美国照明公司案例

美国照明公司案例分析美国照明公司(ALP)主要生产荧光灯管。

ALP有两个工厂分别位于克利夫兰和哥伦布地区．两个工厂向市场提供700多种产品，主要销售渠道有三条：工商企业（C&I）、消费者、和原始设备制造商（OEM），长期来C&I是公司的业务重点，但家居中心和折扣店的出现使消费者这条销售渠道规模越来越大，在整体营销战略中的地位越来越重要。

OEM的市场规模很小，但它是打开潜在市场的重要一步，因为灯管坏的时候，消费者倾向于购买与原装灯符一摸一样的产品。

每个分拨渠道都有独特的需求和库存要求．消费者渠道产品种类虽然有限，但消费者要求最高，要么发货，要么取消订货。

OEM往往订一种产品，而且是整车装运，当天收到货物，如果暂时无货，则转向其他供应商。

C&I客户定购计划高度复杂，但多数客户只是定期补货以填满货架，常常额外订单较多．且要求即刻送货。

ALP将产成品存放在分布于全美各地的8个主分拨中心(MDC)，每个分拨中心为这其所在的整个地区提供销售服务。

各工厂以整车方式向MDC运送货物，大批量运输使得工厂能以规模经济进行生产。

各工厂按周计划生产，尽量减少按月计划生所出所出现的预测误差，每个MDC是供应该地区的中枢．其规模由地区规模决定。

产品生产出来后，有下列因素确定向各分拨中心分配多少产品量：·各MDC超出现有库存的现有客户订货量·各MDC的库存低于基本库存水平的数量·各MDC的服务区的预测销售量各MDC的基本库存水平是在历史销售水平的基础的上确定的。

如果是新产品，就根据目标客户及其估计销量确定存货地点和基本库存水平。

所有MDC的基本库存之和就是产品的系统库存目标值（NSO）。

NSO是决定生产下一批产品的再订货点。

客户通过地区销售人员订货，销售人员再将受订单送到中央客户服务中心，中央服务中心将订单输入订货系统，并根据客户邮政编码将订单相应的MDC，如订单订购是整车某种产品，订单将直接分配给工厂，由工厂直送。

由于预测误差有时较大，往往导致一个仓库缺货，而另一个仓库产品过剩。

因此．导致前者延期交货或由产品过剩仓库履行订单。

过去，ALP的席存管理策略上主要是保有库存以保证一定的生产批量，同时满季节性很强的需要（如一、四季度是销售高峰季度）。

库存策略还要考虑工厂夏季停工问题(一般停2到3周进行设备维修捡查)，停工前需要备足库存。

这样的库存策略导致库存水平很高，为降低库存，ALP计划两个方案：第一个方案：针对全国消费者建立一座大型订购中心（LOC）作为新的MDC，将消费者的产品集中到一个仓库，从这一中心进行分拨，专门为消费者服务。

第二个方案：合并仓库，减少MDC的数量。

那么是否应该争取建LOC的方案呢？下面是对LOC方案的优缺点分析：优点：1.提高对消费者的服务水平2.降低总库存LOC将是一座新的MDC，只为消费者客户服务。

LOC背后的思路是将消费产品集中在一个仓库，从这一中心地点进行分拨。

这种做法有利的一面是消费者的订货模式通常十分有规律，每一户订购的库存数量(Stock Keeping Unit，SKU)在年初的时候就确定了。

在现有的分拨系统，每个MDC中消费产品的库存量都很高。

决策者认为LOC能使ALP在消费者市场的客户服务水平达到98％以上，同时降低总库存。

缺点：1.可能降低对C&I、OEM客户的服务水平2.增加了对LOC的投资启用LOC的风险在于它对各个系列产品的影响不等。

对于C&I和OEM客户，就要使用另一种战略。

进行MDC选址的初衷是在全国主要地区的枢纽都有一个分拨中心。

该系统成功地将产品运到客户手中，但现有所持库存量不足以维持95％的服务水平。

如果保持现有的分拨系统，就需要增加库存以达到95％的目标。

而高层管理人员主要关心的是降低库存，因此这个方案行不通。

再来看一下实施方案二合并仓库的结果：1.使得每个保留下来的MDC库存量比现在高，而总的系统库存比现在低。

2.运输成本增加3.提前期增加4.投资增加合并MDC除了改变库存水平外，还会影响运输成本和提前期。

为使MDC的合并更经济，除了考虑降低的库存价值外，还要考虑上升的运输成本。

内向运输是从工厂到MDC的运输，外向运输是MDC到客户的运输。

经过调查分析，现在，内向运输的提前期围绕平均提前期波动1～4天不等，平均偏差足2．5大。

至于外向运输，主要地区都在2天以内，偏差为1天。

在ALP，投资项目的限制条件是所有项目的投资回报最多在2年内收回。

任何合并MDC 的计划都必须达到这个投资标准。

所以最好的办法是在现有的地点合并MDC。

例如，芝加哥现有的MDC既可以服务自己的地区，也可以服务现在堪萨斯城的中心服务的区域。

类似的合并会使所需的投资降到最低。

如果MDC数量减少，全系统的总仓储成本也将减少。

但是，被选为集中地的MDC会产生更高的成本，因为处理的产品更多了。

候选地点就是待合并的MDC组中当前吞吐量最大的地点。

ALP用第一时间交货的比率来衡量其运营业绩，并将其简称为客户服务。

第一时间交货被定义为按客户要求的时间交付的产品占整个产品系列的比重。

如果不是由指定货源交付，而是由其他分拨中心交付，也不能被算做第一时间交付。

任何保留的订单都不做为第一时间交付。

照明行业的竞争非常激烈，客户对供应商的要求越来越多。

其中之一就是第一时间交付比率要很高。

消费者渠道期望这一比率能达到98％或更高，而工商企业和原始设备制造商则希望能有95％的货物在第一时间交付。

在过去几年中，ALP努力达到了这些要求。

随着客户自己的订货政策、库存政策越来越复杂，他们对供应商要求的就更多了。

ALP正在提高服务质量。

现在的目标是使所有渠道的服务水平达到或超过95％。

其中，对最大的消费者渠道的服务要达到98％～100％的第一时间交付比率，但这需要额外的库存和投入来实现目标。

所以降低库存必然会影响客户服务水平。

按每支灯管0.882美元计算，库存降低20％，现金流量就会增加4百万美元。

但合并MDC所带来的任何大型建设项目都很难按2年收回投资的标准去论证。

如果改革带来成本节约，且能够至少维持现有的服务水平，那么管理者可以接受在现有MDC中合并库存的方案。

企业总是不断地寻求降低库存的方法。

那就从库存作用的角度出发，讨论降低库存的基本策略和具体措施。

如下表所示，基本策略指降低该种库存所必须采取的行动，具体措施指如何降低由于采取基本策略可能带来的成本增加，以及如何减少对该种库存的需求。

表降低库存的策略一、周转库存由于平均周转库存等于Q/2，所以降低周转库存的基本策略很简单，即减小批量Q。

现在有一些日本企业可以做到周转库存只相当于几个小时的需求量，而对于大多数企业来说，至少是几周，甚至几个月。

但是，单纯地减小Q而不在其他方面作相应的变化将是很危险的，有可能带来严重的后果，例如，订货成本或作业交换成本有可能急剧上升。

因此，必须再采取一些具体措施，寻找使订货成本或作业交换成本降低的方法。

在这方面，日本企业有很多成功的经验，如“快速换模法”等。

利用一人多机、成组技术或柔性制造技术，即尽量利用“相似性”来增大生产批量、减少作业交换是另一种可以考虑的途径。

此外，还可尽量采用通用零件等。

二、安全库存安全库存是为了防止意外情况发生而比需要的时间提前订货，或订货量大于需求量而产生的。

降低这种库存所必须采取的行动也很显然；订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。

但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最小限度。

这样，至少有4种具体措施可以考虑使用：①改善需求预测。

预测越准，意外需求发生的可能性就越小。

还可以采取一些方法鼓励用户提前订货；②缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；③减少供应的不稳定性。

其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。

另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。

还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；④增加设备、人员的柔性。

这种方法通过生产运作能力的缓冲、培养多面手人员等方法来实现。

这种方法更多地用于非制造业，因为对于非制造业来说，服务无法预先储存。

三、调节库存降低调节库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。

但这是一件说起来容易做起来难的事情。

一种思路是想办法把需求的波动尽量“拉平”，针对性地开发出新产品，使不同产品之间的需求“峰”、“谷”错开，相互补偿；又如在需求淡季通过价格折扣等促销活动转移需求。

四、在途库存影响在途库存的变量有两个：需求和生产-配送周期。

由于企业难以控制需求，因此，降低这种库存的基本策略是缩短生产-配送周期。

可采取的具体措施一是标准品库存前置，二是选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运输和存储时间。

还可利用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引起的在途时间的增加。

此外，还可以通过减少批量Q来降低在途库存，因为Q越小，生产周期越短。

从上面可以看出，这4种库存的不同降低策略实际上是相互关联，相互作用的。

因此在实际的库存管理中需要全盘统筹，综合考虑。