办公用品公司成本分析案例

联合办公用品公司

本案例的背景是1992年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“大路货”的产品得到增值。本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本治理及战略成本治理技术进行客户盈利性分析。

全面表簿操纵业务

在1992年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额为9亿美元。在1988年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存治理服务领域。该公司相信，在这一领域能够通过提供增值服务使自己有不于其他生产经营商务表簿的企业。当时，表簿生产经营差不多成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿操纵”（TFC）的打算。

到1992年的时候，TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。TFC项目所提供的服务除了存货操纵、表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资）。

联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动，再通过一套内容全面而又简洁易读的治理报告将这些信息提供给客户。

作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。联合公司的差不多思想是，治理有方的储存和配送网络对任何表簿治理业务差不多上至关重要的——“我们明白你需要什么……在正确的时刻、正确的地点得到正确的产品”。

对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合公司的职员将表簿直接送到个人办公室（通常情况下表簿是送到装卸站）。作为一家综合表簿治理提供商，联合公司的产品系列也必定是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。

目前的成本会计制度

联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心，产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。

联合公司共在13个地点生产商务表簿。尽管公司在接到客户订单的时候鼓舞在内部查找货源，但TFC项目的销售人员有权在

必要时从外部查找货源。TFC项目的行业价值链如列示件6所示。

参加表簿治理项目的客户在联合公司的10个配送中心中的一处保持有表簿存货，当需要的时候由公司配送。公司每月按当月该产品销售成本的一定比例向客户收取一笔服务费，以抵偿储存和配送的成本，收费的多少不直接与向客户提供的具体服务水平的高低挂钩。

假如一个客户使用了某种配送服务，公司就会对其购买的表簿收取高出产品成本32.3%的溢价，以抵偿储存和配送费用及存货所占用的资本成本和运输费。这一比例是依照1990年的实际财务数据确定的，以使各项费用总体来看都能得到抵偿（见列示件1）。销售部门因此将产品和服务的价格平均高标20%。如列示件4、列示件5所示，针对具体客户的价格也可能会偏离标准公式。

理解客户盈利性

1992年10月，TFC项目的盈利性遭受了冲击，总经理约翰·马龙开始对这种配送收费方式的适当性提出了疑问。

“商务表簿分部在1988年荼得的投资回报率（ROI）是20%，但这些年来回报率一直在下降，1992年预测的TFC项目的投资

回报率只有6%。某种东西告诉我，我们的这项业务治理得不是专门好！在我看来，服务收费的做法还值得认真考虑。我认为应当依照客户实际得到的服务来收费，假如两个客户购买相同数量的产品，其中一个在我们的配送中心保有大量存货并不断地要求我们进行小批量发送，而另一家专门少苦恼我们，而两者被要求支付同样的服务费，这看起来专门不公平。”

约翰翻看了他的记录，找到两家规模相当的客户，客户A和客户B，其年购买额差不多上79,320美元，产品成本差不多上50,000美元，分不由不同的销售人员办理其业务。在目前的会计制度下，对两家客户的收费相同。但约翰注意到，这两家客户仅仅是在产品销售值上相同，在要求联合公司提供的服务多少上却并不相同。

在过去的一年里，客户A提出了364次供货要求，涉及910个产品系列，差不多上“拣包”服务，而客户B提出了790次供货要求，涉及2500个产品系列，也差不多上“拣包”服务。客户A在配送中心平均保有350箱存货，而客户B在配送中心平均保有700箱存货；客户B每月平均存货余额为50,000美元，其中约7,000美元的存货终年未动，而客户A的每月平均存货余额只有15,000美元。由于客户B活动频繁，每周需为其运送3次，

年运输成本为7,500美元，而客户A只要求每周运送1次，年运输成本仅为2,250美元。此外，在过去的一年里客户B要求过26次桌面配送，而客户A依照就没有要求过桌面配送服务。因此约翰·马龙转向TFC项目操纵员梅丽莎·唐希和营运董事蒂姆·加宁汉寻求关心。

约翰讲：“我应当如何样更好地理解客户盈利性？”蒂姆讲：“哦，假如我们能够搞清晰配送中心究竟做了些什么，也许我们能够更好地了解向不同客户提供服务的成本。因此，也不是对此事太感兴趣。”蒂姆内心明白，配送中心要紧从事两项活动——储存表簿以及应客户要求发送表簿。约翰因此决定和他一道实地去找一些人交谈，以掌握更具体的信息。

配送中心：工作分析

约翰和蒂姆走访了联合公司位于密苏里州堪萨斯城的配送中心，中心经理威尔伯·史密斯证实讲：“我们所做的确实是储存表簿纸箱并处理客户的要求，需要的库房空间视储存箱包的数量而定。看起来，有大量的箱包一直放在那儿不曾动过。假如我们能够开办一些灵活的租赁项目并对过道布局进行重新调整，即便储存的箱包数量发生变化，我们也能相应调整我们的空间要求。

另一件实在让我苦恼的情况是，我们有些存货一直放在那儿，这时我们的客户究竟意味着什么？除非他们通知我们发货，否则他们对此不付分文。难道我们就没有方法让他们把这些东西从那个地点搬出去？”

“就营运治理而言，一切都取决于要求发货的次数。假如发货次数一定，客户要多少种不同的表簿都能够。”

两人接下来与库房监治理员瑞克·弗斯弥尔进行了交谈。“我不在乎接到的是100个发货通知，每个通知都要求不同的产品系列，依旧接到一个发货通知要求100个产品系列，因为我的伙计们都得从架上挑出100项。还有那讨厌的‘拣包’要求，现在几乎什么东西都得‘拣包’，看来再也没有人订500件一套的整箱了。您明白在这些箱包中拣选要多费多少劳动吗？这些还不讲，桌面配送对我的伙计们来讲才真是痛苦！因此，我们得提供这些服务，但那些享受这一服务的客户也得额外付出点什么才对。我的伙计们并不是缺少足够的情况做。”

约翰和蒂姆开始对配送中心的情况有了一定了解，但还有一个人需要谈话了解。他们明白专门多钞票都花在数据处理上，要紧是在人工成本上，他们需要了解这些人是如何支配他们的时刻的。