加里哈默尔——核心竞争力
The_core_competence_of_the_corporation
什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。
核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。
核心竞争力能够造就料想不到的产品。
竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。
核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。
Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。
根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。
Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。
SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。
企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。
公司的核心竞争力ppt课件
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战略架构的制定
在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、 管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么 其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，作者认为，高层管理人员 应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力 的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力 以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
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目录
• 作品介绍 • 出现背景 • 案例分析 • 竞争优势的根源 • 核心竞争力 • 战略事业部的专制 • 人员的重新部署
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作品介绍
普拉哈拉德 哈默尔
C.K. 普拉哈拉德（1941 – 2010），核心竞争力理论 的创始人之一，国际上公认的公司战略和跨国公司 管理领域的专家。 主要著作： 《公司的核心竞争力》、《战略意图》、《别了， 企业帝国主义！》、《企业成功定律》
战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能， 并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地 位所需要的投资就可以大幅节省。
那么，公司应该设计一个什么样的战略架构呢？答案因公司而异。
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战略架构的制定
制定战略架构具有的优势：
•战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。
•战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织 的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。
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•公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存 档，并予以肯定和重视。（在部门的核心人才被调走后，有些 业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即 遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才） •公司应采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业 务部”的认识。例如，需把所有具备核心竞争力的员工都应当 定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为 了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于 他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务 部。
什么是核心竞争力
什么是核心竞争力何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论(the havord business review)上) 中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
加里·哈默尔：开创未来的管理大师
业创 造竞 争优 势 的前 提 。在合 理 定位 核心 竞 争力之 后 ，则 是在 实 践中 如何 充 分发挥 竞 争优 势 。这需 要 ‘ 大 的 种
战略 眼光 ，哈默 尔的 战略 思想 无疑 具 有指 导意 义 ：在 具体 的战 略选 择 卜，
开 创新 的精神 带 进 了众 多 的世 界顶 级 企 业 ，帮 助他 们 开拓 思 维 ，创造 新 的 规 则 、事 业及 产 业 ，从 而 引导 企业 的
尤 其是 关于 怎样 协 调多 种生 产技 能和
整 合不 同技 术 的知识 和 技能 。 ”如何
大 的贡 献 ，他 的声 望 与 他 同普 拉 哈 拉 德 的成 功 合 作 是 分 不 开 的 ，他 们 在 《 哈佛 商 业 评 论 》上 合 写 了多 篇 论 文，数 次夺得 “ 麦肯 锡奖 ”。１ ９ ９０ 年 ，他 们 合 作 的 《 司 的核 心 竞 争 公
第 四 ，可谓 声名 显赫 。他提 出的战 略
哈 默尔 的 主要 著作 有 《 未来 而 为
竞 争》和 《 导革 命 》。在 《 未来 领 为
而 竞争 》 中，他提 出 的创 新不 仅是 指
开发新产 品和 采用 新技 术 ，而主 要是 指 产生 “ 新观 念 ” 。他 认 为观 念创 新
未来进 程 。 哈 默 尔 鼓励 企 业 能够 先人 一步 展
创 新 的过 程 中去 ； 四是 对 “ 新观 点 的 需 求 ” 。 “ 不 能使 人 们变 得更 加 聪 你 明，但 你 可 以给 他们 提供 看 问题 的新
视 角 ， ”哈默 尔 说 ， “ 只有 非线 性 战
人们 多关 注技 术 卜的 创新 ，概 念上 的 创新 要优 先于 技术 上 的创 新 ，概念 创 新 叮能更 有效果 。
TheCoreCompetenceoftheCorporation
The Core Competence of the Corporation 企业核心竞争力by C.K. Prahalad and Gary Hamel 由香港金融管理局Prahalad 和加里哈梅尔C.K.Prahalad and Gary Hamel, The Core Competence Of the Corporation [J]. Harvard Business Review,May-June,1990 P79-93, C.K.Prahalad 和加里Hamel[J] 企业的核心竞争力。
哈佛商业评论5-6 月1990 P79-93C. K. Prahalad is professor of corporate strategy and international business at the University of Michigan. Gary Hamel is lecturer in business policy and management at the London Business School. Their most recent HBR article "Strategic Intent" (May June 1989), won the 1989 McKinsey Award for excellence. This article is based on research funded by the Gatsby Charitable Foundation. C.K.Prahalad 是公司战略和国际业务在密歇根大学的教授。
加里哈梅尔是业务政策和在伦敦商学院管理讲师。
其最新的HBR 文章"战略目的"（5 1989 年 6 月）荣获1989年麦肯锡卓越。
这篇文章根据由盖茨的慈善基金资助的研究。
The most powerful way to prevail in global competition is still invisible to many companies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corporations. In the 1990s, they'll be judged on their ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible indeed, they'll have to rethink the concept of the corporation itself.在最强有力的方式，在全球竞争中取胜是对很多公司仍不可见的。
普拉哈拉德 哈梅尔 公司的核心竞争力
公司的核心竞争力普拉哈拉德（C．K．Prahalad），加里·哈梅尔（Gary Hamel）很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力（core competence，也称核心能力），为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机（PABX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团（Entertainment Products Group），也就是喜万年（Sylvania）彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE 公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
提升企业核心竞争力毕业论文
中文摘要本文是对企业的核心竞争力来进行详细讨论。
企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的,企业独具的，支撑企业过去,现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力.在市场经济中，企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源,正是由于核心资源的不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力，从而形成了企业的竞争优势。
目前，随着我国市场经济的逐步完善，企业的竞争进入了新的历史阶段，打造企业的核心竞争力,提升企业的竞争能力成为企业所面临的重大问题。
本文将以海尔集团为例，首先对企业核心竞争力的概念、特点以及形成过程进行了简单的论述，为后文做铺垫。
然后对海尔集团核心竞争力形成的具体内容进行详细的分析。
最后在总结海尔集团培育核心竞争力成功经验的基础上，结合我国的国情，就中国企业如何培育和提升核心竞争力提出了相应对策。
关键词：企业核心竞争力；核心资源; 海尔集团ABSTRACTThis article is carries on the detailed discussion to enterprise's core competitive power。
Enterprise core competitive ability is the enterprise formed for a long time, contain in the essence of enterprise，enterprise’s unique，support enterprises in the past，present and future competitive advantage, and make the enterprise in a competitive environment can be obtained in a long time the initiative of core competencies。
哈默而《核心能力的概念》读书笔记
哈默而《核心能力的概念》读书笔记一、作者介绍哈默而 ( Gary Hamel ) 是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。
哈默而被《经济学家》( Economists ) 杂志誉为“世界一流的战略大师”，畅销书《第五项修炼》和 The Dance of Change 的作者彼得·圣吉 ( Peter Senge ) 则赞誉他为“西方世界在战略领域最具影响力的思想家之一”。
由于他提出的一系列管理观念，彻底改变了许多知名成功企业的战略重心和内容，他已跻身全球名列前茅的管理思想家。
哈默而与普哈拉（C. K. Prahalad）1990 年在 Harvard Business Review 发表的《核心能力》 (Core Competence) 一文，至今已被奉为经典。
此后他在重要期刊发表了许多文章，影响巨大。
他的书不多，但每本均受到极大关注。
他与普哈拉合着的 Competing for the Future 曾被《经济学家》( Economists )、《金融时报》（Financial Times）、《华盛顿邮报》（Washington Post）等报刊评选为近十年来最具影响力的管理书籍之一。
该书认为，企业要追求持久发展，就必须把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力。
他提出，战略家或企业领袖必须打破旧有的思想框架，忘却过去的成功模式，转而以开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，在创新中掌握竞争优势。
二、文章内容1、核心能力的概念及特征核心竞争力(Core Competence)这一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心能力”一文中提出的，他们指出，所谓的核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能，通俗地说，企业核心竞争力是企业长期形成的，含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。
百度百科
核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
核心竞争力起源何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论(the havord business review)上) 中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
管理学笔记4、加里哈默尔：战略是一种革命
加里哈默尔：战略是一种革命加里哈默尔提出了“战略目标、核心竞争力、战略构建、产业趋势分析”等核心理念一、主要著作：《竞争大未来》《领导企业变革》《管理大未来》（一）《竞争大未来》传统观点：主要精力放在如何对应行业竞争上，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额；因此，决策过程会受到竞争对手的行动或潜在行动的影响加里观点：管理者应该把主要精力放在自身的优势和顾客的需求上，不应首先考虑对手的行为并且由此选择自己的行为策略，把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键；经理人以往关注的更多的是效率和竞争，面对未来的创新，所花的时间不足，是企业的不确定性，是企业高管回避企业未来的风险，借此来隐藏对未来不掌控的事实。
眼前的工作是相对可控的，所以干劲十足，未来是不可控的，就回避对未来的思考和创新，显得缺乏想象力。
企业的重组改造能很好给企业带来些改进，却不能保证企业未来获得成功。
企业要取得成功就要建立核心竞争力，必须转变核心竞争力，不断创新并努力构建企业的未来。
提出一个创新的观点：赶不上是企业优势，赶得上的本质是模仿。
竞争的博弈主体是落伍者和挑战者，守成者和创新者，偷懒的模仿者和勤奋的开拓者。
真正的优秀企业会预测行业变化的趋势、产业环境的变化，从而调整战略、主导变化、建立优势、赢得未来。
公司应该专注于企业未来的竞争：不仅是企业间的、更是产业间的。
企业经理人要向前看，深入思考自己是否有能力塑造一个企业，使其能够应付未来几十年的挑战。
一个公司要成功，就必须着眼未来，不断创新，不应总是采用跟随策略。
创建未来的概念：市场机遇的未知性，公司的核心竞争力就体现在这些未知的市场机遇里。
任何公司都可以通过自由选择销售商、和其他公司建立合作伙伴关系，实现自我创新。
企业的管理者必须保持清醒的头脑和多元化的思维方式，永远带着一颗创新的心。
雇佣行业以外的人员，能为评估企业目前的状况提供一种新鲜和不同的视角。
真正确定企业成败的是“核心竞争力”。
公司核心竞争力_作者普拉哈拉德+哈默尔
经典公司核心竞争力普拉哈拉德哈默尔 C. K. Prahalad and Gary Hamel 1990年普拉哈拉德C. K. Prahalad和哈默尔G. Hamel在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》The Core Competence of the Corporation 1990年普拉哈拉德C. K. Prahalad和哈默尔G. Hamel在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》The Core Competence of the Corporationltlt隐藏很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代人们评价某个高管有没有才能主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而进入20世纪90年代后人们评价高管时将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力core competencies为公司的成长找到新的途径。
看来高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC 这两家公司为例探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期信息技术已初显欣欣向荣的景象GTE凭借自己的地位极有希望成为该行业的主力军。
1980年GTE 的销售额为99.8亿美元净现金流17.3亿美元。
与之相比NEC当时还只是一个小字辈销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而到了1988年NEC却后来者居上销售额达到218.9亿美元远远高于GTE公司的164.6亿美元。
在这个过程中GTE公司的国际地位一路下滑。
1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20降到了15。
相比之下NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。
为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司在几年后的表现却如此悬殊主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题而GTE却没有。
核心竞争
核心竞争核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出，国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
知识经济的发展离不开对知识的创新、生产与传播,离不开对创新人才的培养。
纵观世界发达国家强盛的历史,可以发现,积极谋求实现科学研究和人才培养的高度统一,以研究带动培养,以培养促进研究,推进产业发展,是高等教育发展的基本态势。
进入知识经济时代,创新型人才的培养和集聚,必将推动科学技术进步,促进社会经济可持续发展,最终成为提高国家核心竞争力的关键。
[1]中文名核心竞争力外文名Core competitiveness 别称核心（竞争）能力、核心竞争优势作用获得稳定超额利润目录1 概念来源2 发展特征3 操作过程4 指标体系5 三大要素6 辨识标准7 提升方法8 相关名言核心竞争力概念来源编辑在美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel）看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
不得不知的“世界十大管理大师”（二）
不得不知的“世界十大管理大师”（二）作者：暂无来源：《上海城市管理》 2010年第2期以下十位卓越的管理大师，是2004年被世界经理人网站评出的，他们的著述，从不同角度诠释出当今世界管理的精髓：（续上期）5、加里·哈默尔(Gary Hamel)世界顶级管理大师彼得·圣吉眼中的“西方世界战略领域最具影响力的思想家”；被美国《财富》杂志誉为“当今商界战略管理的领路人”。
他还是“战略意图”(Strategic intent)、“核心竞争力”(Corecompetence)、“产业革命”(Industry revolution)等开创性概念的提出者和实践者。
他是伦敦金融学院“战略与国际管理”的访问学者，指导过数十家世界级企业的战略再造和管理变革。
通过他卓越的管理实践，“建立弹性组织”、“将革新打造成无处不在的企业能力”、“改变规则和重塑产业形态”等理念正在不断地深入人心。
主要著述：与普拉哈拉德合著的《竞争大未来》(Competing for the future)，曾被《商业周刊》评为“年度最佳管理图书”，风行全球。
他的《启动革命》(Leading the revolution)一书论述了公司应该如何在风云变幻的商界通过不断的创新来增强自身的竞争力。
6、亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)组织和战略管理学家，麦吉尔大学管理学教授、欧洲管理学院组织学教授、战略管理学会主席，曾获麻省理工大学管理学博士学位。
他是自下而上的管理(bottom-up management)理论开创和践行者，因发表于《哈佛商业评论》上优秀论文而两次获得麦肯锡奖。
主要著述：明茨伯格著有近100篇论文和近10部专著。
最经典的组织管理学著作是《经理工作的性质》。
7、克里斯·祖克(Chris Zook)战略性扩张的研究者，毕业于哈佛大学，是哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授，也是全球著名战略咨询公司——贝恩公司的董事兼全球战略实施部总经理。
核心竞争力视阈下的房地产经营与估价专业建设
核心竞争力视阈下的房地产经营与估价专业建设（东台市时堰房产市场管理所江苏）摘要：我国房地产业自住房制度改革以来发展迅速，已经成为我国先导性和支柱性产业之一。
高校房地产经营与估价专业教育是培养房地产急需人才的关键，本文旨在研究如何加强专业建设，提升专业核心竞争力，从而为房地产业培养更多实用型人才。
关键词：核心竞争力；房地产经营与估价；专业建设核心竞争力的概念是上世纪90年代，美国密西根大学普拉哈拉德教授和伦敦商学院教授加里·哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出来的。
他们认为在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
从学校专业建设的角度来看，核心竞争力实际上是隐含在学校核心教学能力或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
专业核心竞争力表现为使房地产经营与估价专业能够长期保持竞争优势地位的教学、科研和学生素质的综合实力，能够让此专业可持续发展的主要动力。
一、房地产经营与估价专业建设的“硬伤”房地产经营与评估专业在不少高职院校已经上马，作为适应市场需求，寻找就业突破口是可喜的，然而由于各学校教学目标各异，教学质量参差不齐，甚至有一窝蜂上马的嫌疑，在目前的情况下还存在一些“硬伤”。
（一）多数院校人才培养目标不明确，培养规格模糊，到底是培养房地产经营型人才还是培养房产中介或是物业管理服务型人才，针对性不强。
房地产经营与估价专业是一个文理兼容的综合性专业，兼具工程、管理、经济和法律等多学科知识。
不少学校无法把握这种综合型人才培养模式，同时在其学生的素质能力及其学习要求上也存在分歧。
（二）缺乏专业建设的骨干力量，由于专业建设起步晚，高职称高学历教师及专业带头人缺乏，很多教师自身没有实战经验，外聘校外人员也无法完成相应的教学和科研工作，从而限制了相关项目申报，高级别成果的产生。
从其自身要求来看，房地产经营与估价专业以培养实战型人才为目标。
核心竞争力 核心能力
Prahalad, C. K. & Hamel在1990年正式提 出企业核心能力的概念正是这种研究深入 到一定时候的必然结果.
核心能力理论的历史地位
战略管理理论的发展经历了三个阶段:经 典战略理论阶段,产业结构分析阶段(波 特阶段)和核心能力理论阶段.核心能力 理论代表了战略管理理论在九十年代的最 新进展
普拉哈拉德简介
哥印拜陀克利修那普拉哈拉德1941年 出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀 镇,他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业 后,在联合碳化电池公司的一个分部担任 经理,积累了一定的管理经验.之后他留 学美国继续深造,获哈佛大学的博士学位. 他在印度及美国都担任过教职,最终加盟 密歇根大学商学院,现为商业管理哈 维C弗鲁豪夫讲席教授.
企业核心能力又可分为两种子核心能力:企业所在行业市 场中的核心能力和企业在行业竞争板块中的核心能力—行 业核心能力和板块核心能力.行业核心能力指的是企业所 拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力,而板块核 心能力则指的是企业在行业的细分市场(战略板块)上进行 竞争时所具有的数一数二的优势能力.板块是由一个行业 中业务相近或相同的企业群组成.他们构成一组彼此在同 一特定目标市场上竞争的企业,形成战略板块.这些企业 相互之间以其各自不同的"变性特征"区分开来.变性特 征的性质依赖于市场结构和竞争业务的特性,包括企业自 身的规模和范围经济,专利技术,政府许可,渠道控制, 营销队伍和服务等管理与技能,形成不同于他企业的竞争 和行为特征.变性特征在战略板块的竞争中起着主导作用.
市场机会能力是指由于市场环境的变化, 有的市场机会消失,新的市场机会产生, 从而要求企业应该或必须具备能适应市场 新机会的相关能力.如果企业原有的行业 核心能力或板块核心能力与市场环境变化 带来的市场机会能力相一致,通过进一步 的培育和提升,得以可持续发展,企业便 可获得相应的企业核心竞争力,
世界最具影响力的十大管理大师之加里·哈默尔
加里·哈默尔出生于1954年，他是 Strategos 公司创始人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。
他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”；《财富》杂志称他为“当今商界战略管理的领路人”；在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。
哈默尔思想的中心是行业的预测、战略意图和认同核心竞争力等概念。
他提出了意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻这一系列影响深远的革命性概念，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。
世界一流的战略大师1990年，加里·哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。
他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。
从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。
在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。
在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。
因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。
哈默尔虽然热爱教学，但他很担心自己在商界成为一个只会放马后炮的人，于是他离开了学术界，在1993年成立了Strategos。
他的公司指导过数十家世界级的企业进行战略再造和管理变革。
在与他齐名的另一位管理学大师彼得·圣吉眼中，哈默尔是“西方世界在战略领域最具影响力的思想家”。
哈默尔还是“战略意图”、“核心竞争力”、“产业革命”等革命性概念的提出者和实践者。
管理创新的优势如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。
企业核心竞争力的研究
比其他公司推出新产 品速度更快。Ｉ Ｂ Ｍ 一百多年 的发展 ，凭借 的是 ，为
“ 持续的客 户满意度 ， ”技术的核心竞争力 ， 具有较强的竞争优势 ， 并不
断发展壮大。
３ ． 企业的核 心竞争力作用 ： 有了核心竞争力 ， 企业才能不断推出新 的 产品和服务 。随着企业的核心竞争力 ，将能够建立 自己的竞争优势 。产
２ ． 总体技术水平低 ， 自主创新能力相对较弱。 提升中小企业的核心竞 争力，创新是关键 。通过创新 ： 第一 ， 技术的使用可 以在产业 的主动权 ，而且不会受制于人 ； 第二 ， 根据市场需求 ， 寻找市场空白， 使 自己的蛋糕 ，独 自 “ 享受” ；第三 ， 降 低成本 ，获取更多 的利润。然而 ，中国的中小企业 ，多数也是劳动密集 型企业 ， 小于 １ ０ ％的高新技术企业。减资的技术开发 ， 技术转让缓慢 ，
市场营销 ，内部组织协调获得使企业保持持续竞争优势 的能力 ，互动的
管理。
１ ． 企业的核心竞争力本质 ： 企业核心竞争力应该是很多因素 ， 包括体
制 ，法规 ，程序 ，独特的技术能力 的基础上 ，团队合作 和进化的能力建 立在核心产品和企业文化 的结合 。它是从其他工商企业有根本 的技能有 本质 区别。 ２ ． 企业的核心竞争力表现 ： 在生产 ， 生产周期短比其他公司或其他公 司做更多的节约成本 ，在销售方 面，卖得 比其他公司更 快。研究 和开发
３ ． 众多公司上市前 ， 决策能力 ， 决策失误的比较高 ， 缺乏科学的战略 发展规划。许 多中小企业经营活动都是短期行 为，缺乏战略眼光 ，从而 在发展过程中主要存在两大战略决策失误 ， 一 家公 司没有战略的指导 和 盲 目， 盲目 扩张 ， 盲目 地选择产业发展方向 ； 第二 ， 企业制定 了一些 “ 纸” 战略而使企业的战略目标都没有 实现 。导致双方 战略规划失误的原 因归 纳起来有以下几个方面 ： （ １ ） 缺乏战略眼光 ，严重企业短期行为 ； （ ２ ）
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广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论
3.3.3 加里·哈默尔——核心竞争力
加里·哈默尔（Gary Hamel）是世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。
1990年，加里•哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。
他们认为和顾客所需要的最终产品不同，
核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上
是隐含在核心产品中的知识和技能。
从这个意义上说，企业
的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何
将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。
在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比
特性。
但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。
达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。
从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。
管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。
它涉及所有职能部门和很多级别的员工。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。
核心竞争力的确定与丧失
首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。
第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。
最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
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核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。
在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。
在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。
因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。
从广义动量定理Fαt=MV的角度来看，增加力量F，可以增加成果MV。