业务单元战略基础教材
(2024版)公司战略和风险管理课程标准
可编辑修改精选全文完整版《企业战略管理》课程标准注：1.课程类型（单一选项）：A类（纯理论课）/ B类（理论＋实践）/ C类（纯实践课）2.课程性质（单一选项）：必修课/专业选修课/公共选修课3.课程类别（单一选项）：专业通识课/专业核心课程（含职业拓展课）4.合作者：须是行业企业人员一、课程定位本课程为投资理财专业限选课程。
企业战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应用的综合性、实务型课程。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
二、课程设计思路在全球化背景下，“商场如战场”，企业惟有运筹帷幄，制定科学有效的战略决策，才能决胜千里。
“企业战略管理”理论产生于上世纪30-40年代，目前已经发展成知识体系较为成熟、实践及应用价值非常大的工商管理学科的一门必修课程，常常被称为管理学的“顶尖石”。
本课程是企业制定、实施以及评价跨职能决策的一门艺术和科学。
因此，它具有综合性、实战性的特点。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，培养和提升他们的战略思维能力、综合分析问题能力和有效配置资源的能力，为进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
三、课程学习目标通过本课程学习，学生应掌握会计职业基础知识和基本核算技能，培养学生具有敬业精神、团队合作和良好的职业道德修养。
具体目标及能力如下：（一）知识目标掌握本课程的体系、结构及各章内容间的内在联系，知晓国内外企业战略管理的理论与实践最新发展动态及趋势。
能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题。
（二）能力目标重点培养学生适应四川省中小企业、高科技企业及外向型企业的中高层管理者岗位要求的国际化视野、战略思维、战略决策与运作能力，提高他们的战略管理素养，为日后从事综合管理等工作打下较扎实的基础。
MCK业务单元战略制定方法PT
MCK业务单元战略制定方法PTPT方法是MCK用来制定业务单元战略的一种常用方法，它包括以下几个步骤：1. 问题定位（Problem Definition）在制定业务单元战略之前，需要明确问题定义，即确定需要解决的问题是什么。
这个问题可能是市场份额下降、利润率下滑、竞争压力增加等。
通过明确问题定义，可以为后续的战略制定提供方向。
2. 目标设定（Target Setting）制定业务单元战略的目的是实现特定的目标。
在这一步中，需要确定业务单元所要达到的目标，并且确保这些目标是具体、可衡量和可实现的。
目标的设定应该与公司整体战略保持一致。
3. 环境分析（Environmental Analysis）对外部和内部环境进行全面分析是制定业务单元战略的基础。
外部环境分析包括行业竞争分析、客户需求分析、市场趋势分析等；内部环境分析包括资源匹配分析、核心竞争力分析、组织结构分析等。
通过环境分析，可以了解业务单元所处的环境及其优势和劣势。
4. 选择战略方向（Strategic Direction）在进行环境分析的基础上，需要选择适合业务单元的战略方向。
根据公司的战略定位和目标，可以选择不同的战略方向，如成本领先、差异化、专注战略等。
选择合适的战略方向是制定业务单元战略的关键步骤。
5. 制定行动计划（Action Plan）制定战略是为了实现目标，而实现目标需要有具体的行动计划。
在这一步中，需要制定具体的行动计划，包括资源配置、时间表、责任分配等。
行动计划应该具有可操作性，能够指导业务单元的实际运作。
6. 绩效评估（Performance Evaluation）制定了业务单元战略后，需要定期评估其绩效，以确保战略的有效实施。
通过绩效评估，可以及时发现问题并进行调整，确保业务单元顺利实现目标。
总的来说，MCK业务单元战略制定方法PT是一个系统化的方法，可以帮助企业制定有效的业务单元战略。
通过问题定位、目标设定、环境分析、选择战略方向、制定行动计划和绩效评估等步骤，企业可以在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
1第一章战略基础
战略管理
第一章战略基础
第一节战略与战略管理 一、什么是战略 • 战略
战略是战争中对抗各方制胜的谋略
战略是将军指挥军队的艺术 < 心理素质 / 行为技能 > （古希腊） • 战略问题是研究战争全局的规律性东西；凡属带有要照顾各方 面和各阶段性质的，都是战争的全局。研究带全局性战争指导 规律，是战略学的任务。 毛泽东
战略管理
第一章战略基础
战略管理的过程 - 模型之一
环境分析
学院派对战略管 理过程有多种描 述，有的把环境 分析放在前面， 有的把设定目标 放在前面，有的 把战略实施与战 略控制合并为一 个步骤。
设定目标 生成战略 战略实施 战略控制
战略管理
第一章战略基础
战略管理过程模型之二
竞争战略研究报告 将战略转化为行动和绩效 外部分析 战略定 位及使 命和目 标 制定战略 （增强竞 争优势的 途径和竞 争对策） 组织动员 制定政策 调整中心 设定年度 目标 实施战略 行动，推 进日常改 进行动
战略管理
第一章战略基础
环境分析的关键词 --SWOT
劣势 机会
•
优势
威胁
SWOT 与其说是一种分析工具，还不如说是 人们归纳环境分析结果的一种格式；注意， 环境分析还会产生其他许多有用的结果。
战略管理
第一章战略基础
环境分析的内容及与战略的关系
进行什么样的多元化 （相关，非相关，还是 兼而有之）
公司战略需考 虑的内容
是进行狭窄的多元化经营，即 进入少数几个行业，还是进行 广泛的多元化经营进入很多的 行业 努力将多元化同那种能够创 造强大公司认知的主题联系 起来 使多元化经营进入相关的各 项业务并抓住可获得的协同 作用，从而建立竞争优势
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
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X%
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Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
战略管理(第二版)PPT
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
经济学《战略管理》课程标准
《战略管理概论》课程标准适应专业：经济学课程编号：06414123课程名称：战略管理概论（Strategy Management）课程类型：专业核心课程学时学分：48学时（3学分）一、课程概述（一）课程性质战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应用的综合性、实务型课程，是经济学专业的专业核心课程。
（二）基本理念旨在培养学生在能够运用战略管理理论和方法诊断企业一般性战略及战术问题，具有初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，重点培养适应中小企业、高科技企业及外向型企业的中高层管理岗位要求的，具有国际化视野并熟悉国际规范，有较好的战略思维、战略决策及运作能力的工商管理中高级人才。
（三）设计思路1、按照“以能力为本位，以实践为主线，以课程单元为主体的模块化专业课程体系”的总体设计要求，紧紧围绕核心知识模块，让学生在实践活动的基础上掌握知识，提升学生的战略思维能力。
2、学习单元选取的基本依据是本课程的知识结构及对学生能力培养所需基本原理及方法。
以战略基础，战略环境，战略类型，战略实施与变革等五个单元二、课程目标（一）总体目标。
通过本课程学习，使学生在准确理解企业战略管理性质的基础上，对企业战略管理的基本活动过程有一个总体把握。
（1）学会战略环境的分析方法、基本竞争战略的设计、企业总体战略的设计、战略实施等战略管理的基本理论、基本方法和分析工具，学会并利用其解决企业实际面临的战略问题；（2）在教学过程中穿插一定时数的案例教学和实践性教学，培养学生的综合分析能力、系统思考能力和战略决策能力，提高学生的综合素质；（3）对战略管理理论研究前沿与发展动向有一个初步认识，为后续深造奠定基础。
（二）具体目标。
1、在素质提升上，让学生树立战略就是命运的思维意识；让学生能从企业整体全局的战略视角来理解日常性工作的意义；提升学生独立思考、系统把握、开拓大局能力。
2、在知识学习上，使学生掌握企业战略管理的系统过程框架，包括战略管理的基本概念与理论；战略制订的各种基本方法和程序；战略执行、战略控制的各种基本手段与方法等。
战略业务单元（StrategicBusinessUnit，SBU）
战略业务单元(重定向自战略事业单元)战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）战略业务单元的涵义一般管理着相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。
通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位。
即SBU，Strategic Business Units）。
战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。
战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。
在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。
[编辑]战略业务单位的特征一个理想的战略业务单位应该具备以下特征。
1 .有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业.2 .有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力.3 .有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手.4 .掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源.5. 有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素.6 .能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处.7 .可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务.[编辑]战略业务单元的特点很明显，用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，这一点是小型公司的特点。
实际上，这是一种提高大公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。
关于战略业务单元SUB阐述总章-方案计划书
关于公司SBU阐述与思路一、SBU阐述（一）、简要简述战略业务单元（简称SBU）是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以公司所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由公司若干SBU或SBU的某些部分组成的战略组织。
一个SBU就是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和目标，而且能不依赖其他业务进行计划。
一个SBU可以是公司的一个部门内部的一条“产品”线，甚至可以是单一的产品或品牌。
（二）、主要特点SBU模式保证在公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，也不至于被销量小、利润低的其他产品所分散业务支持力度，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的主责人（团队）集中注意力并倾注其全部力量落实“产供销研”深度开发。
因此它也是一种组织技巧，可以保障企业发展的注意力和精力。
（三）、构成因素“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，公司提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于公司的成果。
（四）、主要意义1、延续公司生存能力维持公司利润增长，公司经营着几项产品(产品)业务，但这些业务经常被确定在综合类产品内。
然而，公司经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。
产品是短暂的，而行业基本需要和顾客群则是永恒的，公司主张在确定其业务范围时应该加强产品导向，同时加大转向市场导向。
2、突破公司传统组织架构的瓶颈在现代营商环境不断优化的氛围下，公司遇到信息化带来的挑战。
过去的管理模式已经不是十分适应公司战略发展的需求。
公司要面对三个阶段的事实：1）、做得快。
这段时期的代表是在玉石行业中实现“产供销研”的公司。
谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。
公司通过效率、速度、数量把产品成本降低，把产品质量提高，占据一定市场率，于是相比同行而言形成竞争优势。
2）、做得好。
到了2017年-2018年，公司由做得快转变为做的好。
在产业链产品研发纵横发展，公司战略逐步明确，保持行业第一梯队的实力，但稍有战略误判则影响公司经营吃力。
战略管理培训3
管理创新
管理创新包括：管理思想创新、管理方式创新、 管理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等。 通过管理创新能显著提高企业管理水平和市场竞 争力。海尔 OEC Overall Every Control an Clear “全方位地对每天、每人、每事进行清理控制” “日事日毕，日清日高”：今天的工作必须今天 完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高； 明天的目标比今天更高。
市场挑战者的进攻战略
正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
市场追随者的竞争战略
紧密跟随 距离跟随 选择跟随
小公司的竞争战略
每个产业都有些小企业，这些企业专心致力于市 场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市 场通过专业化经营来获取最大限度的收益。 专业化的方式：
导致内部发展战略失败的原因
进入规模太小。 市场化不足。
联盟战略的概念
处于产业发展阶段的企业，联盟战略可以 使企业与其他企业一起开发和执行创新战 略。 联盟战略是指两家或多家企业资源共享地， 共同发展，为了达到某种战略目标而建立 的一种合作关系。
建立战略联盟需经历的程序和步骤
战略联盟决策 选择战略联盟合作伙伴 有明确的战略目标 建立良好伙伴关系 联盟各方面保持必要的灵活性 战略联盟的管理
– 引起反垄断诉讼的可能性 – 经济成本 – 企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合政策
市场领导者可以采用以下几项战略措施来扩大市 场占有率：
– 增加新产品 – 提高产品质量 – 增加开拓市场费用
发现和扩大整个市场的规模战略
市场渗透政策是指采取积极的营销措施， 在现有的市场中增加现有产品的销售。 市场发展政策是指把现有产品推到新市场， 从而使该产品市场容量扩大。
衰退阶段的竞争战略
战略概述与基本框架
外部变革
制造商 C
反馈
S
结构改变
行为改变
反馈
P
绩效改变
合作/对抗
- 技术突破 - 政府政策/管理 改变 -国内 -国际 - 口味/生活方式 的转变
- 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
选择价值 理解 价值 取向 定义 选择 利益/ 利益 目标 价格
提供价值 生产/ 生产 获得 技术， 过程 技术， 分销 设计 生产 服务 价格
传递价值 销售 信息 广告 促销
第3章: 发展战略思考流程
发展战略思考流程
第3步 步
第1步 步
第2步 步
进行 环境 分析
第5步 步
第6步 步
第7步 步
设定 目标
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： • 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、 传递并交流着一个卓越的价值方案）。 • 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。
企业战略管理培训第12章-业务划分
第12章业务划分I. 内容简介战略规划过程的重要步骤是把企业的活动划分到业务单元之中。
在这个过程划分经营业务是最关键的战略任务之一。
通过审视外部环境，我们概括了将会影响企业的所有外部因素；在仔细观察企业的内部状况时，我们确定了企业的业务范围（企业将在哪里竞争）和独特竞争力（企业如何竞争）。
在完成这两项任务后，业务划分是第三项任务。
为了能够最有效地管理企业的资源，我们必须把企业的活动有序地纳入不同的部门中。
我们曾在第3章把战略业务单元（SBU）定义为一个经营业务的单元，或是制定计划时需要考虑的核心，以便向相同层次的客户销售相应系列的产品或服务，同时面对相应层次的明确的竞争对手。
关于战略业务单元的定义，我们确定了基本的标准；对于业务单元之间的相互作用，我们也评价了它们的性质。
对于企业所有的战略任务，业务划分都是一项十分重要的工作。
企业战略主要解决的是如何正确地管理业务组合。
其中包括：为不同的业务分配资源；在不同的业务间分享资源；以及为了开拓新的经营业务，如何使用组织中的资源和能力。
业务战略的本质是通过对业务组合的认识，正确地拓展每项业务，从而使业务达到最大的可能范围。
最后要说的是，为了支持相应的业务战略，职能战略必须要倾力开发和提高企业的能力。
在划分业务业务时，彻底地了解关键的几个因素是十分重要的。
✓第一个也是最明显的因素是企业的产品系列。
许多企业很自然地倾向于根据产品线（产品线：一组功能相似、紧密相关的产品。
这些产品面对的是同一个消费者群体，价格水平相当，分销渠道相同。
）确定战略业务单元。
原因很简单，因为产品是管理活动的有形产出。
但是产品不是单独的相关因素，甚至不是最相关的因素。
在一些特殊情况下，由于市场、职能和地理区域决定着战略定位问题，因此，在划分业务时，这些因素也可以成为与产品一样有效的尺度。
✓另一个重要的因素是这项工作并非依赖一个主要的标准就能完成；在很多情况下，我们要考虑很多关于产品、市场、职能和地理上的因素。
战略业务单元模式
战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）目录[隐藏]•1 战略业务单元的涵义•2 战略业务单位的特征•3 战略业务单元的特点•4 为什么要建立战略业务单元[编辑]战略业务单元的涵义一般管理着相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。
通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位。
即SBU，Strategic Business Units）。
战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。
战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。
在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。
[编辑]战略业务单位的特征一个理想的战略业务单位应该具备以下特征。
1 . 有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业.2 . 有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力.3 . 有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手.4 . 掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源.5. 有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素.6 . 能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处.7 . 可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务.[编辑]战略业务单元的特点很明显，用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，这一点是小型公司的特点。
《TMF基础》
垂直过程组：端到端过程组
资源开发和管理
资源管理和运作
供应链开发和管理
供应商和合作伙伴管理
企业管理 战略&企业计划 企业风险管理 企业绩效管理 知识&研究管理
关心垂直过程组的人是对端到端 的过程的运营、更改和管理及过 程输出结果负责和关心的人，而 不关心该过程所涉及的工作组及 配合关系。这些过程跨越了组织 之间的界限，因此端到端的性能 是高层管理者特别是CEO关心的 问题。 垂直过程跨越了组织之间的界限 纵向的端到端过程覆盖了横向的 多个单元组。
市场实施 反馈
订单 管理
管理计费事件
维系挽留&忠诚度管理
服务管理&运营
服务管理&运 营支持&就绪
业务配置 &激活
业务问 题管理
业务质 量管理
业务指导 &调解
资源管理&运营
资源管理& 运营支持& 就绪 劳动力 管理
资源 配置
资源问 题管理
资源性资源数据收集&分发 S/P问题 报告& 管理 S/P性 能管理 结算&支 付管理
eTOM重点在于对企业开展工作所涉及的过程单元和业务活动进行分类，并通过多种方式 建立这些过程单元之间的联系，以实现端到端的业务处理过程，从而为客户提供服务。 业务过程通用语言：eTOM对公共术语作了统一定义，包括企业处理过程、子处理过程和 每个过程包含的活动。公共术语有助于促进服务提供商、客户、供应商、合作伙伴、 BSS/OSS系统集成商之间的交流和磋商。
SI-TECH专业培训 产品管理序列培训课程
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端到端的过程组
基于eTOM的三层分解以及实际电信 业务需求，可以实现端到端，跨越 客户、资源等横向过程组的业务流 程。
(管理知识)中粮企业管理最全版
（管理知识）中粮企业管理核心理念（1）战略驱动●业务单元经过俩年的战略思考和反思，战略思维有进步，思路比以前清晰，战略定位逐渐明确。
●集团层面对业务逻辑的探索有较大收获。
在取消原有业务群的前提下，依照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团管运营中心，运营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础。
●组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整组织架构，壹年多来，经过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合，多元化集团管控体系渐已成形。
●在“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提高竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。
2006年资源配置相对集中在农产品和粮食加工等相关成熟行业，尤其是积极把握生物能源和生物化工的行业发展机会。
（2）管理能力●战略管理理念基本形成，实践和初步掌握了结构化的战略制定、执行和反思体系。
●6S管理系统建立且有效推进。
战略体系框架初步建立；实现全面预算管理；管理报告已成为X公司运营管理的基本工具，跟踪战略的执行；内部审计制度初步建立；经理人评价系统正在实践KAAPP模型；绩效评价体系初步建立。
●流程建设初见成效。
2006年，绝大多数业务单元和职能部门以战略为核心，领导推动、全员参和，针对基础环节，初步建立起权责明确、规范务实的流程管理体系，提高运营和管理效率，增强客户和市场意识，增进了内部沟通和协同，加强了风险控制能力。
流程建设正从细微之处改变着我们的工作，为中粮战略实施和转型夯实了基础。
●向学习型企业发展，团队建设突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。
（3）战略管理的基本流程（4）6S体系（5）使命、愿景●中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。
●中粮集团愿景：建立主营行业领导地位。
▪中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。
开拓业务增长的战略课程
吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会
60%的刀片和剃须 刀市场
20%男性修饰品 市场
5%个人日用护理 消费品的市场
•刀片及剃须刀 •刀片及剃须刀 •妇女修饰品 • 剃须膏 •妇女除体毛及修 • 防臭剂/防汗剂 饰用品 •须后水 • 洗发/护理用品 • 口腔护理
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点， 高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
竞争优势的来源
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
公司
公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
新加坡电信 我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景
今日议题
远景目标 企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示 业务单元战略和业务计划 财务模型和财务指标制定
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略
法国电信 无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上1992 1993 1994 1995
基于战略的业务单元业绩评价研究多重业绩指标应用的视角
3、保持指标的一致性与灵活性
3、保持指标的一致性与灵活性
在制定多重业绩指标时，企业需要保持指标的一致性以确保评价的公平性。 同时，也要根据实际情况保持一定的灵活性，以适应市场变化和企业发展的需要。
五、结论
五、结论
基于战略的业务单元业绩评价研究多重业绩指标应用具有重要的意义。通过 综合运用财务和非财务等多重业绩指标，企业能够更全面地了解业务单元的运营 状况和市场地位，从而制定科学的战略决策。然而，多重业绩指标的应用也面临 一些挑战，
五、结论
如信息沟通机制的建立、员工培训与激励等。因此，企业在实施多重业绩指 标时需要综合考虑各种因素，确保评价体系的顺利运行并取得预期效果。
参考内容
内容摘要
企业业绩评价体系是衡量和管理企业运营成果的重要工具，包括了财务业绩 指标和非财务业绩指标两个关键组成部分。这两者之间的关系对于理解企业运营 情况和未来发展方向具有重要意义。本次演示将探讨这两个指标体系的构成和它 们之间的关系，
一、战略与业务单元业绩评价
一、战略与业务单元业绩评价
战略是企业为了实现长期目标而采取的一系列的行动计划和指导方针。在业 务单元层面，战略的制定和实施对于业绩评价具有至关重要的影响。通过对业务 单元的战略定位和目标进行深入分析，我们可以明确业绩评价的重点和方向。
二、多重业绩指标的应用
1、财务指标
内容摘要
4、社会责任：企业应该积极自身的社会责任，通过参与公益活动、环保行动 等方式回馈社会。这不仅可以提升企业的社会形象和影响力，也能够促进企业的 可持续发展。
谢谢观看
四、多重业绩指标应用的挑战与 对策
1、建立有效的信息沟通机制
1、建立有效的信息沟通机制
在多重业绩指标的应用过程中，建立有效的信息沟通机制至关重要。企业需 要确保信息的及时传递和共享，以便管理层能够根据实时数据做出决策和调整。
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从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产者那 里捕捉价值。
6. 竞争力
1. 识别商业系统中的 所有组成部分创造 和捕获价值的双重 角色
7. 最终目标，顾客驱动
4. 识别重要的 成本作为竞 争工具
4
真实战略的一般元素
愿景
• “我们希望成为世界上最好的快餐服务餐厅”
么?
+
风险/可能性& 战 • 你考虑的战略选择是什么?
略选择
7
产业动态及影响
关键问题
子问题
你将参与哪个产业的竞争? 在这个产 业中的不同部门是什么?
产业动态的主 要变化和由此 而了带来的风 险和机会是什 么?
产业结构关于需求，供给，产业链 经济的变化怎么样? 这种变化带来的 机会和风险是什么?
竞争对手被期望的行为是什么? 带来 的风险和机会是什么?
一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下方 式: 创造价值超过生产它们成本的产品/服务 从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产者那 里捕捉价值。
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
该推荐定义的基本原理
3. 考虑商业系统中所有的 元素
5. 考虑提供给客户的利益和由此而引发的成 本之间的平衡
2. 动力选择
一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下方 式:
5
业务单元战略在回顾交流
你能怎么样的迅速 改变你的商业重点 去捕获行业机会?
你的突发事件 的计划有多可 靠?
你估计你的竞 争对手A会如 何反映?
你的商业模式到底 有多可靠? 它能被 轻易的复制吗?
对环境和内部能力 的理解为基础的事 实带来了高度地交 流争论
6
业务单元战略计划地发展
环境和内部评价
产业动态及影响
将带来新的机会和风险的目前的和 将来的外部因素是什么?
要考虑的问题*
• 产业定义 • 产业部门 • 定义 • 大小
• 需求经济 • 部门 • 替代品, 产异化的能力 • 波动性和周期性 • 供应经济 • 生产者集中和多样性 • 进口产品的竞争 • 利用能力 • 进入/退出障碍 • 成本结构（固定和变动） • 产业链经济 • 客户和供应商讨价还价的能力
各个部门之间不同
• 不同的产业动态在不同的部门重要
性不同
9
模式
产业
外部冲击
S 结构
生产者
C 行为
• 技术创新
需求经济
• 政府政策/法规的变 替代品的可得到性
化
产品差异化
• 国内
成长率
• 国际
波动性/周期性
供应经济
生产者集中程度
进口竞争
生产者的多样性
固定/变动的成本结构
利用能力
进入/退出障碍
产业链经济
麦当劳的例子
强大的商业 理念的组成
哪里? 怎样竞争?
一整套的行动
• “我们将在世界范围内提供优秀的完全相同的质量"
• 以广大的城市人口为目标，渐渐增加在世界上大多数城市以低价格提供捆绑式
的产品（如：套餐）
• 发展高质量标准和优秀的操作程序 • 着重发展关键性的大型商店，建立市场统治地位
• 麦当劳在全球范围内经历成功的现象是由于: • 成功的审查特许经营人，并且致力于有激情的原创和不断的进行培训 • 协调一致的在世界范围内传递高质量的食物和服务 • 大写”美国的”麦当劳的吸引力 • 成功的修改各式各样的搭配混合去迎合当地的需要
1. 供应商力量的决定因素 投入差异化 在产业中转化供应商和公司的成本 替代投入的出现 供应商集中程度 供应商容量的重要性 在产业中购货总额相关的成本 成本或者多样化的投入的影响
在产业中公司的前向一体化的威胁相关的后向一体化 的威胁
2.潜在进入者
5. 产业内的竞争者
1. 供应商
5. 竞争的决定因素 产业成长率 固定的( 存储) 成本/增加的价值 间歇性的生产能力过剩 产品差异化 品牌识别 成本转化 集中于平衡 信息化的复杂程度 竞争对手的多样化 合作风险 退出障碍
3. 购买力量的决定因素 讨价还价的方法 购买集中 . 企业集中 买方容量 买方转换成本与相关的企业转换成本 买方信息 后向一体化的能力 替代产品
案.
• 该文件的主要目的在于指导这些新上任的掌握发展业务单元层次战略
计划的基本要素.
• 《业务单元战略计划模板教材》是该陈述的补充，它提供了业务单元
战略计划服从的完全性和一致性。这些模板不是要去取代或者束缚业 务单元战略思考而是要去适应并且根据需要反映一个特定的业务单元 的行业背景
2
什么是一个业务单元的战略?
竞争强度
4. 替代品
4. 替代品威胁决定因素 替代品的相关价格表现 成本转换 购买者对替代品的偏好
2. 进入障碍的决定因素 范围经济 自有产品的产异化 品牌识别 成本转化 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 自有学习曲线 必须投入的通道 自主拥有, 低成本产品设计 政府政策 期望的报复行动
3. 购买者
投入品供应商的讨价还价能力
顾客讨价还价的能力
反馈
市场 价格 容量 广告/促销 新产品 分销 转变的能力 扩张/收缩 进入/推出 收购/合并/剥离 纵向一体化 前向/后向一体化 纵向投资投资 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程 组织效率
P 绩效
财务 利润率 创造价值 技术进步 就业目标
10
“运作压力” 框架
机密
业务单元战略基础
– – – – 培– 训材料 该报告仅售给私人客户使用.任2–何00部1分/都6/不8能用于出版，引用，或者未经作者麦肯锡公司的允许不得在客户组织以外分发而复制.该资料是麦肯
锡公司在一个口头陈述是所使用的；它不是这次讨论的全记录。
–
材料说明书
• 该文件被发展为一个亚洲家族企业集团被新任命的业务单元的培训方
• 大多数产业内竞争者的行动 • 市场举措 • 产业容量的变化 • , 资产剥离 • 纵向一体化/分散化 • 联盟和合伙关系 • 成本控制和改进效率
• 主要的产业不连贯的可能性和影响 • 规则/政府政策 的变化 • 技术创新
*可能也可能不适用于所有业务单元 8
部门分析
产业边界
说明
产业部门
部门
• 相关不同的产业内部次级集团 • 市场在部门内部相关相似，但是在
• 产业动态的主要变化和由
此而了带来的风险和机会
是什么?
+
竞争力评价
• 你的竞争优势和劣势是什
么?
战略定义和含义 战略描述
• 在未来三年你的业务单元将最
追求什么战略？
+
战略举措
• 主要战略举措的影响是什么?
+
内部评价
• 目前你的商业重点与产业
机会和竞争环境的匹配性
如何?
+
财务预测
• 你的战略期望的财务回报是什