成本控制管理制度万科
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
万科管理制度清单
万科管理制度清单一、组织管理制度1.组织结构：明确各级组织及职责分工，确保组织间协调运作。
2.决策机制：建立科学决策机制，明确决策程序和责任分工。
3.绩效管理：制定绩效评估制度，定期对各级组织和员工进行绩效评估。
4.招聘与晋升制度：明确招聘与晋升程序，确保员工选拔的公正性和合理性。
5.培训与发展制度：建立培训与发展制度，促进员工成长和职业发展。
二、财务管理制度1.预算管理：建立预算编制制度，确保预算编制合理性和执行效果。
2.资金管理：建立资金管理制度，规范资金使用和流转，确保资金的安全性和效益。
3.财务报表：建立财务报表制度，规范财务信息的编制和披露。
4.成本管理：建立成本管理制度，控制和优化企业成本，提高盈利能力。
5.税务管理：建立税务管理制度，确保合规纳税，降低税务风险。
三、市场营销管理制度1.市场调研：建立市场调研制度，了解市场需求和竞争情况，为产品开发和市场推广提供依据。
2.产品策划与开发：建立产品策划与开发制度，确保产品开发过程规范和高效。
3.销售管理：建立销售管理制度，规范销售流程和销售规范，提高销售绩效。
4.客户关系管理：建立客户关系管理制度，加强与客户的沟通和关系维护，提升客户满意度。
5.品牌管理：建立品牌管理制度，提升企业品牌形象和价值。
四、人力资源管理制度1.职位设置和薪酬管理：明确各职位的设置和薪酬标准，保障员工的合理薪酬待遇。
2.员工考勤与请假制度：建立员工考勤与请假制度，规范员工的工作时间和假期安排。
3.绩效考核和激励制度：建立绩效考核和激励制度，激励员工提高工作绩效。
4.培训与发展制度：建立培训与发展制度，提供员工职业培训和发展机会。
5.福利与员工关怀制度：建立福利与员工关怀制度，关心和照顾员工的生活和工作需求。
五、生产与运营管理制度1.供应链管理：建立供应链管理制度，确保供应链的流程优化和供应商的有效管理。
2.生产计划与控制：建立生产计划与控制制度，确保生产过程的高效和质量。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
万科房地产公司成本管理六控制
万科房地产公司成本管理六控制2009-10-21 清华领导力培训顾伟京房地产公司成本治理方面加强资金治理，增加资金操纵的打算性。
集中资金治理，减少资金沉淀收集国家税收政策信息，进行税收筹划，争取合理的低税务成本。
笔者对房地产公司做过深入的调查，也亲自做过地产项目，大部分地产商最头疼的是成本治理，因为这直截了当关系到他们的利润，而地产企业成本治理所具有的特性（6特性）与咨询题（6咨询题）导致了成本治理的难度增加，因此研究房地产公司成本治理也就成为房地产企业势在必行的一项重要工作。
房地产公司成本治理差不多上可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、治理费用和财务费用六大部分，其中，土地成本和工程成本所占比较比重较大，合计可达75%—90%（部分学者认为是80%-90%,个人认为前期费用与营销成本的比重有较大的变化空间，故而会使土地成本与工程成本的下限达到75%），土地成本因政府操纵价格使得压缩空间较小，而工程成本、营销成本因涉及因素复杂使得压缩空间较大，前期费用也存在一定的压缩空间。
因此，工程成本操纵是房地产企业成本操纵的关键所在，同时也应关注前期费用和营销成本的操纵。
下面将对上述六大项成本的操纵要点进行详细研究。
1. 土地成本土地成本的操纵要点应重点关注项目前期的可行性研究和合作方的调查，保证土地成本支出的可行性，同时也应关注一些市政费用的支出。
在可行性研究时，应该深入调研，对项目信息和市场信息以及编写可行性研究报告时严加操纵。
在新征土地时，应通过建立科学的土地评估体系、投标评审、确定合理报价、争取政府优待等方法来操纵征地费用。
通过在法律范畴内尽量操纵费用的方法来操纵拆迁安置费用。
通过公司的工程治理体系来操纵自建部分的市政费用。
通过与政府沟通协商来操纵政府部分的市政费用。
在合作开发时，应通过开展尽职调查，减少操作风险；合作方式、分成比例的选择以双赢为目的；付款总额、付款时刻上选择利于公司利益的方式，尽量延长付款时刻和增加付款次数等手段来进行成本操纵。
万科_财务管理制度
第一章总则第一条为加强公司财务管理，规范财务行为，提高资金使用效率，保障公司资产安全，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团及其所有子、分公司，包括但不限于财务规划、预算管理、成本控制、资金管理、会计核算、税务管理、内部审计等方面。
第二章财务规划与预算管理第三条公司财务部门负责制定年度财务规划，明确财务目标，包括收入、成本、利润等关键指标。
第四条各部门根据公司年度财务规划，编制部门预算，经审批后执行。
第五条预算执行过程中，各部门应定期进行预算执行情况分析，对预算偏差进行原因分析，并及时调整预算。
第三章成本控制第六条公司实行成本效益原则，通过优化资源配置、提高生产效率等方式，降低成本。
第七条各部门应建立成本控制责任制，明确成本控制目标，定期对成本进行分析和控制。
第八条公司鼓励技术创新和流程优化，以降低生产成本和管理成本。
第四章资金管理第九条公司设立资金管理部门，负责公司资金的筹集、运用和管理。
第十条公司资金使用应遵循安全性、流动性、收益性原则，确保资金安全。
第十一条公司设立资金审批制度，对大额资金支出进行严格审批。
第五章会计核算第十二条公司会计核算遵循国家会计准则和公司内部会计制度。
第十三条会计部门负责编制财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
第十四条会计部门定期进行财务分析，为公司决策提供依据。
第六章税务管理第十五条公司依法纳税，确保税务合规。
第十六条财务部门负责税务筹划，降低税负。
第十七条公司建立税务风险管理制度，防范税务风险。
第七章内部审计第十八条公司设立内部审计部门，负责对公司财务活动进行审计。
第十九条内部审计部门定期对财务报表、财务流程、内部控制等进行审计。
第二十条内部审计发现的问题，应及时报告公司管理层，并督促整改。
第八章附则第二十一条本制度由公司财务部门负责解释。
第二十二条本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号： )项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产经营规划和利润打算，为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本治理部结合市场现状及项目具体情形，编制了《项目目标成本及操纵责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定，编制要紧依据如下：1．项目进展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计治理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购治理部：招标工作打算；4．项目经理部：场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用打算；6．财务治理部：资本化利息运算依据、治理费用运算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本治理部整体负责。
各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。
成本治理部年月日《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。
现予以公布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200 年月日主送：公司治理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本治理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本操纵指标1．成本科目中各部门责任成本划分见附表：2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头操纵成本）,有关作业成本和牵头操纵成本的定义见分部门操纵责任书中的详细说明。
万科集团目标成本管理
万科集团目标成本管理第一节目标成本释义5.1.1目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
5.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
5.1.4《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5.1.5《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
第二节目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
第三节目标成本文件制订的步骤及时间要求5.3.1项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
万科成本管理制度范文
万科成本管理制度范文万科是中国著名的房地产开发商之一，成立于1984年。
作为一家大规模房地产企业，管理好成本是保证企业运营效益的关键之一。
为了实现成本管理的有效控制，在企业内部建立起一套科学、严格的成本管理制度是非常重要的。
一、成本管理制度的目标和原则万科的成本管理制度的目标是实现成本的合理控制和优化，以提高企业整体的运营效益。
具体目标包括：降低成本、提高质量、提高效率、提高竞争力。
成本管理制度的原则包括：1.经济性原则：成本管理的核心原则是以经济效益为导向，确保成本控制在合理的范围内，最大限度地减少资源浪费。
2.科学性原则：成本管理必须以科学的手段和方法为基础，通过数据分析、模型建立等手段来确保成本的科学控制和管理。
3.规范性原则：成本管理必须依法依规进行，遵循国家法律法规和行业准则。
4.全员参与原则：成本管理需要全员参与，所有相关部门和员工都应积极配合成本控制工作，形成合力，实现成本管理的最佳效果。
二、万科的成本管理体系万科建立了完善的成本管理体系，包括成本管理流程、成本管理岗位职责和成本管理工具等。
1.成本管理流程万科的成本管理流程分为四个阶段：成本预算、成本控制、成本分析和成本评估。
首先是成本预算阶段，根据企业的经营计划和项目需求，制定各项成本预算，包括人力成本、材料成本、设备成本等。
同时，根据不同项目的特点和需求，制定不同的成本控制指标。
其次是成本控制阶段，各部门和项目组要按照预算指标进行相应的成本控制，通过控制材料使用、人员数量、设备使用等方式来降低成本。
然后是成本分析阶段，根据实际的成本数据，进行成本分析，找出造成成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
最后是成本评估阶段，通过对成本的动态分析和评估，不断改进成本管理制度，以适应企业发展的需要。
2.成本管理岗位职责在万科内部，设立了专门的成本管理岗位，由专业人员负责成本管理工作。
成本管理岗位的职责包括：（1）制定成本管理制度和工作流程；（2）制定和调整成本控制指标；（3）定期对成本进行分析和评估，并撰写相应的报告；（4）提出成本控制建议，并协助相关部门实施；（5）组织成本培训，提高员工的成本意识。
万科物业成本管控措施
万科物业成本管控措施万科物业成本管控措施：为了提高万科物业的效益和竞争力，万科物业积极采取了一系列的成本管控措施。
以下为其中的几项措施：1. 优化供应链管理：万科物业注重与供应商的合作关系，通过与供应商合作，来获取更有竞争力的价格和服务。
同时，通过引进供应链管理系统，及时掌握物业各方面的需求和供应情况，做到供需平衡，从而有效控制物资采购成本。
2. 提高能源管理效率：万科物业加强对能源消耗情况的监控和管理，通过引进智能化设备和技术，实现对能源的有效利用。
例如，通过安装智能电表和水表，实现对电力和水资源的定量管理，及时发现能源浪费和异常情况，并采取相应的措施加以优化。
此外，万科物业也通过引进节能设备和技术，减少能源消耗，从而降低物业的运营成本。
3. 引进信息化管理系统：万科物业借助信息化管理系统，实现对物业运营的精细化管理。
通过系统的数据分析和统计，可以及时发现和排查运营中可能出现的成本隐患和风险，采取相应的措施加以应对。
此外，信息化管理系统还能够提高工作效率，优化资源配置，减少人力成本。
4. 加强人员培训和管理：万科物业注重对员工的培训和管理，提高员工的综合素质和专业技能。
通过提供专业培训和职业发展机会，提高员工对物业运营的认识和理解，使员工能够更加有效地履行岗位职责，实现物业运营的效益最大化。
5. 推广节约型文化：万科物业积极推广节约型文化，鼓励员工从个人和团队的角度出发，共同参与成本管控。
万科物业通过组织节约型活动、开展成本控制意识培训等方式，引导员工树立节约意识，从而减少不必要的浪费和成本支出。
总结起来，万科物业通过优化供应链管理、提高能源管理效率、引进信息化管理系统、加强人员培训和管理以及推广节约型文化等措施，有效地实现了成本管控目标，提升了物业管理效益和竞争力。
学习万科的六维成本管控
集中采购策略实施情况分析
集中采购优势
万科通过集中采购策略，实现规模化 采购，降低采购成本，提高采购效率 。
实施情况分析
万科在集中采购策略实施方面，注重 与供应商的协同合作，通过信息共享 、资源整合等方式，实现共赢发展。
长期合作协议签订及执行情况
长期合作协议意义
万科与供应商签订长期合作协议，有助于稳定供应链，降低采购成本，提高采购 效率。
万科企业文化
万科以“赞美生命，共筑城市”为使命，坚持“以人为本”的企业理念，致力于为客户提 供优质居住环境和配套服务。
万科企业业绩
万科连续多年蝉联《财富》“最受赞赏的中国公司”第一名，并多次获得国内外权威机构 颁发的企业荣誉。
六维成本管控概念及意义
六维成本管控定义
六维成本管控是万科企业提出的一种成本管理体系，包括前期策划、设计管理 、招标采购、施工管理、销售与客户关系管理、结算与后评估六个维度，以实 现项目全周期的成本控制。
精准投资ห้องสมุดไป่ตู้策
建立投资决策模型，对目标地块进行 盈利预测和风险评估，确保获取优质 土地。
土地利用最大化措施
01
02
03
提高容积率
在满足规划要求的前提下 ，通过优化设计方案提高 项目容积率，增加可售面 积。
挖掘地下空间
合理利用地下空间，开发 地下车库、储藏室等功能 区域，提高土地利用效率 。
精细化施工管理
通过学习万科六维成本管控，可以更加深入地理解房地产项 目开发过程中的成本控制要点和难点，掌握有效的成本管理 方法和工具，提升个人在项目管理和团队协作中的综合能力 。
02
土地成本管控
土地获取策略及成本控制
多元化土地获取途径
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。
然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。
同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。
同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
万科工程管理的各种制度
万科工程管理的各种制度一、施工管理制度1.施工组织设计制度万科工程管理部门制定了施工组织设计制度，要求在项目启动前，必须制定详细的施工组织设计方案，包括施工组织设计图、工程进度计划、施工组织人员配置等，确保施工工作有序进行。
2.施工方案编制制度在施工准备阶段，万科工程管理部门要求项目施工方案必须经过严格审查和批准，确保施工方案合理、安全、符合法律法规要求。
3.施工进度管理制度工程管理部门制定了施工进度管理制度，要求每个项目必须制定详细的施工进度计划，并定期进行进度检查和评估，确保施工工作按时完成。
4.质量管理制度万科工程管理部门实施严格的质量管理制度，要求全面推行ISO9001质量管理体系，建立完善的质量管理体系和程序，确保工程质量达到设计要求。
5.安全管理制度安全管理一直是万科工程管理部门的重中之重，他们建立了完善的安全管理制度，要求全面贯彻落实《安全生产法》，建立健全的安全生产责任体系，确保工程施工安全。
6.环境管理制度万科工程管理部门实施了严格的环境管理制度，建立了环境管理体系和程序，要求严格遵守环境保护法律法规，确保工程施工过程中不对环境造成污染。
7.成本管理制度工程管理部门还建立了成本管理制度，要求建立严格的成本控制体系和程序，确保工程施工过程中成本控制在可控范围内。
二、万科工程管理部门的制度实施效果分析1.质量管理制度的实施效果经过多年的实践，万科工程管理部门的质量管理制度得到了有效的落实，工程质量明显提升，客户满意度不断提高。
2.安全管理制度的实施效果安全一直是工程施工的重中之重，万科工程管理部门的安全管理制度得到了有效的贯彻落实，工程施工安全状况明显改善，事故率大幅降低。
3.环境管理制度的实施效果环境保护是企业社会责任的重要组成部分，万科工程管理部门的环境管理制度得到了有效的实施，工程施工过程中对环境的影响大幅减少，获得了环保方面的认可。
4.成本管理制度的实施效果成本控制是企业经营的核心，万科工程管理部门的成本管理制度得到了有效的实施，工程施工过程中成本控制在可控范围内，为企业带来了经济效益。
【成本管理】万科地产成本管控——设计变更篇
万科地产成本管控——设计变更篇房地产项目开发周期长,前期不确定因素和开发过程中突发因素都比较多,因而难免会出现“变更”.房地产项目开发中的变更通常分为设计原因变更和非设计原因变更.设计环节直接决定了公司产品70%的成本支出,设计变更所带来的成本问题,十分值得房地产企业探讨.具体而言,设计变更的成本控制紧抓两点：“图纸”+“合同”.一、变更的界定及分类设计变更包括的范围为：更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；增减合同中约定的工程量；改变有关工程的施工时间和顺序；其它有关工程变更需要的附加工作；合同履行中发包人要求变更工程质量标准及发生其他实质性变更.根据发生原因的不同,变更大致可以归结为以下四类：1.设计类设计优化、设计错漏修改、政策变化、技术规范修改、现场条件变化等.2.现场施工类施工工艺困难、施工进度要求、材料采购供给困难或找不到所需要的合适材料、装修材料的定样定板等.3.营销类市场竞争、客户需求、定位及决策原因；主要指由于市场的变化,对户型、建筑单体、公建配套等进行的修改,这一类变更在分期开发项目的后期经常会出现；由于决策的变更,带来对产品品质档次要求的变化等等.4.物业类物业管理需求,如使用功能上不合理等.二、变更流程管控：提出、归口和审核变更的提出一般有建设单位、设计单位、监理单位和施工单位,客户也有可能,而建设单位内部又有营销、设计、采购、成本、工程、客服（或物业管理）等多个业务部门,他们从各自的角度也都会对项目提出不同的变更需求,所以,针对所有的变更,企业必须要有归口管理部门,并要有专人负责进行统一管理、统一编号、统一下发变更通知单至相关部门,做好变更目录、保证变更文档的完整性,并监督设计变更的执行落实（如图纸标注、完成标识等）.建立严格的设计变更审核制度,短时间似乎降低了效率,但可以减少很多不必要的签证,更重要的是,可以减少和杜绝由于变更随意所造成的产品品质变化及与交付标准不统一的风险.特别需要关注的几类变更：如影响外立面、景观及公共部门装修效果的设计变更,就必须经过总设计师（或总工程师）的审批,以保证变更后的内容与销售合同交付标准相一致.万科设计变更办理流程三、设计变更节点控制设计变更的成本控制要把握好4个关键点：1.图审(1)两步图审：一是初步设计图阶段、二是施工图阶段.(2)内外结合：内部封闭式单专业图审、多专业交互图审,外部专家审+施工单位审+监理审+物业咨询顾问审,以内为主外为辅.(3)建立不同阶段图审的企业内部图审问题标准集,作为审核参照.(4)特别强调总图、小区竖向图、景观设计图的分别和对应图审.与建筑单体相比,室外环境的可变因素更多,室外景观设计的要求和评审标准不同、施工的季节不同、树形的不统一、种植后的养护不同、施工队伍水平不同等,设计变更是难免的,这些变更都会直接影响建设成本.为此,在室外管网开始施工前,要对总图、小区竖向图、景观设计图进行全面对应检查,根据单体与室外的标高、相对位置,重新审视园区道路、景观与单元入口、人防出入口等之间的衔接,各专业对图纸进行详细拼对,争取大部分问题在这一阶段的图纸上解决,统一进行变更,以使道路、景观施工时尽可能避免现场变更与签证.2.合同房地产项目开发的“漫长”周期中,变更的发生是不可避免的,发生变更以后,第一时间要考虑的就是在“合同”中,双方对变更的发生是如何约定的！这个约定至关重要,这个“约定”是使对变更进行成本控制要把的最后一道关.鉴于此,在合同签署之时,就要对各种“可能”做好周全考虑.(1)首先,不要漏签和重复签.无论涉及的是合同条件还是合同内容,如果在实施过程中补签,一定是被动的；不要重复签,房地产项目开发所涉及的合同体系复杂而庞大,有的合同的业务内容或业务范围就存在很大的交叉可能,提前注意划清界限.由于前述两个原因引起的“变更”而付出代价显然是不值的.所以要避免上述可能出现的两个问题,企业可根据过往操盘经验,逐步建立企业内部的标准的合同体系.(2)其次,针对专项工程的“设计+施工”的捆绑合同的变更条件的设置和说明.比如幕墙、铝合金门窗、火灾报警、楼宇智能化等工程,由于此类工程专业集成度较高,一般的开发商很难对其设计或在其施工工程中对其实现专业的把控,常常出现前期一切推进良好,后期“被变更绑架”的尴尬窝火局面.(3)第三,关注实施周期较长、产生变更可能性较大的合同的变更条件的设置和说明.比如总包合同、设计合同等.总包合同实施周期很长,不可避免的涉及大量变更,对它的变更条件的进行设置和说明,可以对变更的成本控制打好基础；设计合同处于项目开发实施的前期,不确定性很多,发生变更的可能很大,全套初步设计甚至施工图推翻重来的可能性很大,例子也很多,对它的变更条件的设置和说明同样很重要.3.确定样板(1)提前确定材料样板及工程样板,减少材料变化引起的价格重新确认；(2)提早进行工程标准层的施工,对工程标准层做实施标准确认：当单体主体封顶后,第一时间进行标准层施工；当砌体、开关插座位置、给水表阀位置、排水水管位、暖气片位置、燃气管及表位确定后,再组织设计、营销、工程人员分别进行样板间评审.设计人员对照现场实体,很直观的对使用功能、合理性进行评审.营销人员针对实体与销售交付标准进行评审.工程人员对工程质量进行审评,以此作为工程质量样板.全部评审合格后,由设计部门统一对提出的问题和需要变更的内容统一归类并发变更,这样再开始大面积的施工,几乎就不存在由于设计变更引起的返工成本了.(3)提早进行工程样板房的施工,这对于实施室内精装修的项目来说尤为重要,是减少后期变更、实现成本控制的有效途径和方法.随着房地产市场的逐步发展、客户的成熟和需求标准的提高,大多数房地产开发商都或多或少的接触到室内精装修.由于精装修涉及的部品更细,衔接口子更多,管理流程更复杂,现场实施效果的不确定性更大,投入成本更大,后期出现各种问题的可能性更大,.所以,提早进行工程样板房的施工,几乎是不可省略的重要一步,为客户展示效果只是它重要职能的一方面,对成本控制部门来说,更重要的是,与设计部、采购部、工程部联动,及时清理样板房的各类成本,寻找对应效果的性价比更高的理想替代品,分析总结装修实施各个环节已经和可能出现的问题,防患于未然,为精装修工程招投标和后期大面积铺开实施打下良好的基础,才是此阶段变更成本控制的关键.4.变更结算为了保障变更及时得到处理和结算,万科确定了变更结算的三大原则.(1)时间限制：对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制,禁止事后补办.(2)一单一算：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单,且对应一个工程合同.(3)一月一清：每月10日前,成本部现场造价师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证,核清造价并签字确认,交部门领导复核.(4)完工确认：当设计变更及现场签证完工后,工程部现场工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认,如属隐蔽工程,必须在其覆盖之前签字确认.通过上述四个原则,可以确保变更信息获取的及时性及真实性,保障了对变更的可知,并要求对于每一单的变更都要在估价之后才能执行,每月定期清理,严禁事后补办,有力加强了对变更的现场管控.三、变更的执行和保证设计变更的执行控制是成本控制的重要环节,设计变更提出是合理的,又经过了严格的审核流程,可如果没有很好的执行,也会前功尽弃.为此,需要对变更的执行提供有效的管控和保证,除了在管理制度上、职责划分明确规定外,设计部门将变更指令下发到相关部门之后,强制要求各部门,特别是项目一线的专业工程师要将设计变更单内容在第一时间内标注到相应施工图纸上,或对图纸进行描改,如果内容太多可以索引的方式注明.这一强制要求的好处很多：(1)加强对设计变更内容的理解和记忆,眼过千遍不如手过一遍.(2)强制使现场的专业的工师对设计变更和原施工照图纸进行对照,对变更部位进行审核,即变什么？不变什么？怎么变？现在是否已施工？(3)管过现场的人都知道,设计变更拿到手看过后就会放进档案盒或抽屉里保存,平时再看的机会不是很大,而施工图纸则是需要经常翻看的.如果我们把变更标识在施工图上,那么专业工程师平时任何时候翻看施工图纸,想不看到那些设计变更都不行,从而解决因遗忘而漏掉变更的执行问题.(4)最重要的一点,标注了设计变更的施工图纸是工程竣工图纸审核的最直接依据.工程项目竣工交付后,施工单位要绘制工程竣工图,即将施工过程中的真实情况反映在施工图上,经过监理单位和甲方的审核就成为工程的真实档案,如果没有进行日常的标注,那工程结束时,就需要把所有的设计变更拿出来,逐份对照审核,而如果我们在实施过程中就已经把各条设计变更在施工图纸上做过对应标识,那么这项工作就变得很容易了,因为现场专业工程师手里那份已经标识了设计变更的施工图纸就是现成的“竣工图模板”.(5)变更的确认及格式要求.万科要求设计变更一定要设计单位的签字、盖章,或者公司有关职能部门（设计部、工程管理部）代签.并且,所有设计变更必须使用万科公司规定的标准表格,并明确内容以下：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明.所有设计变更只有加盖公司公章才能生效,承包单位也应加盖公章.此外,健全的制度、高度的责任心、强有力的执行力、合理的计划和时间的安排才是对变更进行有效的成本控制的更有力保证.四、变更控制目标及考核对于地产企业来说,变更管理防范比管控更重要,因此做好变更限额控制非常有必要,标杆企业一般会规定单份合同的变更累计总金额不超过合同总价的10%,如变更申报时发现变更金额超过10%则需要签订补充协议,审批流程更长,高层能及时洞悉风险,从而有效避免因大量小额变更而产生的变更黑洞.与此同时,标杆企业大多会以工程变更率（当年的工程变更导致成本增加的金额/当年建安投资金额）作为衡量成本控制执行措施的依据,并依此进行考核,能有效地从绩效牵引上控制成本变更.世茂集团关键绩效指标.。
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房地产项目成本控制管理规定目录
一、总则
二、房地产成本管理职责
( 一) 集团总部的成本管理职责
( 二) 开发企业的成本管理职责
三、房地产成本监控
( 一) 成本监控系统
( 二) 成本监控的要求
四、房地产开发环节的成本控制
( 一) 立项环节的成本控制
( 二) 规划设计环节的成本控制
( 三) 施工招标环节的成本控制
( 四) 施工过程的成本控制
( 五) 工程材料及设备管理
( 六) 竣工交付环节的成本控制
( 七) 工程结算管理
( 八) 其它环节的成本控制
五、附则
一、总则
1、为了增强成本控制力度, 降低成本费用, 提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策, 结合集团成本管理的要求和经验、教训, 制定本制度。
2、成本管理的基本原则是: 以市场需求为导向、保证质量为前提, 过程控制为环节、规范操作为手段, 提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是: 遵守国家有关法规政策, 落实成本岗位责任制, 完善成本管理基础, 形成有效的成本监控系统, 努力降
低成本, 提高经济效益。
二、房地产成本管理职责
( 一) 集团总部的成本管理职责
1、制定、修正集团成本管理制度, 督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度; 并跟踪、检查执行情况, 对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研, 对房地产市场走势做出分析、判断, 及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考; 保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解, 协助房地产公司
争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,
按立项审批程序审查投资估算, 把握投资决策, 合理配置资源, 帮助房地产公司做好项当前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是:
◆ 立项资料是否齐全、规范;
◆ 市场定位是否明确、恰当;
◆ 投资成本估算是否经济、合理;
◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求;
◆ 投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况, 适时了解各项目成本的实际构成, 汇编集团成本报表; 分析、总结项目成本控制情况, 协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心, 及时收集各项目成本动态资料, 为集团管理层提供充分、有效的决策依据, 并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流, 经过培训、双向交流、研修会等方式, 增进全员的成本管理意识, 推广集团内外成本管理经验, 寻求降低成本的有效途径, 促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要, 派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计, 对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
并结合项目收益情况, 考核项目的成本降低率、投入产
出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化, 搞好成本管理的综合服务。
( 二) 开发企业的成本管理职责
1、认真执行集团成本管理制度, 结合实际制定本单位成本管理制度, 并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况, 确定项目开发计划, 组织立项调研、选址和前期策划, 提出立项建议和开发设想, 并按要求向集团总部提交立项可行性报告, 履行立项审
批程序。
3、规划设计阶段, 应按市场定位和成本估算准确把握设计方案, 组织审查设计概算的经济合理性, 使规划设计既符合规范, 又体
现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算, 编制项目成本费用计划, 确定项目及每个单项工程的目标成本, 分解成本费用控制指标, 落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序, 进行项目实际操作, 对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制, 对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系, 防止和杜绝重大工程质量事故, 努力缩短开发周
期, 严格控制项目的质量成本和期间费用, 加速投资回报, 提高
投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算, 及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况, 按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度, 保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素, 用足用活各种政策、资源, 提高成本控制的预见性, 努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训, 每年至少一次, 并将分析报告报集团总部财务部。
三、房地产成本监控
( 一) 成本监控系统
1、根据集团的管理体制, 集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。
实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
2、各监控中心应树立全员成本意识, 对房地产成本实行全过程监控。
3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况, 设置审算部、。