”问题
如何在现有薪酬模式下，解决激励前台但又 不会影响后台人员的积极性的问题
持续改进原则
根据各部门和 岗位的特点,差 异化设置绩效 考核指标
引入市场化的 考核机制，按 照金融行业的 特点，逐步建 立市场化的激 励与约束机制
推动公司持续 发展为目标， 遵循先建立、 再完善的方式 ，循序渐进地 推动绩效管理 的不断优化
4 公司绩效考核对象的组成
部门 考核
体现部门 工作业绩
5 考核方案设计从企业所处阶段、战略目标及TX现状三个方面进行考虑设计
企业所处阶段
根据企业特征进行考核方案设计
战略目标 公司现状
根据发展战略及董事会要求进行考核方 案设计
根据访谈调研结果，综合考虑TX当前的 实际问题
6 TX自身的特点是设计绩效考核体系应该遵循的基本情况
业务模式多样化
外部市场与集团内部市场相结合 统保业务和非统保业务相结合
国企体制与市场化间的平衡问题
人员激励及前后台平衡问题
7 部门绩效考核指标体系包括四大维度
考核维度 关键业绩指标
重点工作 部门管理 风险管理及减 分项
指标说明
评价说明
基于部门的日常工作目标和具体职责描述，来提取出 部门可量化的关键绩效指标，从而对部门的工作完成 结果来进行评价
定量评价
评价重点工作完成的情况，考核部门承接公司年度发 定量+定性评价
技术 支持 与风 险管 理部
中台支持
财务 管理 部
综合 管理 部
后台服务
3 绩效管理优化的原则
战略导向原则
从公司战略要 求出发，层层 分解，保证组 织目标与个人 目标的一致性
目标管理原则
坚持目标管理 ，通过绩效管 理实现公司目 标的分解，促 进部门年度经 营任务的完成
分类管理原则
市场化导向原则
12 部门负责人述职评价权重
总经理、总经理助理、业务总监、其他部门负责人对述职部门负责人的评价，所 评价分数依照下表中的比重进行计算，得出最终部门负责人的得分。即：
部门负责人个人述职得分= 领导班子评分平均分×40%+分管领导评分×30%+其 他领导评分平均分×15%+其他部门负责人评分平均分×15%
风险管理部 部
部
关键业绩
80%
80%
80%
60%
20%
20%
重点工作 部门管理
10% 10%
风险管理及减 分项
——
10% 10%
——
10% 10%
——
30% 10%
70% 10%
70% 10%
——
——
——
9 部门/部门负责人季度考核
部门名称
前台部门 中后台部门
考核指标
关键业绩 重点工作 关键业绩 重点工作
总监兼任部门负责人的，在计算分值时按部门负责人权重计算；
被评价人 部门负责人
对部门负责人述职评价权重表
分项权重
评价人
50%
领导班子成员
30%
分管领导
20%
其他领导
13 总经理助理、总监年度考核设计
考核内容 部门绩效
述职评价 综合评价
考核指标
评价标准
部门业绩
按照分管部门业绩得分之和的平均分 计算，如只分管一个部门，则直接乘 以该部门的业绩得分
权重
80% 20% 20% 80%
部门关键业绩指标评分： 依据量化结果直接计算得分
部门重点工作评分：
总经理助理、总监统一视为分管领导， 如总监担任部门负责人的， 则分管领导项不算权重， 总经理权重增加为70%
部门负责人自评（30%）+分管领导评分（30%）+总经理评分（40%）
10 总经理助理、总监半年度考核
展目标的达成情况
主要反映部门协作、团队建设等部门日常管理工作的 定量+定性评价
考核指标
为惩罚因主观原因出现重大工作失误、违规违纪等现 象给企业带来重大损失的行为或增加风险行为而设定 的考核项
定量评价，扣分 制
8 根据各部门特点差异化设置权重
指标维度
集团事业部
再保险部
索赔部 （公估公
司）
技术支持与 计划财务 综合管理
后台部门第一、第二季度重点工作指标得分平均分x60%）x40% 分管后台部门的总经理助理/总监：
关键业绩指标得分=（后台部门第一、第二季度关键业绩指标得分平均分）x40% 重点工作指标得分=（后台部门第一、第二季度重点工作指标得分平均分）x60%
11 部门负责人年度考核设计
考核内容 部门绩效
述职评价