公司业务组合矩阵
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
第17讲 业务组合分析
第二章战略分析第二节企业内部环境分析三、业务组合分析价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。
但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。
波士顿矩阵与通用矩阵是公司业务组合分析的主要方法。
（一）波士顿矩阵（★★）1.定义及用途波士顿矩阵（BCG矩阵）是由美国波士顿咨询公司创始人率先提出的，是对企业当前的业务组合进行分析、评价的战略管理工具。
它把公司经营的全部业务的组合作为一个总体来看待，故也称“统筹分析法”。
这种方法假定企业由两个以上的业务组成，每个业务有明显的差异并具有不同的细分市场。
在拟定每个业务的战略时，主要考虑的是它们的相对市场占有率（企业实力）和市场增长率（市场引力）。
波士顿矩阵以相对市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标，划分为四个象限。
企业各类业务按其相对市场占有率和市场增长率的高低填入相应的位置，形成矩阵。
波士顿矩阵的纵坐标表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
通常用10%作为市场增长率高、低的界限，大于分界线（10%）的增长率为高，小于分界线（10%）的增长率为低。
横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比，通常用1.0作为相对市场占有率高、低的界限，高于分界线（1.0）的相对市场占有率为高，低于分界线（1.0）的相对市场占有率为低。
市场增长率是决定企业业务结构是否合理的外在因素。
相对市场占有率是决定企业业务结构是否合理的内在因素。
波士顿矩阵主要解决如何使企业的业务组合适应外部市场需求的变化，并将企业有限的资金有效地分配到合理的业务组合中去，以提高企业的整体竞争力。
2.业务类型根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现4种不同性质的业务类型：（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）。
（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）。
利用波士顿矩阵进行业务组合
利用波士顿矩阵进行业务组合任何一家公司若想取得胜利, 就必需拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡,高增长的产品需要有现金投入才能获得增长; 低增长的产品则应当产生大量的现金。
这两类产品缺一不行。
产品的现金流量取决于以下四条规章:(1)利润率与产生的现金是由市场份额的大小打算的。
高利润的背后必定是高市场份额。
这种现象很常见,可以用阅历曲线效应来解释。
(2)要想取得增长,就必需投入现金、扩充资产。
维持市场份额所需的现金增量取决于增长率。
(3)必需努力争取, 甚至“购买”高市场份额。
购买市场份额需要增加额外的投资。
(4)没有哪种产品的市场会无限制地增长。
增长放缓之时,即是回报到来之日; 否则就永久也别想获得回报。
此时绝不行把现金回报再度返还给这种产品。
任何产品, 最终不是变成“金牛”,就是变成“瘦狗”。
一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。
市场领先地位若能尽早取得,并维持到增长放缓的一天,所获回报将会特别丰厚。
假如有足够的现金,在增长阶段为猎取市场份额进行投资的方法是极为可取的。
市场份额的增长将伴随市场的成长,而利润率则会随市场份额的增加而提高,有了高利润率, 即使采纳较高的财务杠杆也不会对平安造成影响。
由此形成的利润水平,使得产品在支持正常的增长之后,还能带来较多的盈余,投资回报是惊人的。
公司需要产品组合。
每家公司都有需要投入现金的产品,同时又要有能够产生现金的产品。
每项产品最终都应当成为摇钱树,否则就一文不值。
只有那些具备合理的产品组合的多元化公司才能发挥自己的优势,真正抓住增长的机遇。
在合理的产品组合中,(1)高市场份额、高增长的“明星”是将来的保障;(2) “现金牛”供应了将来增长所需的资金;(3)增加投入, “问题” 将转变为“明星”。
业务组合分析
用发展——份额矩阵分析上海电气目前的业务组合，对该业务组合的合理性进行分析。
上海电气的业务板块结构：电力设备产业板块，机电一体化产业板块，交通设备产业板块，环保产业板块，其他业务板块。
电力设备产业板块——奶牛业务：所在市场已进入成熟阶段，发展速度较低，但在市场上的占有率较高。
现在仍是企业业务组合中的基础部分。
上海电气的火电设备年产量位居世界前列，占全球市场份额的17%，由此可见市场已进入成熟阶段且市场占有率高。
2007年上半年经营利润同比微增至14.98亿元。
营业总额比上年同比增长18%。
针对该奶牛业务，应采取维持性战略，有效利用这些业务提供的过剩资源发展其他业务。
交通设备产业板块——明星业务：为发展迅速、企业市场占有率高的业务。
2007年上半年，交通设备业务板块营业额及营业利润比上年同期分别增长42.2%和1480%。
同时，轨道交通将成为公司业务板块的重点。
企业对明星业务需要采取发展性战略，以扩大其市场占有率，支持其进一步发展。
机电一体化产业板块——问号业务：为企业面临的市场占有率较高，所以有可能能为企业做出贡献的业务。
但目前的市场占有率较低，因此获利能力不明确，现金创造力较低。
2007年上半年营业额比上年同期增长19.8%，主要由于电梯及机床销售量的增加。
营业利润比上年同期增长34.3%，主要由于电梯及重型机械毛利率的增加。
目前我国处于装备更新换代的高峰期和工业产业升级的关键期，对数控机床尤其高档数控机床的需求仍维持在30%以上的高增长水平。
市场发展率较高的业务获得市场份额的可能性比市场发展率低的业务要高一些。
为了扩大市场占有率，则需要进一步的资金投入。
环保产业板块——瘦狗业务：一般为低利润或亏损的业绩状态。
所处的市场已经饱和，因而竞争激烈，产业平均利润率很低，从内部能力上看，瘦狗业务由于成本高或是质量差，或是促销工作不尽如人意等，在市场中的竞争地位较弱。
2007年营业利润比上年同期减少60%，主要由于脱硫脱硝及太阳能业务毛利率降低所致。
专业人力资源工作者必备的132项工具
1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵总战略稳定性稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
增长增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。
收缩收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。
现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。
组合组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。
例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。
1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。
业务组合分析工具
业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟，例如IE分析矩阵图、BCG（波士顿矩阵图）、GE（通用电气矩阵图）、SPACE （战略地位与行动评价矩阵图）。
我们分别介绍三种常见的业务组合分析工具：1 SPACE评估矩阵图SPACE（战略地位与行动评价矩阵）是业务有限级别评估的一个常规评估工具，其操作原理如下图所示：2 BCG矩阵法BCG矩阵法（波土顿矩阵法）又称“市场成长率---相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法，是今天运用的比较广泛的一种战略分析方法，它可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。
如图所示图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
需要注意的是，两个维度还可以进一步进行刻度细分，在运用中还可以根据实际情况的不同进行修改。
图圆圈代表公司的业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
1、问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司可以加大投资力度，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
一个企业的问题业务如果很多，不可能全部投资发展，只能选择其中一项或两项，集中投资发展2、明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
业务组合矩阵原理
业务组合矩阵（Business Portfolio Matrix）是一种用于评估和管理企业业务组合的工具。
它基于两个主要维度：市场吸引力和企业竞争力。
市场吸引力通常通过评估市场规模、增长速度、竞争程度、行业利润水平等因素来确定。
企业竞争力则考虑企业在该市场中的相对地位、产品或服务的优势、品牌知名度、技术能力等。
业务组合矩阵将这些因素组合在一起，以形成一个矩阵图，其中不同的业务被放置在不同的象限中。
一般来说，矩阵图分为四个象限：1.明星业务（Stars）：这些业务在高增长的市场中具有强大的竞争
力，通常是企业的核心业务，需要大量投资来保持其地位。
2.现金牛业务（Cash Cows）：这些业务在低增长的市场中具有强大
的竞争力，通常产生稳定的现金流，可以为企业提供资金支持其他业务。
3.问号业务（Question Marks）：这些业务在高增长的市场中具有较
弱的竞争力，需要大量投资来提高其地位，但未来的前景不确定。
4.瘦狗业务（Dogs）：这些业务在低增长的市场中具有较弱的竞争
力，通常不产生足够的现金流，可能需要被削减或退出。
通过业务组合矩阵，企业可以更好地了解其业务组合的构成，并制定相应的战略决策，如投资、削减或退出某些业务，以实现企业整体的战略目标。
浅谈业务战略工具波士顿矩阵与ge矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。
波士顿矩阵模型如图1所示。
注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
矩阵式组织结构形式
矩阵式组织结构形式
矩阵式组织结构是一种将职能和业务两个维度进行组合的管理方式。
在矩阵式组织结构中，员工同时属于职能部门和业务部门，形成了一个网状的组织结构。
矩阵式组织结构的特点包括：
1. 跨功能性：员工在职能和业务两个维度上同时工作，可以同时承担多种角色。
2. 灵活性：员工可以根据需要，在不同的项目或任务中进行协作和调动。
3. 高效性：矩阵式组织结构可以促进跨部门和跨功能的沟通和协作，有利于知识和资源的共享。
4. 高度专业化：员工可以专注于某一特定领域的工作，提高专业能力和效率。
5. 复杂性：矩阵式组织结构需要协调和管理多个不同部门之间的关系，管理复杂度较高。
矩阵式组织结构适用于需要高度协同和跨功能合作的组织，尤其是在大型企业和项目型组织中常见。
矩阵式组织结构可以帮助提高沟通协作效率、加强专业能力发挥，但也需要有效的管理和协调机制来应对复杂性和冲突。
bcg矩阵分析案例
bcg矩阵分析案例BCG矩阵分析案例。
BCG矩阵是波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）在上世纪60年代提出的一种战略管理工具，用于评估企业的业务组合，并为不同业务提供战略指导。
BCG矩阵通过将企业的业务划分为四个象限，即明星、问号、现金奶牛和狗的象限，帮助企业决策者对业务进行分类和定位，从而制定相应的发展战略。
以苹果公司为例，我们可以利用BCG矩阵对其不同产品线进行分析。
首先，我们将苹果公司的产品线划分为四个象限。
在明星象限，我们可以将iPhone产品线定位为明星产品，因为iPhone一直是苹果公司最赚钱的产品之一，市场份额和增长率都很高。
在问号象限，我们可以将Apple Watch产品线定位为问号产品，因为其市场份额相对较低，但增长速度很快，有潜力成为未来的明星产品。
在现金奶牛象限，可以将Mac产品线定位为现金奶牛产品，因为虽然市场增长率不高，但市场份额很大，能够稳定为公司带来现金流。
在狗象限，可以将iPod产品线定位为狗产品，因为市场份额和增长率都相对较低，产品处于衰退阶段。
基于BCG矩阵的分析，苹果公司可以制定相应的发展战略。
对于明星产品iPhone，公司可以继续加大投入，进一步巩固市场地位，保持高增长；对于问号产品Apple Watch，公司可以加大研发和营销投入，争取将其打造成新的明星产品；对于现金奶牛产品Mac，公司可以稳健经营，保持稳定的现金流；对于狗产品iPod，公司可以考虑逐步退出市场，或者通过创新改造，寻找新的增长点。
总的来说，BCG矩阵分析为苹果公司提供了清晰的业务定位和发展方向。
通过对不同产品线的定位和评估，公司能够更好地配置资源，制定战略，实现业务增长和盈利最大化。
在实际应用中，BCG矩阵分析并不是一成不变的，市场环境和竞争格局都可能发生变化，需要不断调整和优化。
同时，BCG矩阵分析也需要结合其他战略管理工具和实际情况，进行综合分析和决策。
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵波士顿矩阵（The Boston Consulting Group matrix，BCG矩阵）是管理学中一种常用的工具，用于评估和管理企业业务组合的组合矩阵模型。
BCG矩阵是根据产品或业务的市场份额和市场增长率进行划分的四象限矩阵，通过将企业的业务划分为四个象限，帮助企业了解各种业务的现状并制定相应的发展策略。
BCG矩阵的四个象限分别是“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“狗”。
明星是指在高市场增长率和高市场份额的业务，具有良好的发展潜力和市场领导地位；问题儿童是指市场增长率高但市场份额低的业务，需要额外的投资来提高市场份额；金牛是指市场份额高但市场增长率低的业务，具有稳定的盈利能力；狗是指在市场增长率和市场份额都低的业务，具有较低的发展潜力和盈利能力。
明星象限的业务通常是企业的未来增长引擎，需要大量的投资来不断推动其发展。
这些业务通常处于竞争激烈的市场，但由于其高市场份额和市场增长率，它们有很大的发展潜力。
企业应该继续投资明星业务，加大市场份额，保持领先地位。
问题儿童象限的业务在市场增长率高的情况下却没有获得足够的市场份额。
这些业务需要额外的投资来提高其市场份额，以实现可持续的发展。
企业可以考虑采取市场渗透策略、产品创新等措施，以提高问题儿童业务的竞争力。
金牛象限的业务市场份额高但市场增长率低。
这些业务通常已经建立了稳定的盈利模式，可以为企业提供稳定的现金流。
企业可以通过市场细分、产品创新或市场扩张等方式来挖掘金牛业务的潜力，提高其市场增长率。
狗象限的业务在市场增长率和市场份额方面都相对较低，往往是企业的拖累。
这些业务可能无法为企业带来良好的回报，甚至会成为资源的浪费。
如果狗业务无法改善其现状，企业可以考虑剥离、停产或转型等策略，以便集中资源在更具发展潜力的业务上。
通过BCG矩阵，企业可以对自己的业务组合进行全面的评估和管理。
它可以帮助企业识别出哪些业务需要投资以促进其发展，哪些业务可以稳定营收并提供现金流，以及哪些业务应该进行调整或淘汰。
战略框架模型介绍
战略阐发模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度布局化的概括，并在此根底上完成对关键信息的阐发，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略办理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略阐发模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略阐发模型〔局部参考了“专业人力资源工作者的132项东西〞一帖的讨论和其他文章的总结〕，这些战略阐发模型其实大局部教科书上都有，只是需要总结和应用。
但愿各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大师的撑持。
1、战略框架：公司层战略框架包罗总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包罗不变性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化阐发法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况比拟较，找出差距，阐发原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT阐发法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，别离在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部时机、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿〔BCG〕矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务〔产物〕――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型〔高市场份额，低成长性〕、瘦狗型〔双低〕、明星型〔双高〕、问题型〔高成长，低市场分额〕，进而安排业务组合。
5、GE矩阵法〔又称九盒矩阵法〕：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务〔或事业单元〕，每个维度分三级，分成九个格以暗示两个维度上不同级此外组合。
两个维度上可以按照不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度长进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价办理能力开展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的开展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，按照数据划出线，然后研究它的性质。
试用BCG法分析某企业经营业务组合,并给出对策建议
试用BCG法分析某企业经营业务组合,并给出对策建议BCG矩阵（贝克休斯成长矩阵）是分析公司营运业务竞争力的经典管理传统工具，可以帮助分析公司经营业务组合的优势与劣势，并给出合理的对策建议，使公司的经营战略更加高效。
本文通过对某公司经营业务组合进行BCG矩阵分析，并给出对策建议，旨在指导该公司进行合理的经营战略调整，以提高公司的整体竞争力。
首先，根据BCG矩阵的原理，可以将某公司的经营业务划分成四大类：星状业务（Stars）、问题子业务（Question Marks）、现金牛业务（Cash Cows）和支票马业务（Dogs）。
其中，星状业务（ Stars）是指能够快速发展、获得长期可观利润的业务，属于公司竞争力最强的业务范畴；问题子业务（Question Marks）指目前市场前景有待确定、投资回报难以预测的业务，一般企业会根据市场行情和企业实力情况分析，进行资源相应的投入和及时介入，以确保业务的持续发展；现金牛业务（Cash Cows）即稳定性很强、但增长已放缓的业务范畴，该类业务不需要太多投资，但是可以给企业带来稳定性的回报；最后，支票马业务（Dogs）即盈利能力低下、且增长率偏低的业务，对企业的竞争力产生负面影响，一般企业会弃之而不用。
接下来，通过分析某公司的经营业务组合，可以发现，某公司业务类型以星状业务（Stars）为主，占比较大，而现金牛业务（Cash Cows）和支票马业务（Dogs）可以说是相对较小。
因此，某公司经营业务组合的竞争优势显而易见，实质上受到星状业务（Stars）的支撑。
基于上述分析，依据BCG矩阵的原理，某公司还可以给出如下对策建议：首先，持续投资大量资源于星状业务（Stars），保持其高速发展，提升其经营能力和市场份额，从而延长其星状业务的生命周期；其次，把更多的资源投入问题子业务（Question Marks。
业务评估矩阵
业务评估矩阵业务评估矩阵关键词：什么是麦肯锡矩阵？麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。
它亦被称作为：GE 矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment 矩阵（业务评估矩阵（）业务评估矩阵Array）以及GE 业务荧屏（GE Business Screen）。
业务荧屏（））什么是业务组合？什么是业务组合？业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。
所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。
什么是战略事业单元？什么是战略事业单元？所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
业务组合分析的目的1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。
2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。
3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。
BCG Matrix[BCG 矩阵]是最为著名的业务组合规划架构，麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。
麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵与 BCG 矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。
市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
比较： Five Forces[五力模式] 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。
业务矩阵运营方案
业务矩阵运营方案一、引言随着经济的发展和市场竞争的加剧，企业的生存和发展面临着越来越多的挑战。
在这种情况下，企业需要不断提高自身的竞争力，加强自身的管理和运营效率，以适应市场的变化和发展。
业务矩阵是一种全面的管理模式，通过它，企业可以对自身的业务进行全面的规划和管理，从而提高企业的竞争力，实现高效的运营。
本文将对业务矩阵的运营方案进行深入阐述，以期为企业提供全面的管理模式。
二、业务矩阵的概念与特点业务矩阵是指将企业的各项业务按照不同的特性进行分类，再按照不同的标准进行组合，形成一个完整的管理体系。
在业务矩阵中，各项业务相互关联、相互配合、相互支持，形成一种有机的整体性管理模式。
业务矩阵具有如下特点：1.全面性：业务矩阵可以将企业的各项业务全面地列出，形成一个完整的业务体系。
2.灵活性：业务矩阵可以根据不同的需求和情况进行调整和改变，更加灵活地适应市场的变化和发展。
3.系统性：业务矩阵是一个完整而系统的管理模式，它将企业的各项业务有机地组合在一起，形成一个整体性的管理体系。
4.集成性：业务矩阵可以集成企业的各项业务，实现业务之间的有机结合，提高企业的管理和运营效率。
5.协调性：业务矩阵可以协调企业的各项业务，实现业务之间的协作和配合，提高企业的整体竞争力。
三、业务矩阵的运营方案1.建立业务矩阵的组织结构企业可以根据自身的实际情况，将业务进行分类并建立业务矩阵的组织结构。
在建立业务矩阵组织结构时，可以参考以下几点：（1）根据企业的主要业务进行分类：企业可以根据自身的主要业务进行分类，以建立业务矩阵的组织结构。
（2）根据业务的特性进行分类：企业可以根据业务的特性进行分类，以建立业务矩阵的组织结构。
（3）根据业务之间的关系进行分类：企业可以根据业务之间的关系进行分类，以建立业务矩阵的组织结构。
2.建立业务矩阵的管理体系企业可以根据业务矩阵的组织结构，建立相应的管理体系。
在建立业务矩阵的管理体系时，可以参考以下几点：（1）建立业务矩阵的管理机构：企业可以根据业务矩阵的组织结构，建立相应的管理机构，以进行业务的管理和运营。
第17讲业务组合分析(1)——讲义资料文档
第二章战略分析第二节企业内部环境分析三、业务组合分析价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。
但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。
波士顿矩阵与通用矩阵是公司业务组合分析的主要方法。
（一）波士顿矩阵（★★）1.定义及用途波士顿矩阵（BCG矩阵）是由美国波士顿咨询公司创始人率先提出的，是对企业当前的业务组合进行分析、评价的战略管理工具。
它把公司经营的全部业务的组合作为一个总体来看待，故也称“统筹分析法”。
这种方法假定企业由两个以上的业务组成，每个业务有明显的差异并具有不同的细分市场。
在拟定每个业务的战略时，主要考虑的是它们的相对市场占有率（企业实力）和市场增长率（市场引力）。
波士顿矩阵以相对市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标，划分为四个象限。
企业各类业务按其相对市场占有率和市场增长率的高低填入相应的位置，形成矩阵。
波士顿矩阵的纵坐标表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
通常用10%作为市场增长率高、低的界限，大于分界线（10%）的增长率为高，小于分界线（10%）的增长率为低。
横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比，通常用1.0作为相对市场占有率高、低的界限，高于分界线（1.0）的相对市场占有率为高，低于分界线（1.0）的相对市场占有率为低。
市场增长率是决定企业业务结构是否合理的外在因素。
相对市场占有率是决定企业业务结构是否合理的内在因素。
波士顿矩阵主要解决如何使企业的业务组合适应外部市场需求的变化，并将企业有限的资金有效地分配到合理的业务组合中去，以提高企业的整体竞争力。
2.业务类型根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现4种不同性质的业务类型：（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）。
（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）。
第5讲_业务组合管理模型
四、业务组合管理模型（掌握）一般情况下，业务组合分析的主要工具是波士顿矩阵与SWOT模型。
（一）波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，通常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，以便将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。
通过这种方法，企业可以找到现金流的产生单位及其使用单位。
波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份额，市场份额多数情况下采用收入变量进行分析（其他变量也可以），一般用相对市场占有率表示，反映了企业在市场上的竞争地位，纵轴表示市场增长率，一般用销售增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力。
根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为:1.明星业务（高增长——强竞争地位）。
这类业务处于快速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
2.问题业务（高增长——弱竞争地位）。
这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够产生的资金很小。
因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
3.金牛业务（低增长——强竞争地位）。
这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
4.瘦狗业务（低增长——弱竞争地位）。
这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。
三种常用的业务组合分析工具
业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟，例如IE分析矩阵图、BCG（波士顿矩阵图）、GE（通用电气矩阵图）、SPACE（战略地位与行动评价矩阵图）。
我们分别介绍三种常见的业务组合分析工具：1.SPACE评估矩阵图SPACE（战略地位与行动评价矩阵）是业务有限级别评估的一个常规评估工具，其操作原理如下图所示：2.BCG矩阵法BCG矩阵法（波土顿矩阵法）又称“市场成长率---相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法，是今天运用的比较广泛的一种战略分析方法，它可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。
如图所示图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
需要注意的是，两个维度还可以进一步进行刻度细分，在运用中还可以根据实际情况的不同进行修改。
图圆圈代表公司的业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
1.问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司可以加大投资力度，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
一个企业的问题业务如果很多，不可能全部投资发展，只能选择其中一项或两项，集中投资发展2.明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
公司层战略框架
公司层战略框架公司层战略框架(Strategy Framework)公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
目录∙1一. 总战略框架∙2二. 公司业务组合矩阵∙3相关条目一. 总战略框架1. 稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2. 增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。
3. 收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。
现在有不少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。
4. 组合型战略]组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。
例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。
1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
二. 公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
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公司业务组合矩阵
1、工具名称：
公司业务组合矩阵
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston ConsultingGroup，BCG)于20世纪七十年代初期开发的。
该法则将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
2、工具使用场合/范围：
制定竞争战略
3、工具使用说明：
横轴代表市场份额；纵轴表示预计的市场增长。
说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10％的年增长率(扣除通货膨胀因素)。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
1. 现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
2. 吉星(stars，指高增长、高市场份额)
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
3. 问号(QuestionMarks，指高增长、低市场份额)
处在这个领域中的是一些投机性产品，·带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
4．瘦狗(Dogs，指低增长、低市场份额)
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
对理解BCG矩阵来说。
重要的是假定存在积累学习曲线(Cumu－lativeLearnitigCurve)效应。
该假定认为，如果公司能够适应当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般要下降20％-30％。
这个结论显然是说，占有最大市场份额的业务将有最低的成本。
4、工具使用说明：
BCG矩阵
市场增长率高
低
高低
相对市场占有。