什么是企业的核心流程呢
《管理流程设计与流程再造》+试题答案
学习课程：管理流程设计与流程再造单选题1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：回答：正确1. A 对管理的认知和足够的重视2. B 对资本的认知和足够的重视3. C 对制度的认知和足够的重视4. D 对流程的认知和足够的重视2.在传统的理解中，流程就是：回答：正确1. A 工作的“目标”2. B 工作的“关键”3. C 工作的“任务”4. D 工作的“程序”3.产品和服务与客户的流程关系是：回答：正确1. A 垂直的2. B 立体的3. C 三维的4. D 水平的4.产品的评价指标一般不包括：回答：正确1. A 新产品增长2. B 服务收入增长3. C 传统产品4. D 市场份额5.部门关键业绩评价指标最重要的工作就是：回答：正确1. A “分部”考核2. B 全面考核3. C 素质考核4. D 以上都是6.流程优化成功因素不包括：回答：正确1. A 可计量的衡量和结果2. B 全职的小组领导3. C 客户和市场网络4. D 奖励和责任、策略综合7.确定公司的发展方向和战略目标属于：回答：正确1. A 决策流程2. B 业务流程3. C 管控流程4. D 目标流程8.对公司的战略意图起决定性作用的流程是：回答：正确1. A 主营业务流程2. B 日常业务流程3. C 管控发展流程4. D 核心业务流程9.属于三级流程内容的一项是：回答：正确1. A 采购管理流程2. B 新市场开发流程3. C 市场推广流程4. D 市场研究流程10.流程优化成功最有力的成功因素是：回答：正确1. A 负责的领导机制2. B 优化的领导机制3. C 有力的领导机制4. D 团结的领导机制11.不属于流程变革的流程的是：回答：正确1. A 识别影响战略的核心业务流程2. B 展示所有核心业务流程的现状3. C 明确企业发展战略方向和目标4. D 分析制定各个流程方案和任务12.冰山原理指：回答：正确1. A 推式流程的设计理念2. B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象3. C 拉式流程的设计理念4. D 看板控制理念13.确认公司内外部流程的顾客价值点是：回答：正确1. A 准备期应作的工作2. B 计划评估期应作的工作3. C 流程实施与改善应作的工作4. D 流程评估与改造应作的工作14.制订试行计划的重点主题不包括：回答：正确1. A 制订大规模解决方案计划2. B 什么，为什么，和什么时候试行3. C 试行计划必需具备的要素4. D 具体怎样执行15.程序和标准是：回答：正确1. A 记录在企业内部文件上详细资料2. B 记录在业务流程图上的详细资料3. C 记录在电脑程序中的详细文件资料4. D 以上都是第一讲流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。
【流程管理】流程管理的核心是什么
流程管理的核心是什么？流程管理其核心就是流程，所有企业的运作都是以流程为基础，企业里的所有业务都需要流程做驱动，就类似人体的血脉一样，流程就是把信息数据在一定条件下从一个人或者部门运送到其他的人员或部门，在得到对应结果后再次返回给相关的人或部门。
一个企业里的不同部门，不同客户，不同人员以及不同供应商，都是要靠流程来完成协同运作，在流转过程中，流程可能会带上对应的数据，如果流转的过程不顺肯定导致企业的运作不顺。
战略战略起着决定性作用，实现支持战略是流程所需要，而对应的流程需要对应的战略举措的落实。
找出对它实施有机的整合及管理也是需要的，不论是战略地图还是价值链，最后都必须和流程体系相对接。
流程流程管理开始于顶层的流程架构，形成了端到端的层级化流程体系。
对流程管理的生命周期，其方法和标准进行定义和设计，对流程绩效的指标PPI进行设计。
以流程最为中心思想，其重要的特征就是建立一个中央的流程库。
人员作为一个专业性极强的工作，组织如果想实现以流程作为中心去思考，首先，实现这个流程管理的推动者要经过培训，同时培养并发展企业内部的流程管理的人才队伍。
重要体现包括，建设流程学习的社区建设，建设流程管理的知识交流的机制。
为了更好地推动在领导者和管理者以及普通员工中普及把流程作为中心思考，可以做一些和流程管理相关的一些认证，进一步把变革带给组织。
工具IT工具和非IT管理工具的应用，其对实现流程思想，具有无可替代的作用。
把企业级流程管理的平台建立起来，并把流程和企业战略目标结合起来，进一步和IT系统有效地关联起来，就可以有效地把组织的流程思维实现起来。
子流程根据不同行业，把流程框架在价值链的基础上梳理起来，然后做阶段性的流程定义，再分层级地进行梳理再梳理。
把流程强制化地执行，如果子流程没有执行完，就不能启动上一级流程。
流程嵌套流程管理里的流程嵌套，通俗地讲，就是关联查看流程之间，以及其前后置的关系。
此流程体系的运行以流程制度作为基础建设和执行。
企业管理中的五大核心思想
《企业管理中的五大核心思想》目录企业管理中的五大核心思想 (1)一、计划管理 (1)二、流程管理 (1)三、组织管理 (2)四、战略管理 (2)五、文化管理 (3)企业管理中的五大核心思想企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
一、计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点，计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：1、高层强有力的支持；2、目标要能够检验；3、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才，国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、流程管理提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯：三是形成绩效导向的企业文化。
执行力感悟心得体会
执行力感悟心得体会执行力感悟心得体会（精选5篇）某些事情让我们心里有了一些心得后，往往会写一篇心得体会，这样可以帮助我们分析出现问题的原因，从而找出解决问题的办法。
怎样写好心得体会呢？以下是小编为大家整理的执行力感悟心得体会（精选5篇），希望对大家有所帮助。
执行力感悟心得体会1执行力是企业贯彻落实企业决策的力度，执行力的好坏决定企业竞争力的强弱。
企业的战略与规划固然重要，但只有执行力才能使之体现出实质的价值，将执行力落到实处，才是竞争中取胜的根本保证。
反之，在缺乏执行力的情况下，企业所拥有的一切优势都很难体现，执行力决定着企业的生存力和发展力，决定着企业的兴衰与成败。
只有被执行的思路才有出路，被执行的战略决策才会有结果。
书中列举的一些优秀企业组织内部都有一个共同点：建立了一种执行力文化。
执行力组织的核心流程是人员流程、战略流程和运营流程。
通过人员去完成计划，通过计划去实现组织的战略目标。
当今的各大企业并不缺乏经营理念和思想决策，能够在企业运营中永立不败之地的还是需要执行力文化。
执行力：企业的执行力就是如何配置自身现有的资源，最终实现企业战略目标的策略。
在执行力的组织中，人员、战略、运营三个核心流程是紧密连接在一起的，人员是执行力的关键要素，企业的管理者制订出明确的奋斗目标和战略路线，有了思想，有了决策，确定了执行力的方向，将每项任务分配给合适的团队成员去完成，过程中管理者与成员进行有效的沟通，关注执行力进程，通过有效的时间管理，充分认识时间的价值并合理运用时间，团队中所有的成员将管理者的构思彻底的执行，企业的目标才能够实现。
企业的发展还需要唤起员工之间的竞争意识。
为员工构建好的激励机制，激励机制是企业将其战略和计划转化为具体事实的手段。
要唤起每个人的积极性，“水不激不跃，人不激不奋”，设置高目标鼓励竞争，激发员工强烈的执行力，让员工互换岗位以保持挑战性，适当制造危机意识，可以激发员工的积极性和执行力，坚持对员工进行公平、公正、公开的评价，通过绩效的考核，精神与物资的激励，来强化企业成员的执行力和企业整体的执行力。
公司主要管理制度服务流程
公司主要管理制度服务流程
一、组织结构与职责划分
企业的组织结构应当清晰明确，各部门的职责划分要合理，确保每个员工都清楚自己的工
作职责和上下游协作关系。
例如，财务部负责资金管理，人力资源部负责员工招聘与培训，市场部负责产品推广等。
二、制度建设
企业需要建立一系列管理制度，包括但不限于：
1. 人力资源管理制度：明确招聘、培训、考核、晋升等流程。
2. 财务管理制度：规范资金流动、报销、审计等财务活动。
3. 运营管理制度：包括产品开发、市场营销、客户服务等流程。
4. 安全管理制度：确保生产安全、信息安全、员工健康安全等。
三、服务流程优化
服务流程是企业对外提供服务的核心，需要不断优化以提高效率和客户满意度。
例如：
1. 客户需求响应流程：从接收需求到反馈解决方案的时间要求。
2. 订单处理流程：从下单到交付的各个环节要求。
3. 售后服务流程：包括退换货、维修、客户咨询等服务标准。
四、信息化管理
利用信息技术提高管理效率，如使用ER系统进行资源规划，CRM系统管理客户关系，
OA系统处理日常办公事务等。
五、监督与评估
建立一套有效的监督机制和评估体系，定期对管理制度和服务流程进行检查和评价，确保
其有效性和适应性。
六、持续改进
根据内外部环境的变化，及时调整和完善管理制度和服务流程，保持企业的竞争力。
结语。
管理会计三部曲之业财融合是核心和根本【会计实务操作教程】
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递 给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人 员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门 800万的商品按照 1000万的价 格卖掉，我们赚了多少钱？一般人都认为赚了 200万并按照 200万进行 业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间 和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间 价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复 利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息 大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个 部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。 因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这 要求我们要不断提升我们的沟通能力。
未来企业财务部门应该不仅仅是记账型、控制型，同时还是价值创造 型，在记账型、控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创 造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；从业务部门的角度结 合公司整体目标设计、规划公司的组织结构、业务流程，在控制和效率 之间取得平衡；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题， 指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手 动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短；通过 管理，把各个部门在偏离企业整体目标的时候拉回到正确的轨道上来； 等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我 们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解 决。
对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企 业的总体风险随之增加；但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制 人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将降 低企业的总风险。
两张图讲清楚：战略、能力、职责和流程的关系
两张图讲清楚：战略、能力、职责和流程的关系构建数字化管理体系模型，是企业管理数字化转型中必不可少的一环。
在构建模型时，战略、能力、职责、流程（包括职能流程和端到端流程）间的关系，经常会让管理者感到困惑。
本公众号前期发表了一系列原创文章，详细阐述了这些管理要素间的关系。
由于内容较多，在接下来深入剖析端到端流程的梳理和优化方法前，先对这些管理要素间的内在逻辑进行一个小结。
上图所示是 <EBPM 战略-能力-职责&流程分解概览图>，其内在逻辑是：1) 对接<战略目标解码模型>和<企业商业模式模型>，通过<战略能力分析矩阵>这个工具，可以得到由一、二、三级能力项构成的<能力架构模型>。
详细说明请参见本公众号发表的《能力架构：流程数字化转型中战略至执行的关键结点（上、中、下）》这三篇文章。
2）通过<流程选择矩阵>对三级能力项进行横向业务场景维度的展开，可以得到<职能流程清单>。
由于<职能流程架构>中的一、二级职能流程对应<能力架构>中的一、二级能力项，所以在得到<职能流程清单>后，就完成了由一、二、三级职能流程构成的<职能流程架构>。
需要说明的是，如果某一<流程选择矩阵>中解析出的职能流程数量比较多，也可以将<流程选择矩阵>中的纵向三级能力项或者横向业务场景项作为第三级职能流程分类，将<职能流程清单>作为第四级，从而对于某一个职能流程域构建四级分类架构。
详细说明请参见本公众号发表的《流程选择矩阵：构建职能流程架构的最后一环》一文。
3）至此，我们理清楚了<职能流程架构>，下一个步骤是完成<EBPM 战略-能力-职责&流程分解概览图>中右侧的<职能流程架构图>。
<职能流程架构>的图形化呈现方式请参见本公众号发表的《职能流程架构：从哪里来，到哪里去（上、下）》。
企业安全管理核心是什么
企业安全管理核心是什么企业安全管理是当前企业面临的重要挑战之一。
随着信息化技术的迅猛发展，企业面临着越来越复杂的安全威胁。
因此，建立一套综合且有效的企业安全管理机制成为了企业不可忽视的任务。
那么，企业安全管理的核心是什么呢？本文将从几个方面对此进行阐述。
信息安全意识信息安全意识是企业安全管理的核心之一。
即使部署了各种先进的安全技术措施，但如果员工缺乏信息安全意识，那么企业的安全就会面临很大风险。
因此，企业需要加强员工的信息安全培训和教育，提高员工对信息安全的认识和理解。
只有当员工形成了正确的信息安全观念，才能够主动地采取各种安全防范措施，有效地阻止安全威胁的发生。
安全策略与政策制定和执行有效的安全策略与政策是企业安全管理的核心之一。
企业应该根据自身的业务需求和风险特点，制定出适用的安全策略，明确安全目标和措施。
同时，企业还应该建立一套完善的安全政策体系，规范各类安全行为和活动。
这些策略和政策可以帮助企业建立起一个有序、高效的安全管理体系，为企业的信息资产提供有效的保护。
安全技术措施企业安全管理的核心还包括各种安全技术措施的应用和实施。
这些技术措施包括但不限于网络安全、系统安全、应用安全、数据安全等多个方面。
企业应该根据实际的安全需求，选择适合自身的安全技术解决方案，并将其应用到企业的各个层面，确保企业的安全防线能够真正起到作用。
在这个过程中，企业也需要密切关注安全技术的发展动态，及时更新和升级安全技术，以应对不断涌现的安全威胁。
监测与响应监测和响应是企业安全管理的重要环节。
企业应该建立起完善的安全监测和响应机制，及时发现并应对安全威胁。
这包括通过实时监测和日志分析等手段，及时捕获异常活动和安全事件，以及通过有效的应急响应流程，快速应对和处置安全事件。
只有当企业能够及时响应安全威胁，才能够最大程度地减少损失和影响，并保障企业信息资产的安全和可靠。
安全文化建设安全文化建设是企业安全管理的终极目标。
企业应该努力建立起一个良好的安全文化氛围，使安全成为企业的一种价值观念和行为习惯。
生产企业流程
生产企业流程生产企业的流程是指在生产过程中所涉及的各项环节和步骤，包括原材料采购、生产加工、质量检验、包装运输等。
一个完善的生产企业流程能够有效提高生产效率，降低成本，保证产品质量，提升企业竞争力。
首先，生产企业流程的第一步是原材料采购。
企业需要根据生产计划和市场需求，对所需原材料进行采购。
在采购过程中，需要考虑原材料的质量、价格、供应稳定性等因素，选择合适的供应商进行合作。
同时，建立健全的供应链管理体系，确保原材料的及时供应和库存管理。
接下来是生产加工环节。
在原材料到达生产车间后，需要进行生产加工。
这包括生产设备的调试和运行、生产工艺的控制和管理，以及生产人员的培训和管理。
生产加工环节需要严格按照生产计划进行，确保生产进度和产品质量。
随后是质量检验环节。
在产品生产完成后，需要进行质量检验。
质量检验包括原材料的检验、生产过程的抽样检验和成品的终检。
通过质量检验，可以确保产品符合标准要求，提高产品质量稳定性。
最后是包装运输环节。
在产品通过质量检验后，需要进行包装和运输。
包装是保护产品的重要环节，需要根据产品特性选择合适的包装材料和方式。
运输环节需要选择合适的运输方式和物流渠道，确保产品能够及时、安全地到达客户手中。
综上所述，生产企业流程是一个复杂的系统工程，需要各个环节的紧密配合和协同合作。
通过不断优化和改进生产企业流程，可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量，从而增强企业的竞争力。
企业应该重视生产企业流程的管理和优化，不断提升自身的生产能力和竞争力，适应市场的变化和需求，实现可持续发展。
epsp名词解释
epsp名词解释epsp(= Product Premise and Process，即产品生命周期管理)，是一种全新的企业经营理念，在国外已开始被广泛接受。
这一概念的核心是通过系统的市场分析、营销计划、设计开发、生产制造、采购配送、使用维修等一体化运作，把顾客所需的正确的产品（ Product）、适时地（ Time）、适量地（ Quantity）、适价地（ Price）送到正确的地点（ Place）、帮助（ Partner）的顾客（ Customer），并使他们有效地使用（ Operation）产品（ Product），从而为企业带来利润的大化。
EPSP又称EPC(产品-过程-结果)工作流程模式，它最早起源于日本丰田汽车公司，它是现代企业竞争的必然产物，是企业通过实施以产品为核心的企业流程重组( BPR)获得持续竞争优势的基本手段。
EPSP的四个基本原则是：目标导向、基于事实、注重成果和及时回馈。
产品(Product)可以是任何东西，如工业品或消费品，但更多的是服务性产品，如汽车、房地产、金融产品等；产品也可能是某个人或组织的工作成果，如律师、医生、教授等；产品也可能是服务、资产、人员等等。
每个企业都有自己的特定产品。
产品可能在各个时间出售，也可能仅仅在某个时间出售。
企业将产品从其出售给最终用户所经过的一切活动过程称之为“过程”。
那么在什么情况下才需要进行EPSP呢？是否任何时候都需要进行EPSP呢？ EPSP是指每项业务或职能均有一套规范的过程、标准和方法，这些过程可以通过过程审核和过程监控来加以监督，确保相关过程遵循一致的方法和步骤。
EPSP可以缩短开发和上市时间，降低企业风险。
可以这么说，当企业管理处于较低水平时， EPSP在很大程度上会取得成功；当管理水平上升到一定层次时，就会在很大程度上增加EPSP的效益。
一般来讲，当企业管理处于较高水平时，应该更加关注于控制。
EPSP对企业有哪些帮助呢？企业为了减少库存和持续地提高绩效，必须确保产品的质量，制造出高质量的产品，产品可以使用多长时间，这对企业十分重要。
公司的业务流程指什么(企业的业务流程)
公司的业务流程指什么（企业的业务流程）一、流程化管理的定义流程化管理指的是以流程为主线的一种管理方式，强调以满足顾客需求为导向来设计并组织工作，同时通过不断优化与流程再造，以保持企业的活力和竞争优势，流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
二、流程的分类及组成管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、提高工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。
管理流程化是实现企业内部资源最大支配与利用的管理方法。
业务流程是指为了达到特定的价值目标而由不同的岗位共同完成的一系列工作。
工作之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同工作在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
管理流程与业务流程最简单的区分：能够直接实现客户特定价值的流程就是业务流程；间接促进企业的业务进展，降低成本、提升服务等目的的流程，就是管理流程。
业务流程的每一个节点都是有机的整体，节点之间相互衔接、相互推进、同时也相互制约。
业务流程节点通常是不可逆的。
业务流程与管理流程分类三、企业流程常见的问题1.管理流程和业务流程混为一谈；2.核心业务流程不清晰，核心业务流程受到岗位的不合理分配，导致流程不顺畅；3.核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；4.核心业务流程不顺畅，导致研、供、产、销等环节不匹配，整体效率低下；5.流程人为分割，形成孤岛，各自为政，造成严重的浪费现象；6.流程职责不明，出现工作断层或重叠，最终形成三不管地带；7.采购业务或生产业务环节监控不力，导致采购、生产质量下降；8.8.流程各个节点时间没有明确要求，导致延期或供货周期长，客户不满意；9.9.企业数字化、信息化管理平台建设失败。
流程的基本结构图公司的业务流程指什么（企业的业务流程）公司的业务流程指什么（企业的业务流程）流程的分解图流程的串联图四、流程化经历的几个过程1.流程设计：绘制流程图，让流程看起来一目了然；2.流程模拟推演：通过多轮的沙盘推演，进行持续优化；3.流程实操演练：流程的相关岗位或部门按照流程进行实操运作；4.流程标准化：将流程的操作标准、职责、文档、周期等要素进行固化；流程固化后，未来可实现数字化、自动化运作，最终完成智能化的升级。
对企业精细化管理高质量发展的建议和措施
对企业精细化管理高质量发展的建议和措施哎呀，说起企业精细化管理高质量发展，这可是个大事儿啊！咱们得从头说起。
咱们得明白什么是精细化管理。
简单来说，就是把企业管理得越来越细，越来越好。
这样一来，企业的发展才能越来越快，越来越稳。
那么，怎么才能实现精细化管理呢？下面，我给大家分享几个建议和措施。
1.1 建立健全管理制度要想实现精细化管理，首先要有一套完善的管理制度。
这个制度要包括企业的各个方面，比如人事、财务、生产等等。
有了这个制度，企业就能有章可循，有据可依地进行管理。
这个制度不是一成不变的，要随着企业的发展不断调整和完善。
1.2 强化员工培训员工是企业的核心力量，只有员工素质高，企业才能发展得好。
所以，加强员工培训是非常重要的。
培训内容要涵盖企业的各个方面，让员工们都能掌握一定的管理和技能。
还要注重培养员工的创新意识和团队精神，让员工们能够为企业的发展贡献自己的力量。
2.1 优化生产流程生产流程是企业的核心环节，优化生产流程可以提高生产效率，降低成本。
具体来说，可以从以下几个方面入手：一是引进先进的生产设备和技术，提高生产自动化水平；二是优化生产组织结构，减少生产过程中的浪费；三是加强生产过程的监控和管理，确保生产质量。
2.2 提高产品质量产品质量是企业的核心竞争力，只有提高产品质量，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
为了提高产品质量，企业可以从以下几个方面着手：一是加强原材料的选择和控制，确保产品质量的基础；二是加强生产工艺的管理，提高产品的一致性和稳定性；三是加强产品检测和质量控制，确保产品达到标准要求。
3.1 加强市场营销市场营销是企业发展的重要手段，只有做好市场营销，才能让更多的人了解企业和产品，从而提高企业的知名度和市场份额。
要加强市场营销，企业可以从以下几个方面入手：一是加大市场调研力度，了解市场需求和竞争态势；二是制定有效的营销策略，提高产品的市场竞争力；三是加强售后服务，提高客户满意度。
架构应用实践之——组件化业务模型(CBM)在企业架构和流程架构中的应用【2024版】
架构应⽤实践之——组件化业务模型（CBM）在企业架构和流程架构中的应⽤前⾔企业架构是企业的完整“逻辑蓝图”，定义了企业的结构和运作逻辑，使企业能够达到现在和未来的⽬标。
国际开发组织（TOG）提出的架构标准——开放组织架构框架（TOGAF），给出了企业架构的开发⽅法和⼯作路径，定义了开发过程的制品类型，⽬前已经成为国际主流的企业架构开发理论知识体。
但是TOGAF作为通⽤的企业架构框架，只给出了框架性要求，并没有给出具体的架构开发⽅法。
例如在TOGAF的业务架构开发过程中，只提到了以下七个步骤：1) 选择参考模型、视点和⼯具2) 开发基线业务架构3) 开发⽬标业务架构4) 进⾏差距分析5) 定义候选路线图构件6) 解决贯穿整个架构全景中的影响7) 进⾏正式的利益攸关者审查8) 最终确定业务架构9) 建⽴架构定义⽂档在TOGAF核⼼的开发基线和⽬标业务架构这两个活动中，只给出了⼀些⾮常概要的要求：“必须完整, 但不需要的细节不⽤放；如果可能，最⼤限度地重⽤架构库构建块；如果不可能, 开发新架构”。
从TOGAF的描述可以看到，如何开发业务架构，还需要企业在开发过程中⾃⾏补充相关的⽅法和理论。
IBM公司充分参考了TOGAF的理论，总结了众多企业架构实施案例的经验，提出了⼀个既实⽤⼜易于理解的“企业总体架构框架”，包括按照战略-业务-IT等维度对企业全⾯地进⾏设计和规划。
从图1可以看出，IBM通过业务组件模型（Component Business Modeling，CBM）作为描述企业业务架构的核⼼⽅法，包括业务组件、业务流程、属地分布、资源获取（内、外包）、组织架构、绩效考核、企业管控等。
以下详细阐述CBM的理论和设计⽅法，在企业架构中的应⽤，以及CBM与流程架构的联系。
⼀、CBM的展现形式CBM通过对企业的业务组件化建模，形成企业业务架构的顶层视图，在⼀张图上，直观显现出企业的业务蓝图。
通过这种⽅式，将企业的各项业务活动重新分组到数量可管理的离散化、模块化和可重⽤的业务组件中，确定改进和创新机会，实现有组织的提供服务的能⼒。
企业的经营核心是什么
企业的经营核心是什么适应大众生活的不断艺术化和审美化趋势,现代企业经营不仅应该是一种经济活动,也应该努力成为一种审美化的活动。
以下是店铺为大家整理的企业的经营核心是，希望你们喜欢。
企业的经营核心是企业经营是指以企业为载体或经济组织的物质资料经营，是指企业经营者为了获得最大的物质利益而运用经济权力用最少的物质消耗创造出尽可能多的能够满足人们各种需要的产品的经济活动。
企业的经营理念所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。
经营理念即是系统的、根本的管理思想。
管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。
经营理念决定企业的经营方向，和使命与愿景一样是企业发展的基石。
企业的经营信息化依托信息化相比大型企业的成熟完善，中小公司在管理体系、人才配置和资本方面有着较大差距，这些成为了企业应用信息化的主要障碍。
据统计，我国总计有超过四千万的中小企业，而其中实现信息化的比例不足10%。
由于缺乏信息化的支持，我国大多数小企业的管理呈现粗放、混乱的状态，导致其在市场竞争中处于下风，很容易因为大型和中型企业的竞争而倒闭破产，同时也制约了小企业的进一步发展。
那么，面对日益迫切的信息化需求，小企业应该从何处着手呢?通过分析来看，中小公司各种资源有限，缺乏专业财会从业人员，岗位权责划分不够明晰。
由于业务流程相对简单，业务与财务关联度不高，聚焦点是希望利用简便的经营方式，迅速降低企业成本获取更多利润，迫切需要一套功能实际、界面友好、操作简洁、价格低廉的管理软件来帮企业更好的经营，以期在耗用最少资源条件下迅速提高市场竞争力。
航信软件Aisino A3 系列产品就是面向小型工、商业企业入门级与部门级应用，以及代理记账公司与会计事务所的财务应用，所提供的一套易用、实用、够用的"懂税的ERP"财税管理系统。
公司治理的核心和关键是什么
公司治理的核心和关键是什么公司治理是确保公司管理、运作和监督能够达到公正、透明、负责任的原则和实践的一系列机制和流程。
在现代商业环境中，良好的公司治理对于公司的长期成功和可持续发展至关重要。
那么，公司治理的核心和关键是什么呢？本文将从企业文化、股东权益保护、董事会监督、透明度和合规性等方面来解答这个问题。
首先，企业文化是公司治理的核心和关键之一。
企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和工作方式，是塑造公司行为的基础。
一个良好的企业文化可以通过确立明确的道德和行为准则，指导员工的行为，并确保其与公司的目标和利益保持一致。
通过建立和维护一个积极的企业文化，公司能够培养出一支忠诚、诚实和敬业的员工队伍，推动公司的成功。
其次，股东权益保护是公司治理的核心和关键之一。
股东是公司的所有者，他们对公司的财务状况和经营决策有关键的影响。
保护股东权益意味着公司应该确保股东的权益受到尊重，股东在公司决策中有平等的参与权，并能分享公司的利润。
公司应该建立透明、公正和有效的决策机制，确保股东能够获得及时和准确的信息，并有机会表达意见和提出建议。
董事会监督是公司治理的核心和关键之一。
董事会是由独立董事和执行董事组成的公司最高决策机构，负责制定公司的战略方向和监督公司的运作。
一个有效的董事会应该具备多样化的背景和经验，能够提供独立、客观的意见和建议。
董事会应该建立健全的内部控制机制，确保公司的财务报告准确无误，并及时纠正任何违规行为。
透明度和合规性是公司治理的核心和关键之一。
透明度是指公司在决策过程和信息披露方面的透明程度。
公司应该及时向股东和投资者披露相关信息，包括财务报告、经营情况和重大事件等。
合规性是指公司按照法律法规和道德准则的要求进行经营管理。
公司应该建立完善的合规机制，确保业务运作符合法规，防止腐败和违法行为的发生。
综上所述，公司治理的核心和关键是企业文化、股东权益保护、董事会监督、透明度和合规性。
一个良好的公司治理体系能够促进公司的稳定发展，保护股东权益，并提高公司的声誉和价值。
企业管理体系的八大关键环节
作为一个管理咨询顾问，在一个管理咨询项目启动进入客户企业之后，首先需要对企业的管理问题做一个全面的管理诊断。
但是在目前许多实际的项目运作中，项目组各个成员大多着眼于自己所研究与从事的专业领域，各自独立承担一个独立的模块，对企业问题的理解与分析更多的是基于从各个专业领域出发，使得问题的呈现表现出“盲人摸象”式的各说各话。
最重要的却是由于对企业整个运营管理体系的不理解，没有对企业运营管理的全局理解，对问题的呈现只能是就问题现状本身，而对于造成这些问题的深层次原因到底是什么几乎没有涉及，最后的结果就是客户感觉所有的问题都表现出来了，但这些问题都是我企业上下心知肚名的，造成这个问题深层次的原因是什么，问题最初发生在哪个环节，如何发展的，哪些问题是目前最急需解决的，哪些问题是可以容日后随企业发展而逐渐完善的还是一头雾水。
管理诊断就问题谈问题、一味的堆砌问题是目前许多咨询顾问工作的出发点，诚然这能够为企业解决某些问题，但是咨询工作是“功夫在诗外”的，顾问想得越深，对企业问题的挖掘能够深挖三尺，才能触及到客户深层次的商业模式、企业家思维等真正影响企业长远发展的核心部分，才会对企业有更大的价值创造。
什么是一个企业整体的运营管理体系，全面的管理诊断又着眼于哪些方面，企业运营管理各个方面又是呈现出什么样的逻辑关系，企业呈现的问题之间又有哪些联系等等，这些都要求咨询顾问跳出企业的具体问题，从企业运营管理整体层面来解答。
作为一个优秀的管理咨询顾问，一定是在企业管理所有层面的专业知识上均有所涉及，才能够全面理解企业是如何运作如何管理的，才能将企业各个层面上单独呈现的问题前后相互联系起来，从中分析判断挖掘出隐藏在表面问题背后的深层次原因。
我试从一个企业的成立、成长及企业最重要的要素“人”的管理出发，来梳理分析出一个初步的企业运营管理体系。
企业运营管理包罗万向，但个人认为其实企业所有的运营管理均能概括成四个大的方面：即战略、管理与组织、人力资源、企业文化。
《端到端流程》读后感
端到端流程：为客户创造真正的价值商业中著名的“不可能三角”，即效率、成本和质量，三者不可能同时达到最优。
不过这个理论是基于传统的商业结构来说的，而且原理论是角度偏向绝对意义上的最优，而从相对来看，一旦一些企业在找到了适合自己的节奏打法，他们也能拥有化腐朽为神奇的力量，这种力量的来源就是：端到端流程。
本书中的流程并非传统意义上的流程图或流程性工具，其核心是一种思想，涉及跨职能协作沟通场景下的一种打破效率屏障、打破“不可能三角”的一种思想。
端到端的意义对于企业来说可以简化为“需求—现金”。
一端是要满足客户的需求，并且需要探索怎么样高效、高质量满足客户需求，赢得客户的信任和推荐；另一端是企业的营收、利润，即如何保持企业高效、低成本地运转。
两端之间依靠高效的流程组织来协调运转，保证两端有良好的平衡，既满足了客户的需求，又可以赢得丰厚的利润，以此获得可持续的发展。
哈默在文中痛斥了企业的一种通病，各职能部门各司其职，虽然都按照各部门的目标去努力工作，看似最终各个部门的业绩表现都很优秀，但实际在客户一端并没有达到满意，另一端公司也没有获得理想的利润。
这种悖论究竟是如何导致的呢？此时如果你组织一个团队从鸟瞰的角度对整个公司的业务运转就可以看出：第一，各个部门各自的业绩目标是有问题的，从各部门自身角度拟定的目标意义不大，最终的效果就是各自的最优却没有成就整个企业的最优；第二，部门间的协作问题很大，内耗十足，真正对客户有价值的环节占整个业务流程的比例太低，无形中加大了时间和资源的损耗，最终导致公司的亏损。
那么意识到这些问题后，就必须开始行动，哈默从三个大的层面展开整个重塑所需要的环节和原则：1.设计及指标的重塑端到端流程中最重要的两点就是流程重塑和目标拟定。
流程重塑的核心是打破企业的“竖井”，将不同职能部门真正有效地串联起来。
要做到这一点，并不是简单地进行部门重组，而是先要分析当前业务运转的流程中，有多少是真正的核心流程，即为客户和企业创造价值的流程（增值流程），有多少是间接的非增值流程，有哪些属于浪费的流程，在此基础上开展讨论以设计出新的流程。
企业运营管理核心的是什么
企业运营管理核心的是什么在竞争激烈的商业环境中，企业运营管理的重要性不言而喻。
企业运营管理涉及到整个企业的运营流程、资源分配、决策制定等各个方面，影响着企业的绩效和竞争力。
那么，企业运营管理的核心是什么？本文将对这个问题展开讨论。
1. 管理理念和文化企业运营管理的核心在于管理理念和文化的塑造。
管理理念是指企业在运营管理中所秉持的价值观和原则。
良好的管理理念能够指导企业的决策和行为，确保企业在运营过程中遵循一致的准则。
文化则是指企业内部的共同信念、价值观和行为规范，它通过塑造员工的思维模式和行为方式，影响着企业的运营效果和业绩表现。
在现代企业运营管理中，许多企业都强调以人为本、注重员工的发展与管理。
这种管理理念和文化的核心思想是：员工是企业的最重要资产，员工的发展和满意度对企业的运营绩效有着直接的影响。
因此，企业应该建立积极向上、相互尊重和合作的文化氛围，激励员工发挥其潜力，提高工作效率和质量。
2. 运营策略和目标企业运营管理的核心还包括制定科学合理的运营策略和目标。
运营策略是指企业为实现长期发展和竞争优势而采取的一系列策略和行动计划。
运营目标则是指企业在运营过程中所追求的具体业绩和绩效指标。
一个成功的企业运营管理需要明确的运营策略和目标，这可以帮助企业制定有效的计划和决策，并将资源合理配置到各个环节和业务领域。
例如，企业可以通过降低成本、提高质量、加强供应链管理等策略来增强竞争力，实现更高的运营绩效。
同时，企业的运营目标应该具体明确，可以包括销售额增长、市场份额提升、客户满意度改善等具体指标，这些目标可以帮助企业实现战略目标，提高整体运营效率。
3. 运营流程和绩效管理企业运营管理的核心还体现在运营流程和绩效管理上。
运营流程是指企业在运营中进行各项活动和业务的过程，它包括了各个层级和部门的工作流程和业务流程。
良好的运营流程可以提高工作效率、减少浪费，从而增强企业的运营效果和绩效。
绩效管理则是对企业运营绩效进行监控、评估和改进的过程。
云仓工作流程与规章制度管理
云仓工作流程与规章制度管理云仓工作流程与规章制度管理随着电商业务的迅猛发展，云仓作为电商物流仓储的一种新模式，已经引起了越来越多的关注。
那么，云仓具体是什么样的仓储方式呢？云仓是通过互联网技术将多个仓库连接起来，实现仓储资源的共享，将订单分派给最近的仓库进行发货，从而提高物流效率，降低物流成本的一种模式。
然而，云仓的高效、便捷和低成本的好处是建立在科学、规范的工作流程与规章制度管理基础之上的。
对于云仓企业而言，一定要严格遵守以下几项工作流程和规章制度：一、入库流程控制入库是仓储过程中的基本内容之一，也是一个企业的核心环节之一，因此必须规范管理。
首先，在入库前，要对货物数量、重量、品质进行验收，确保入库货物与送货单一致并符合质量标准；其次，在进仓之前，要对每件货物进行包装，贴上包装标签，并做好货物的存放记录，确保货物信息的真实可靠；最后，根据货物的属性、数量、尺寸大小等方面，进行合理的存储、分类，确保货物在仓库内能够得到最佳的保护。
二、出库流程控制出库是云仓的核心环节，必须规范管理。
首先，要严格按照企业的发货流程，将订单和物流信息进行妥善处理，以确定发货的时间及方式；其次，进行物流选择，选择物流运输方式、运输公司，选择合适的物流费用等；最后，根据发货单进行库存管理，对出库物品进行统计，并进行出库操作。
三、库存管理流程控制云仓的库存管理，需要有严格的流程和制度，以确保实时准确的库存核算。
首先，对入库、出库时的货品进行散装固定码的管理，确保信息的真实可靠；其次，通过科学的库存发票管理和仓存计算管理，严格掌控库存的数量、品种和状态；最后，在重点的库存管理品种上进行定期盘点和统计核算，确保财务管理的有效性及及时性。
四、物流配送流程控制物流配送是云仓的核心服务之一，通过合理的物流配送能够提高物流的效率和服务质量。
首先，要根据菜单或食品的要求，选择合适的配送方式、运输公司，确定运费及车辆要求等；其次，创建配送订单并调度配送员，并在配送流程中根据情况及时进行跟踪和反馈；最后，结合物流配送的实际情况，进行合理的物流计划调度、物流绩效指标分析和监控。
对高层的提问
对⾼层的提问 各位企业⾼管，今天鄙⼈想向你们提问⼏个问题：1.你们当前需要管理哪些关键链条；2.这些链条的起始部门是哪些；3.管理的难点是什么？ 能在思考⼗分钟之内答出来的，说明你们是认真考虑过，并且能认识到当前的管理问题所在的。
如果回答不上来，那也没关系，看看我下⾯这篇⽂章，是否会有启发呢？ 其实每个企业都存在着很多流程，作为⾼管，我们肯定是要站在⼭顶往下看，才能知道这个⼭陡不陡，才能看到哪个拐⾓⽐较急，哪条路不好⾛。
所谓站在⼭顶就是需要⾼管知道⾃⼰所有企业端到端的流程，端到端的流程相对的是局部流程，先拿例⼦解释，费⽤报销⼤家都接触过，是⽤来解决由于公事产⽣的费⽤⽽让个⼈先⾏垫付的费⽤问题，它处理的就是我们在做事的过程中的⼀个⼩问题，我们就可以称这种流程叫做局部流程；如果是⼀个⽣产制造型企业，肯定会有产品⽣产的过程，那么从供应商那⾥拿原料，到⾃⼰的企业⽣产加⼯，最后送到客户⼿⾥，这种流程不仅包含了本企业内部的部门，同时也包含了供应商和客户，我们把这种流程称为端到端的流程；端到端的流程可以理解为两端在外的流程，即流程开始和终⽌的端点都不是本企业内部。
理解我说的端到端的定义后，再往下看。
端到端的流程可以分为三类：管理流程、核⼼流程、辅助流程；下⾯我给⼀个模型，抛砖引⽟，各位读者可以根据⾃⼰的企业来将⾃⼰的业务流程分类。
端到端的流程的分类管理流程（董事会与社会）战略管理（公司治理、管理架构、企业战略、计划预算、运营监控）合规管理（会计管理、风险内控管理、法律管理）董事会与社会核⼼流程（市场与客户）核⼼业务（产品开发、市场营销、销售、订单加⼯准备、订单加⼯、物流、售后服务、结算）市场与客户辅助流程（业务部门与管理部门）管理⽀持（采购管理、合同纠纷、企业沟通、⼈事管理、财务管理、运营⽀持、IT管理）下属公司与管理部门类别流程端点 理解了端到端的定义之后，这⾥的分类的核⼼流程和管理流程应该不难理解，有⼈可能会问，这⾥的辅助流程是不是就是费⽤报销类似的那些流程呢？注意最后⼀列”端点”，这⾥是“下属公司和管理部门”，并⾮公司内部的管理，⽽是与下属公司、管理部门之间的流程，换个⾓度看，就是对另外⼀家公司的管理，包括财务、⼈事、运营等⽅⾯。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
什么是企业的核心流程呢？
企业流程那么多，怎么挑选出核心流程呢？这个就要从流程的分级说起。
而在详细解答流程分级概念前，请大家先看这样一张图：
通常，企业的一级流程被称之为主价值链流程，就一张图；二级流程是大的业务版块分类图，在这里我们叫大的版块，而不叫模块，这是有别于软件和业务模块的。
每个公司对一、二级流程的描述方式不太一样，可以通过图上版块的位置、颜色和大小来区分。
比如投资性集团公司，他们就会与经营性公司有不同的二级流程结构。
再者，同一个行业里面的企业，其经营和业务的重点是不一样的，以一级流程的主价值链为例，有的企业重在设计，有的则重在制造，侧重点不同。
业务流程描述中最有价值的，也是最重要的是三级流程。
三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。
三级流程细化到部门，涉及了部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作
动作的流程。
在企业流程应用中，上述分级定义是相对的。
我们一般将1－2级、3－4级、5－6级分别归为一层，形成企业流程的三层架构：决策层、管理层和操作层。
了解了流程的分级概念之后，我们要谈的就是根据流程分级确定出流程管理，尤其是流程落地实施的核心流程。
一般来说，企业的三、四级流程是流程管理工作应当重点关注的部分，核心流程也应当从里面选择。
因为一二级流程一般是根据企业战略，由决策层确定，且一旦确定不轻易发生调整的，所以不应当是流程工作的重点对象。
而3－4级流程是以管理目标为载体的，主要涉及的是跨职能部门的沟通、衔接与协作，是能为企业创造价值，也是企业最易出现管理问题的环节。
延展咨询顾问在工作中经常可以听到管理者说到：“跨部门的协调是企业的最头疼的”，可见这里需要更多的流程梳理和管控。
而在往下的五、六级流程，一般是设计到操作层面的细节，相对来说单纯、简单，难以体现出流程工作的价值。
所以，流程管理还应当是针对企业的三、四级流程，延展咨询顾问通常要从这里面挑选出最能为企业带来价值的、最容易产生问题的流程来作为核心流程，并且要以核心流程为切入点，逐步实施流程管理工作，切忌贪多嚼不烂，眉毛胡子一把抓。