平衡计分卡之国内外案例分析
平衡计分卡及其在我国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。
【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。
浅析平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用
时代 经贸 ２ ０ １ ３年 １ 月 总第２ ６ ５ 期
浅 析 平 衡 计 分 卡 在 Ａ人 寿 上 海 分 公 司绩 ２ － ｋ管 理 的 运 用
韩 磊 罗 芳
２ ０ ０ ０ ９ ３ ） （ 上海 理工 大 学管 理 学 院 ，上海
【 摘
要 】随着科技的发展和竞争的加剧，人才成为各大公 司不可或缺的战略资源。如何 吸引人才 ，如何让更多的人才为 自家公 司服务 ，成为 当今研究的热
现 代 人 力 资 源 管 理 坚 持 以 人 为 本 和 “需 要 即 人 才 ” 的 观 念 ， 要 求 企 业 筹 集 或 使 用 的 人 力 资 源 的 目标 、 行 为 、 素 质 与 企 业 的 发 展 需 要相 适 应 。如 何 吸 引 人才 ，如 何 让 更 多 的人 才 为 自家 公 司服 务 ， 成 为 当 今 研 究 的 热 题 。 有 效 的 绩 效 管 理 有 助 于 企 业 与 员 工 实 现双 赢 ，完 善 企业 绩效 管 理成 为 吸引人 才 的一 种 重要 手段 。 保 险业 是 我 国经 济体 制 改 革 以 来发 展 最 快 的 行 业之 一 ，２ ０１ １ 年 ，中 国保 险市 场 实现保 费 收入 １ ． ４ ３ 万 亿 元 人 民 币 ， 保 险 公 司 总 资 产 达到 ５ ． ９ ７ ７ 亿 元 ，其 中 ，作 为 最主 要 市场 主 体 的保 险 公 司发 挥着 举 足 轻 重 的 作 用 。 目前 ， 传 统 的 保 险 公 司 绩 效 评 价 仍 然 依 赖 单 一 的 财务 评 价体 系 ，只 能为 保险 公司 提供 有 限的财 务信 息，不 能真 实反 映 其 实 际 经 营 能 力 和 管 理 水 平 ， 难 以满 足 其 战 略 性 发 展 的 需 要 。 绩 效 管 理 的 概 念 与 现 代 保 险 业 的 现 状 绩 效 管 理 的概 念 随 着 人 力 资 源 的 发 展 而 逐 步 发 展 起 来 ，借 鉴 现代 企业 成 功 管 理 经验 ，运 用 控 制 论 、信 息论 、系 统 论 原理 ， 激 励单 位 和 个 人 发 挥 最大 工 作 效 能 的新 型 管 理 机制 。Ｐ ｅ ｔ ｅ ｒ ｓ ｏ ｎ ￣ ￣ － ［ １ Ｔ ｒ ａ ｃ ｙ（ １ ９ ７ ９ ）在 《 人 力 资 源 系 统 管 理 》 一 书 中进 行 了 详 细 阐 述 。 他 们认 为 人 力 资 源 管 理 或 工业 关 系 在 一 个确 定 的企 业 都 包含 这 样 些活 动 ： 招 聘 、甄 选 、绩 效 评估 、薪酬 和 员 工 （ 含 管 理人 员 ）开 发 以及 劳 资谈 判 。国 内外涉 及 的方 法 和 理论 包 括 平 衡 计 分 卡 、关 键 绩 效 指 标 和 目标 管 理 等 绩 效 管 理 工 具 。 现 代 保 险 业 起 源 于 西 方 。海 上 保 险 是 保 险 业 最 早 的 险 种 ， 也 是 近代 保 险 业开 始 形成 的标 志 。１ ９ 世纪 ７ Ｏ 一 ８ Ｏ 年 代 ，为 了缓和 第 二次 产 业 革 命 后 日益 尖 锐 的 社 会 矛 盾 ， 西 方 各 国相 继 制 定 了 社 会 保 险 制 度 ，初 步建 立 了社会 保 险体 系 ，二 战后又 进而 发展 为 “ 从 摇篮 到坟 墓 ”式 的社 会保 障制 度 。我 国 的保 险业起 步较 晚 ，但 发展 迅速 ，友 邦 是 把 台 湾 地 区 的 国 泰 人 寿 模 式 移 植 到 了 中 国 大 陆 。 这 种 模 式 在 台 湾地 区 是成 功 的，但 在 中 国内地 ，这 套模 式 竟然把 整 个保 险行 销给 格 式化 了 ，也使 得保 险 行为 更加 粗放 ，更 加短 期化 。中 国保 险业要 得 到 健 康 稳 健 的 发 展 ， 销 售 体 制 的 创 新 已经 刻 不 容 缓 。 二 、Ａ 人 寿 上 海 分 公 司 的 发 展 与 个 险 绩 效 管 理 问 题 （ 一 ）Ａ 人寿 上海 分 公司 简介 Ａ 人 寿 保 险 公 司 ，成 立 于 ２ ０ ０ ６ 年１ ２ 月 ， 由 中 国京 安 信 用 担 保 有 限 公 司 、天 津 港 （ 集 团 ）有 限公 司 、天津 市高 速 公 路 投 资 建设 发 展 公 司等 六 家 大 中 型 企业 发 起 ，是 经 中 国保 险 监 督 管 理委 员会 批 准 设 立 的 全 国 性 综 合 人 寿 保 险 公 司 。Ａ 人 寿 保 险公 司主 营 业 务包 含 人寿 保 险 、健 康 保 险和 意外 伤 害 保 险 等人 身 保 险 业 务 以及 上 述 业 务 的 再 保 险 业 务 ， 同 时 开 展 国 家 法 律 法 规 允 许 的 保 险 资 金 运 用 业 务 。Ａ 人 寿 上海 分 公 司 于 ２ ０ １ ２ 年３ 月 拿 到 上海 保 监 颁 发 的 营业 牌 照 ， 已经 正 式开 业 。根 据 中 国保 险统 计 信 息系 统 数据 汇 总 ，截 至６ 月 底 ，２ ０ １ ２ 年上 海 市 寿 险 公司 原 保 险 保 费收 入 ３ ｌ ７ ． ７ ４ 亿 元 ， 同 比 增 长８ ． ７ ９ ％ ，人 寿保 险 公 司共计 ４ ５ 家。 （ 二 ）Ａ 人 寿 上 海 分 公 司 绩 效 管 理 存 在 的 问 题 在 产 品 、服 务 同 质化 的今 天 ，如 何才 能在 市 场 竞 争 中 占得一 席 之 地 ， 需 要 管 理 者 准 确 及 时 的 把 握 市 场 。 个 险 渠 道 作 为 保 险 公 司 的传 统渠 道 ，更 是 需要 不断 的 去分析 、研 究市场 动 态 。 目前Ａ 人寿上海 分 公司 的个 险渠道 采用 的绩 效提奖 管理办 法 已经 严 重 与 市 场 脱 节 ， 绩 效 引 导 方 向 已经 偏 离 了上 海 市 场 的 需 求 。 通 过 对
国外现代企业管理在国家服务机构中的成功运用——以平衡计分卡应用为例
新进 成员人 数从 ９ ０多人增 加到 １９ ０人 。三是募 捐金额 ０ 略优 先 秩序 ： 击集 团 犯 罪 、 恐 、 打 反 国际 刑警 、 防止青 少 年犯 罪 、 为社 区居 民服 务 ， 用平 衡计 分 卡进行 战略管理 ， 使
墓管 理 局 （ ａ ｏ ａ Ｃ ｍ ｔｒ ｍｉｉｒｔ ｎ 、 役 士兵 福 Ｎ ｔ ｎ ｌ ｅ ｅｅｙ Ａｄ ｎｓ ａ ｏ ）退 ｉ ｔｉ
利 管理 局 （ ｅｅａｓ ｅ ｅ ｔ Ａｄ ｎｓ ａｉｎ 组成 ． Ｖ ｔｒｎ Ｂ ｎ ｆｓ ｍｉｉｒｔ ） ｉ ｔ ｏ 业务 包
每月 发放 给 因公残 疾 的士兵 及其 因公牺 牲的士 资源 、 人事和 发展 。 通过 开发 阻止 恶性事 件 的方 法 、 减少死 括补偿 金 （
亿美 元的预算 。 的办学 理念是 追求 毕业 生在 全国 的竞争 它
力 、 学 环 境 良 好 ， 仅 适 合 学 生 健 康 成 长 ， 且 在 教 职 员 教 不 而
相 应 的行 动 ， 括招 募 、 发 、 养 新进 人 员 ， 包 开 培 优化 配 置科
技 资源 、 升计划 及实 施 能力 、 提 战略部 署 资源 、 影响公 共政
美 体 上统一 了认 识 。１９ ９ ８年 由机构 总指挥 Ｊ Ｗａ ｌ ｅ和 贯 彻 到 陆军 师 和 独 立 旅 。 经 过 平 衡 计 分 卡 应 用 ， 陆 军 在 － ｍ —ｌ ｃ ａ
部 门指 挥 Ｆａ ｋ Ｊｎ ｓ 责 开始 正 式 设 计平 衡 计 分 卡 。 ｒｎ ｏｅ 负 以
改 革持开放 和接 纳态度 的服 务机 构 ” 。在设 计 平衡计 分卡 诠 释 战略时 ． 们 设定 了 四个 方 向 ： 区服 务 、 他 社 内部 进步 、 亡 和伤亡 、 减少火 灾 、 减少 错误 警报 、 提高居 民满 意度 等来 调 动率 、 高训 练效 果 、 提 提高 危 机处 理 成功 率 等来 达 到 内 部 进步 目标 ： 通过 提高 设施 设备拥 有量 、 资金 使用 率 、 开发 数 字监控 系统等来 达到 资源 目标 ：通过 提高 团 队积极性 、 培 养技能 、完善人 员福利 待遇 等 来达到 人事 开发 的 目标 。
绩效评价方法国内外研究综述
绩效评价方法国内外研究综述绩效评价简单说是对既定目标执行结果的评价，是综合运用一定的评价标准和相关评价程序，对管理层既定目标实现进行全面的客观评价。
绩效评价是企业实现战略目标的重要手段。
从上世纪五十年代起，国际金融界开始研究商业银行业绩评估。
1996年，西方企业高度重视的战略绩效管理工具，平衡计分卡绩效评价工具从美国引进到中国，受到中国经济界，管理界，商界和学术界的热烈欢迎。
1、国外研究现状上世纪90年代初,Robert S.Kaplan和David P.Norton 在《哈佛商业评论》，公布了平衡计分卡的结果，其中阐述了平衡计分卡的应用过程和原理。
作为绩效考核模式的重大突破，引起广泛关注。
此后，Kaplan和Norton在实践中继续关注平衡计分卡的应用。
1993年，他们继续总结发表了一篇关于文章，详细介绍了如何制定适当评估指标的文章，说明将战略目标和企业发展战略结合来选择绩效评价关键指标。
2006年，Robert和David发表《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一文，文章中描绘了“企业价值定位法”理论，阐述不同业务部门之间建立协同效应，运用革命性的平衡计分卡管理系统，协调和监督高层次战略的实施。
2009年，Robert和David又在《平衡计分卡战略实践》提出，战略管理的核心是平衡计分卡体系，应把运营管理，运营成本与平衡计分卡相结合，引导企业构建并运行一套有效的闭环管理体系，其其体系包括从战略制定到业务执行，从战略监督再到战略检验修正。
2014年，Stan和Tom通过引入平衡记分卡，研究不同银行在使用与未使用的平衡计分卡绩效评价的差异，通过实践论证说明，引入平衡计分卡的绩效模式要好于那些不引入的，其效用也高于旧用绩效考核体系。
20013年，Zahirul使用主成因素分析来研究商业银行自身的优劣，分析其市场地位行业特点，并根据这些特征构建其自身的预警风险体系。
2002年，Wesley和Friedman根据商业银行自身发展特点，综合概括出商业银行的评价目标，并综合不同银行的绩效评价指标，经过概括将其指标大体分为四类：综合效益评价指标、能力指标评价、资产质量评价指标和发展潜力评价指标。
平衡计分卡在我国企业中的应用研究
1引言随着经济的全球化发展、科技的进步以及时代的发展和变迁，任何企业要想在激烈的竞争环境中稳步发展，建立一个与企业战略目标相互作用的管理体系尤为重要。
平衡计分卡作为一个能够根据企业的战略目标进行绩效管理的有效工具，自诞生以来，受到了国内外企业的青睐。
许多国外企业都成功地使用了平衡计分卡，我国也有不少企业引进了平衡计分卡，然而多数企业使用的成效并不明显。
2平衡计分卡的相关概念平衡计分卡是一种绩效衡量方法，也是一种战略管理工具。
它从客户、财务、内部流程、学习与成长4个维度，将组织的战略目标划分成具体的、可操作的各种绩效衡量指标。
例如，在客户方面，企业的管理者可先确认目标市场与客户，接着将该目标转化成一组指标，包括市场份额，客户满意度、顾客获得率、顾客留住率，等等。
平衡计分卡的设计目的就是要建立以“战略目标”为主导的绩效管理系统，进而保证企业的战略能够得到有效的落实。
它将企业绩效考核由以往的仅仅依靠对收益的考核提升到企业整体业务管理水平上考核，对企业在组织运作、业务流程及资源分配等方面加强管理，制定最优战略目标具有重大意义[1]。
3平衡计分卡在乐百氏集团实施的案例分析乐百氏集团的前身为广东今日集团，创办于1989年，正式成立于1992年10月。
1999年8月，集团管理中心从中山迁到广州。
1999年10月，今日集团更名乐百氏集团。
广东乐百氏集团是全国著名的大型食品饮料企业，是中国饮料工业十强企业之一，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
1999年，乐百氏的销售收入达到了23亿元，于2000年被法国达能集团收购。
但从2000年开始，乐百氏的市场占有率开始下降，并存在继续下降的趋势，于是在普华永道的推荐下，引入了平衡计分卡。
乐百氏于2000年8月进行了组织结构的调整，包括部门重组和职责的重新划分。
之后与普华永道公司协商和沟通后，确定了本次项目的范围。
具体包括：第一，确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素（见表1）。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.
平衡计分卡在国内外的应用
平衡计分卡在国内外的应用平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一种综合性管理工具，旨在通过从多个方面对企业绩效进行评估和管理，帮助企业实现长期战略目标。
该理论由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出，经过近三十年的发展和完善，如今已成为全球管理领域的重要研究领域和实践工具。
在国内外，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为管理绩效的手段，以推动企业管理的创新和升级。
下面将分别从国内外两个层面，探讨平衡计分卡的应用情况和效果。
一、国内平衡计分卡的应用情况近年来，国内不少企业探索使用平衡计分卡作为管理工具，推动企业管理的创新。
尤其是在金融、制造、物流等行业，平衡计分卡被广泛运用。
下面列举几个经典案例，以介绍国内平衡计分卡的应用情况和实践效果。
1. 中国工商银行（ICBC）作为国内领先的银行，ICBC在2005年启动了平衡计分卡战略管理项目。
该项目拥有四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习成长，涵盖多家分支机构的近千个管理指标。
通过平衡计分卡的使用，ICBC改变了传统的管理方式，使得各分支机构能够更好地协调合作，提高工作效率。
此外，ICBC还通过四维度的指标评价，补充完善了传统的财务指标，将其更贴近实际业务，并推进了统一的信息化建设。
2. 中国化工集团公司（ChemChina）中国化工集团公司是国有大型化工企业，2014年开始使用平衡计分卡作为战略管理工具。
每年，ChemChina集团制定新的管理指标，以测量该组织在财务、顾客、内部流程和学习成长方面的绩效。
通过绩效分析和绩效管理，ChemChina提高了企业的质量和效率，并加强了企业效益管理体系。
3. 浙江君正集团浙江君正集团是一家生物医药研究和生产企业，自2012年以来，该公司采用平衡计分卡作为绩效管理的工具。
君正集团通过制定财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标，运用连续优化和保持封闭外部的动态战略，实现了业务管理的创新。
基于平衡计分卡的比亚迪战略转型绩效分析
基于平衡计分卡的比亚迪战略转型绩效分析摘要：本文采用平衡计分卡作为评估比亚迪战略转型绩效的框架，并以2010年至2019年比亚迪公司的财务数据为基础，分析了其在四个绩效指标方面（财务、客户、内部流程、学习与成长）的表现。
研究发现，比亚迪收入和利润在战略转型前后都有显著提升；客户维度上，比亚迪的品牌形象和市场份额也有所增长；内部流程方面，公司的研发投入大幅增加，产品线不断拓展；学习与成长方面，员工教育和培训得到加强。
综上，比亚迪在战略转型后取得了较好的绩效，并能够不断地调整和优化自身战略。
关键词：平衡计分卡；比亚迪；战略转型；绩效分析1. 前言近年来，以新能源汽车为代表的新兴产业不断崛起，中国企业家们也纷纷加入到这场新产业的竞争中。
作为中国新能源汽车行业的领军企业，比亚迪在过去数十年里获得了数个行业重要奖项，但是在行业整体蓬勃发展的背景下，比亚迪的竞争优势依然面临巨大挑战。
因此，在战略方面的调整和企业转型成为比亚迪公司的必然选择。
然而，如何对比亚迪战略转型后的绩效进行评估，成为需要研究和探讨的问题。
2. 基于平衡计分卡的比亚迪战略转型绩效分析2.1 框架设定本文采用平衡计分卡作为评估比亚迪战略转型绩效的框架，该框架涵盖了企业多维度的指标，包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
这些指标能够对企业战略转型后的整体绩效进行评估。
2.2 绩效分析本文以2010年至2019年比亚迪公司的财务数据为基础，对比亚迪在四个绩效指标方面的表现进行分析。
2.2.1 财务绩效财务绩效是企业最直观的表现，也是衡量企业获得利润能力的重要指标。
比亚迪公司在2010年前后呈现出小幅增长的趋势，但是在2011年之后，公司的营收和利润明显提高，其中2015年和2017年的收入甚至突破千亿元的大关。
这表明在战略转型后，比亚迪公司的财务绩效得到了明显改观。
2.2.2 客户绩效客户绩效指企业在产品销售和品牌的同时，还需要保证客户满意度和忠诚度，以保持企业的竞争力。
国内外对绩效考核研究的现状
国内外对绩效考核研究旳现实状况众所周知,企业管理旳关键是战略管理,战略管理旳关键是人力资源管理,而人力资源管理旳关键是绩效管理,绩效考核旳目旳在于增强组织旳运行效率、提高员工旳职业技能、推进组织旳良性发展,激发其工作热情,保证工作旳高效运行,最终是组织和员工共同受益。
国外对绩效考核旳测评工作来源于19世纪40年代,当时人们就运用360°反馈旳评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力旳测评,19世纪七、八十年代,这种测评措施日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估旳重要措施。
在我国,伴随市场经济和改革开放旳不停发展,国外许多先进旳管理措施和管理理念旳不停进人,推进着越来越多旳企业重视测评技术旳研究和开发,但大多数企业在对高管人员旳测评过程中,重要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等措施(重要偏向于定性分析)。
这种状况阐明我国企业对高管人员旳测评措施还不够成熟,也可以说是处在初级阶段。
为了克服以上缺陷,提高对高管人员旳综合测评效果,追求评价措施旳科学性、评价内容旳全面性、评价成果旳精确性、评价组织旳高效性,本文在吸取国内外先进人力资源管理措施旳基础上,剖析国内外既有绩效考核成熟经验,为建立科学合理旳、规范旳考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位旳、多维度旳综合测评提供参照根据。
一、国外对绩效考核研究旳现实状况(一)绩效考核旳引进在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1823年,而该国政府是在29年之后才引入旳。
对于世界经济旳发展和时代旳进步,绩效考核已不能合用于目前旳组织。
最早提出绩效管理旳是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性旳研究。
1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业旳绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考核旳原则以及这些原则之间旳关系当作一种金字塔构造。
《平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述》1900字
平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于 1987 年 ADI 半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划。
而罗伯特·卡普兰教授作为该公司特邀管理学者，刚好鉴证了这一过程。
20 世纪 90 年代初，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授承接了一项名为“如何评价未来组织的绩效”的课题，基于对通用电气、杜邦、惠普等 12家案例公司历时1年的研究，将ADI公司实践尝试的成果进一步扩展深化，试图超越以财务指标为主的传统绩效衡量模式，使组织的“策略”有效转化为“行动”。
二人于1992年将研究成果《平衡计分卡：良好业绩的评价体系》发表在《哈佛商业评论》杂志，文中详细说明了平衡计分卡在业绩评价体系中的作用，平衡计分卡理论的正式创立。
随着理论研究的逐步深入和实务中越来越多企业的关注，1993年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授又发表《平衡计分卡的实际应用》一文，着重介绍了平衡计分卡作为管理系统的具体实施，和如何用理论有效指导实践工作。
1996年，二人在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于平衡计分卡的论文《把平衡积分卡作为战略管理的基石》。
他们通过“说明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习”四步管理程序，将企业长期战略与短期经营目标关联起来，指导企业将战略管理目标成功落地。
此后二人于1996年、2001年、2004 年和 2005 年先后合著了《平衡计分卡—化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图—化无形资产为有形成果》和《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》等专著，使平衡计分卡的理论内涵与应用方法不断丰富和深化。
平衡计分卡
平衡计分卡在我国有效运用的探析平衡计分卡(BSC Balanced Scorecard)作为企业业绩评价法之一,于20世纪90年代在美国兴起,并得到迅速推广应用,特别是在欧美发达国家,其核心是通过财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度之间相互驱动发挥作用的。
它们之间的因果关系展现了组织的战略轨迹,即实现业绩考核——业绩改进以及战略实施——战略修正的目标。
平衡记分卡的业绩评价指标既包含财务指标,又包含非财务指标来补充单一的财务指标,并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。
这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略,是对它自上而下进行分解的结果,这样,在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环。
平衡记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架,同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法,使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。
平衡记分卡的管理理论形成至今已有10余年了,相对来说比较成熟。
在中国企业运用也有三四年的时间,大家开始对平衡计分卡从理论到实践都有了一个初步的认识。
但不可否认的是,虽有少数企业运用得较为成功,大部分企业运用平衡计分卡却是失败的。
论文在总结国外对平衡计分卡研究的基础上,针对目前我国运用的现状,从大多数企业运用失败的根源入手,以这些根源为基础对我国如何有效推行平衡计分卡进行探讨,以期对平衡计分卡在中国企业的运用起到一定的指导作用。
一、主要内容及观点第一章:平衡计分卡的基本原理及其运用条件。
分为三部分进行阐述,首先,追溯业绩评价理论的来源,并对其近年的发展进行相应的探讨。
谈到工业社会向信息社会的转变给企业组织的方方面面所带来的深刻变化,包括组织机构的经营方式,管理方式,市场的运作模式等。
传统的绩效测评指标所带有的静止性、单一性和被动性,使其不能全面的、动态的反映经营管理过程中存在的问题,更不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合,从而要求全新的,符合发展需要的业绩评价体系。
战略绩效管理中的平衡计分卡——以平安银行的应用为例
战略绩效管理中的平衡计分卡———以平安银行的应用为例■张梦晗哈尔滨商业大学摘要：平衡计分卡是75年以来最重要的绩效管理工具。
从上世纪90年代，平衡计分卡理论被提出以来，平衡计分卡就备受学术界和政府企业的关注。
本文基于国内外平衡计分卡研究和应用现状，以平安银行为案例，分析平安银行如何成功的将战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程、创新和学习四个维度的战略地图，从中概括出我国平衡计分卡作为绩效管理工具在企业应用中的优势和存在的问题。
关键词：平衡计分卡；战略绩效管理；平安银行随着中国经济的高速发展，传统的财务业绩评价指标已不能满足我们企业的经营和发展。
在平衡计分的在国外应用的热潮下，我国也逐渐将目标转移到这个日渐成熟的战略绩效的评价工具。
一、国内外研究和应用现状本章节从国内外研究、国内外应用和平衡计分卡的应用意义三个角度分析平衡计分卡目前的理论研究现状和实践的成果。
1.国内外研究现状（1）国外研究现状平衡计分卡（BSC)是由戴维·诺顿与罗伯特·卡普兰在1990年共同开发出的一个新的绩效评价指标。
两位专家将平衡计分卡发展阶段概述如下：①1990年，平衡计分卡主要是用于绩效考核。
②1996年，平衡计分卡是战略管理工具。
此时，卡普兰和诺顿构思出了关于平衡计分卡理论的另一个重要概念:战略地图，战略地图分为四个维度：财务、客户、内部业务流程、创新与学习。
将四者通过因果关系的逻辑连接起来建成企业完善价值链的有效工具，促进企业战略目标的实现。
③1996年至现在，卡普兰和诺顿围绕着战略中心型组织，研究如何将平衡计分卡更完善应用于企业执行过程中。
战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织，三者是影响企业执行力的关键因素。
假如企业不能很好的利用战略地图的四个维度，就不能准确描述企业的绩效管理制定的是否正确，执行的是否到位，人员绩效考核是否合理等等。
（2）国内研究现状在平衡计分卡在国外研究的热潮下，我国的学者们也加快了研究平衡计分卡的步伐。
平衡计分卡国内外案例分析课件
• 平衡计分卡概述 • 国内应用案例分析 • 国外应用案例分析 • 平衡计分卡实施效果与挑战 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义与特点
01
02
定义：平衡计分卡是一 种绩效管理工具，它将 企业战略目标与具体指 标相结合，从财务、客 户、内部业务过程、学 习与成长四个维度衡量 企业绩效。
实施过程
苹果公司在实施平衡计分卡时，将公司的战略目标划分为 多个具体的业务目标，并为每个目标制定了相应的衡量指 标。同时，苹果公司还注重员工绩效与公司战略目标的紧 密结合。
成效分析
通过平衡计分卡的实施，苹果公司成功地将公司的战略目 标与员工绩效考核联系在一起，有效推动了公司业务的发 展和员工积极性的提高。同时，平衡计分卡的实施还提高 了员工对公司的认同感和归属感。
实施过程：万科地产首先对公司的战略目标进行了梳理 ，并根据这些目标设定了财务、客户、内部业务过程、 学习与成长四个维度的具体指标。
1. 战略目标清晰明确，员工对公司的战略有了更加清 晰的认识。
3. 提高了员工的满意度和忠诚度，员工的工作积极性 和工作效率得到了提升。
华为公司平衡计分卡应用案例
背景介绍：华为公司是中国最大的通信设备制造商之一 ，为了在全球范围内提升公司的竞争力和业绩水平，开 始引入平衡计分卡作为战略管理工具。 成效分析：通过平衡计分卡的实施，华为公司实现了以 下几点
平衡计分卡的核心思想
以企业战略为核心
平衡计分卡以企业战略为核心，将战略目标分解为具体指标，确保 企业各项业务活动围绕战略展开。
关注关键绩效指标
平衡计分卡关注关键绩效指标（KPI），确保企业有限的资源投入 到最能带来价值的关键领域。
平衡计分卡理论分析
平衡计分卡理论分析１绩效评估运用数理记录、运筹学原理以及特定旳指标体系,通过对比分析对员工工作行为以及成果制度进行衡量旳方式称为绩效评估。
绩效评估也是公司旳管理者与公司员工之间一种有效旳管理沟通活动,所得出旳成果可以作为一种资产对员工旳薪酬奖金发放和职务晋升有直接旳影响。
长时间旳管理实践日趋完善，慢慢形成了一种运用对员工工作热情旳激发以及员工职业素质旳提高,从而达到将组织工作成果旳绩效管理尽量完善旳体系。
步入2１世纪后来，在国内国外形势大好旳前提下,中国政府绩效管理工作发展越来越快,绩效管理工作逐渐成为中国政府部门在改革以及创新上旳崭新举措以及重要旳途径。
得到了一定旳成绩,但是运用绩效管理工作,真正达到预期目旳旳单位却少之又少;另一方面，现阶段中国对于某一行业进行进一步绩效管理旳研究比较缺少,而作为国家经济管理和行政执法部门旳国税部门旳职能有组织收入、增进收入再分派以及宏观经济调控三项,其绩效旳优势与劣势与政府旳整体绩效息息有关，因此对于国税部门实行科学有效旳证据管理工作研究非常重要。
2 平衡积分卡理论平衡积分卡理论是将组织旳绩效管理和战略管理互相结合,是将组织执行力旳战略管理进行有效加强旳管理工具。
但是由于其理论在公司部门引进旳时间比较长，政府部门以及有关行政单位旳应用覆盖面比较小，总旳来说和公司旳有关部门相比较,其理论在政府部门以及行政单位旳应用差距比较明显，在理论创新以及实践创新上突破较小,因此从国税部门旳实际状况来看，应对国税部门旳既有绩效管理体系进行科学旳优化设计和有效旳改善,但愿可以将公共管理部门管理理论旳创新进一步加强。
在以往旳目旳管理考核阶段为税收任务考核旳体系下,国税部门有许多错误思想,例如将完毕税收计划作为重要旳任务、对公共服务以及工作效率旳轻视。
为了将国税干部旳工作效率提高上来、扫除失职失职旳现象以及努力维护和谐征纳关系,就必须将国税部门绩效管理体系进行加强与完善,这可以有效旳将服务大局、服务税户以及服务基层旳“三服务”能力进行加强,进一步将税收旳工作职能、国税部门良好社会形象旳树立以及构建和谐社会应当做出旳奉献有效旳发挥出来。
平衡计分卡在政府绩效评估中的适用性分析及应用设计
平衡计分卡在政府绩效评估中的适用性分析及应用设计作者：伍薇来源：《商情》2017年第08期政府部门绩效评估是现代公共管理研究的一个前沿课题、也是一个难点课题。
“平衡计分卡”平衡、使命、战略和价值观的精髓与政府部门绩效管理的价值取向具有高度一致性，日趋受到国内外政界以及学界的广泛关注。
一、“平衡计分卡”理论“平衡计分卡”简称BSC（Balanced Scored Card），是由美国哈佛商学院 Robert S.Kaplan 与复兴国际方案总裁 David P.Norton 提出的，是绩效管理中的一种新思路，以全面衡量企业健康状况和企业综合绩效。
BSC 提出后，便迅速在整个发达国家和部分发展中国家的企业和政府公共部门中应用，并被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的管理概念”。
它一改以往单纯使用财务指标衡量业绩的状况，在财务指标的基础上增加了三个维度，即客户维度素、内部流程维度和学习成长维度。
“平衡计分卡”系统把发展置于中心地位，将组织战略目标转换成绩效评估指标，然后通过具体的制度设计将组织及其成员的行为与这些目标联系起来，从而实现组织战略目标，提高组织绩效。
财务、客户、内部流程、学习和成长这四个层面既是因果关系又是递进关系：财务维度是BSC的最终结果，内部流程维度则是实现客户维度的基础，只有内部经营实现效率性和一致性，才能让客户满意，提高客户忠诚度。
学习和成长维度则是企业成功的内在动力。
二、“平衡计分卡”在政府绩效评估中的实用性分析“平衡计分卡”是从企业绩效管理研究中得出的，那么，是否适用于政府部门的绩效评估呢？（一）政府产品的公共性。
政府提供的是无形的服务或有形的公共产品，本身就不以“盈利”为目标，而且很多公共产品有很强的“正外部性”，其收益也无法像私人部门产品那样进行准确衡量。
此外，政府在进行社会管理的过程中，还讲究兼顾“公平与效率”、“发展与稳定”等社会目标。
而这些目标显然不是“效率”衡量能考察的。
绩效考核国外研究文献
绩效考核国外研究文献1. 引言绩效考核作为管理领域的重要工具，被广泛应用于各个行业和组织中。
国内外学者对绩效考核的研究也已有多年历史，为组织和管理者提供了许多有益的启示和指导。
本文将介绍一些国外的绩效考核研究文献，以期为读者提供一些对绩效考核的新思路和理念。
2. 文献一：《The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance》这篇文章由国外知名学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 合著，于1992年发表。
文章提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为一种新的绩效考核工具。
平衡计分卡综合了财务、顾客、内部流程、学习与成长等不同维度的考核指标，从而使组织能够全面衡量绩效，推动绩效改进。
文章详细介绍了平衡计分卡的设计与实施，并通过实证案例验证了其有效性。
3. 文献二：《Employee Performance Management: A Solution-Focused Approach》这篇文章由美国学者 Robert Van Haverbeke 在2010年发表。
文章探讨了以解决方案为导向的员工绩效管理方法。
相比传统的问题导向方法，解决方案导向方法更加注重发现和发展员工的潜力和优势，通过激励和支持员工的成长，提升整体绩效。
文章还强调了管理者的角色转变和积极心理学在绩效管理中的应用。
4. 文献三：《Performance Appraisal: A Strategic Tool for Improving Employee Productivity and Organizational Effectiveness in Service Organizations》这篇文章由英国学者 Tom Redman 在1993年发表。
文章研究了绩效考核在服务型组织中的应用。
作者通过调研和案例分析，探讨了绩效考核对员工生产力和组织效能的影响，并提出了一套适用于服务型组织的绩效考核方法和策略。
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（2）平衡计分卡的理论研究时期
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平 衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团 （Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡 计分卡的理论研究。
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国内绩效考评的发展进程
01 1949年—1978年 实物产量评价阶段
02 1978年—90年代初 产值和利润评价阶段 03 90年代以后 投资报酬率评价阶段
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从 1996 年开始，我 国理论界与企业界先 后引进了平衡计分卡， 在各行业具有领先地 位的企业陆续将平衡 计分卡作为其企业绩 效评价的体系。
美孚的美国营销与精炼分公司（Mobil USM&R）是 美国第五大炼油厂商，它拥有5家现代化的炼油厂，其 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加 仑的汽油。这相当于全国市场份额的7%（在美国排第 四）。美孚的零售网络高度集中，在18个周中战友 12%份额，所销售的汽油占总销售量的近95%。
平衡计分卡
——国内外案例分析
01国内外绩效评
价的发展历程
02国外：美孚公
司案例分析
03国内：中行芙蓉
支行案例分析
04平衡计分卡在我国
的适用范围
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平衡计分卡的定义
平衡积分卡是从财务、客户、内 部运营、学习与成长四个角度，将 组织的战略落实为可操作的衡量指 标和目标值的一种新型绩效管理体 系。
01 国内外绩效评价的发展历程
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国外的发展
19 世纪以前 01
观察型绩效评价
19世纪末20世纪初 财务型绩效评价
03
02 19 世纪工业革命以后
统计型绩效评价
04
20 世纪 90 年代以来 战略型绩效评价
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（1）平衡计分卡的萌芽时期
1992年，美孚的精炼和营销业务出现亏损，盈利性 在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位。
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美孚USM&R的改组
在20世纪90年代早期，美孚面临的局面是，汽油和 其他石油产品需求平缓，竞争加剧以及资金投入严重 不足。调查显示，员工们感到内部关系、管理过程都 严重阻碍创新性，与顾客的关系也是敌对的，人们以 一种非常狭隘的方式追求个人和各自职能部门的业务 成果。
在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前， AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进 行了平衡计分卡实践尝试。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。 为了确保战略目标特别战略重点目标的实现，ADI推行 了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。
面临危机，当时的CEO鲍伯·马库尔推动开展了对于 业务过程和组织有效性研究。并得出结论：如果 USM&R要发展，他必须充分利用其现存资产，并且更 加密切的关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而 不是组织中的职能专家认为他们应当与需要的东西。
平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核 开始的。1990年美国的复兴全球战略集团专门设 立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发， 执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理， Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开 发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名 的公司。
Hale Waihona Puke 根据博意门咨询公司的调查，我国在 2014年已有将近 100 家公司和组织在使用 平衡计分卡，作为企 业的战略绩效管理工 具，其中包括中国移 动、平安保险、中国 电信、华润、海信集 团等。
02 国外案例分析——美孚公司
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美孚USM&R的背景
美孚公司的业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌 一起，构成了世界上三大经营油、气和石化事业的公 司（1999年美孚与埃克森合并为埃克森美孚集团）。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分 卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平 衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运 营与学习发展。
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1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的 研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结， 这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分 卡的论文。论文的名称为《平衡计分卡——驱 动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细 地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡 计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到 企业的战略管理之中。
Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评 论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文 《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章 中他们明确指出企业应当根据企业战略实施 的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
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（3）平衡计分卡的推广应用时期
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系 统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越 来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡 还延伸到非盈利性的组织机构中。
1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三 篇关于平衡计分卡的论文。同年，他们还出版了第一本关于平衡 计分卡的专著《平衡计分卡》。
2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结 众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平 衡计分卡的专著《战略中心组织》。 。 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着 平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推 广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。