人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)
人力资源六大模块解读及流程图45页PPT
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
人力资源六大模块解读及流程图
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 6是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
人才地图的绘制与应用
人才地图的绘制与应用一、本文概述在21世纪的知识经济时代，人才是组织最重要的资产。
绘制人才地图，对人才进行战略性地分析和有效地管理，是决定组织成功的关键。
本文将探讨人才地图的绘制过程和应用，帮助读者了解如何利用这一工具来提高组织的人才管理水平。
二、人才地图的绘制1、定义关键技能和目标群体人才地图是一种强大的工具，可以帮助组织更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源。
为了绘制人才地图，首先需要明确关键技能和目标群体。
关键技能是指组织中最重要的技能类别，这些技能对于实现组织目标和维持竞争优势是必不可少的。
确定关键技能的过程包括对组织进行分析，了解其战略目标和核心业务，以及这些业务所需的关键技能。
例如，在技术公司中，编程技能、数据分析能力和创新能力可能是关键技能；而在销售公司中，人际交往能力、谈判技巧和领导力可能是关键技能。
目标群体是指组织中需要具备关键技能的员工群体。
这些员工不仅需要具备必要的技能，而且还应具备组织价值观和文化方面的特征。
了解目标群体的特点可以帮助组织更好地吸引和保留人才，并提高员工的工作满意度和绩效。
例如，在技术公司中，目标群体可能是年轻的、有创新精神的程序员，他们喜欢自由创新的工作环境，并希望得到技术发展和职业成长的机会。
通过定义关键技能和目标群体，组织可以更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源来支持组织的目标和战略。
2、数据收集和分析在绘制人才地图的过程中，数据收集和分析是至关重要的环节。
这一环节不仅决定了人才地图的准确性和实用性，还为后续的人才管理和招聘提供了有力支持。
数据收集的渠道和方法多种多样，包括企业内部数据库、招聘网站、社交媒体以及专业调查公司等。
这些渠道可以提供有关人才的各类信息，如学历、工作经验、职业背景、技能特长等。
还可以通过人才评估工具和面试等方式获取人才的综合素质和潜在能力。
在收集到大量数据后，需要进行深入的分析和挖掘。
统计分析方法如描述性统计和回归分析等可以帮助我们了解人才的基本特征和趋势。
人力资源六大模块流程图非常实用演示文稿
薪资管理员根据 薪资福利计划编
制新聘员工 工资定级表
新聘员工工资定级表
绩效薪酬主管
审批工资定级表
否
是否同意 是
新聘员工工资定级表
薪资管理员办理 社保手续
草案供讨论用
更新员工信息 档案库并存档
员工信息档案库
各部门
C-11-02-002
第6页，共32页。
人力资源部
一般社会招聘流程（1）
各部门
内部招聘
流程
第3页，共32页。
调出部门
员工内部调动申请表 部门经理出具
调出意见
否
是否同意
是
员工内部调动通知单 各部门拟定工作 和物品移交清单 工作和物品移交清单 通知调动人员 办理工作交接 员工离职会签单
草案供讨论用
内部招聘流程（2） 人力资源部
C-11-02-001
调入部门
通知调出部门，
发出员工内部
调动申请表
员工
员工待岗 流程
产生人事纠纷
人事纠纷处理流程
岗位描述和人员编制流程
人力资源部
收集同类企业岗位
描述和人员
编制信息
分析现有人员编制
情况，确定是否 要调整岗位描述
否
是否调整
是
结束
人力资源部组织相关
部门跟班测定
与相关部门协
商工作量
编制工作量
核算表
工作量核算表
调整或新增岗 位描述和
人员编制
人员编制调整申请表
岗位描述
经人事主管审批后 交经理签批
否 是否同意
人力资源部
人力资源
规划流程
招聘管理员和培训中心 主任定期查看人力资源
规划的执行情况
人才地图绘制流程指引
人才地图绘制流程指引清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。
本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三个板块阐述人才地图绘制的大体流程。
一、内情分析——公司人才需求分析编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR应从企业发展的长期需要出发，完成公司内部人才供给评估。
表格示例如下：二、外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研完成人才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。
人才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公司员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。
1.本地人才市场调研的步骤人才市场的调研大体流程如下：以下将进行详细阐述：1.1确定调研方向。
城市公司HR应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、来源渠道等情况，明确调研方向。
示例如下：1.2明确调研内容。
调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。
1.3合理采用调研方式。
针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。
例如：1.4及时汇总分析调研数据。
及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》。
如下:2．本地人才市场调研的信息渠道进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种：下面就以上几种渠道进行详细说明：三、地图绘制——整合完成人才地图1.完成《重点岗位人才地图》完成人才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道，形成《重点岗位人才地图》。
《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素质测评的成果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适配度和人才特征的标示。
人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)[优质ppt]
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人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。
业绩 能力 绩效
知识技能 经验 行 为表现
01 本岗位胜任 度
人才质量盘点
• 公文筐 • 情景挑战 • 决策模拟 • 无领导小组讨论
•FBEI • 多对一面谈 • 人才盘点会/人才校准会
核心的管理层
Hale Waihona Puke 培养难度大， 市场人才稀缺
核心技术或业 务骨干
中长期项目 主要负责人
关键业务环 节主导者
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。
作的重点；能……
实现路径 和策略……
… … ……
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。
• 长期目标 人才梯队建设，关键岗位 人 才继任计划、储备与培 养 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织 人 才九宫格，锁定重点关注人才
• 短期目标 人才可视化，内部 人才调配与决策
3 实施 人才盘点
人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
大师教你如何做人才地图
大师教你如何做人才Mapping外部人才地图常见绘制者：招聘管理部or猎头公司内部人才地图常见绘制者：组织与人才发展部2Why-为什么要做人才地图洞悉业务布局快速人才定位提升招聘效率优化职位需求促进招聘决策技术型人才带来产品或技术的创新专业性人才解决专业问题与提效增值营销型人才把握客户需求和提升销售业绩领导型人才变革管理体系和运营模式管理型人才带团队将战略目标与规划转化为结果常见绘制对象的职位类型：常见绘制对象的职位级别：Ø质的招聘——中高端职位Ø量的招聘——长期稳定招聘的职位1、如何确定目标公司1、直接竞争对手2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞争的公司3、与公司产品相关联的公司4、人员规模、市场体量相近的公司5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司6、同行业中“万金油”企业目标公司常见属性1、向业务部门直接询问2、根据目标公司常见属性自主分析寻找3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询目标公司目录来源2、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型）VS 我公司 目标公司岗位职级职位熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标技术职级名称技术序列管理序列管理职级名称首席科学家P13M8各种O科学家P12M7资深副总裁高级研究员P11M6副总裁研究员P10M5资深总监资深专家P9M4总监高级专家P8M3高级经理技术专家P7M2经理资深工程师P6M1主管高级工程师P5 专员 P4助理P3 专业招聘渠道前程无忧智联招聘猎聘网拉勾BOSS直聘等外部线上招聘渠道社交招聘渠道脉脉Linkedin 微博微信朋友圈微信群/QQ群知乎行业高相关公众号各色论坛相关领域线上活动等外部线下招聘渠道朋友/同学推荐传统招聘会/双选会购买猎头服务与猎头/其他公司HR交换交换闲置的人才资源（非本公司）专业沙龙&交流会目标公司的Cold Call联系到目标公司目标部门的领导/员工目标公司门口抓人参与相关领域线下活动企业人才库相关人员推荐内部招聘渠道3、多个渠道搜索5How-怎么做人才地图-Step4正向Mapping反向Mapping全局Mapping4、整理信息拼图市场中未联系过的候选人对象快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策目的正向 MAPPING案例：1、企业需求职位名称、级别、职责定位2、对标公司名称、目标候选人信息Ø分类信息：•一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位•二级类别：对标目标公司名称•三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司Ø搜集信息：•猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息•招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给予>索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。
人才地图的绘制与应用
人才地图的绘制与应用人才地图是指对特定区域或特定行业内的人才资源进行分析和展示的一种图形化工具。
通过绘制人才地图，可以更好地了解人才结构、人才分布和人才供需情况，为招聘、人才培养和人才引进提供决策依据。
本文将探讨人才地图的绘制方法与应用场景。
一、人才地图的绘制方法1. 数据收集与整理要绘制一张准确全面的人才地图，首先需要收集相关的人才数据。
可以通过从人力资源部门获取员工信息，收集人才库数据，利用职业社交网站（如Linkedin）进行调研等方式，获取人才信息。
接下来，需要对这些数据进行整理和归类，确保数据的准确性和一致性。
2. 地理信息展示人才地图通常是基于地理信息系统（GIS）进行绘制的。
可以利用GIS软件将人才数据与地理信息相结合，通过点、线、面等符号来展示人才的分布情况。
可以使用不同的颜色和图标来表示不同的人才类型或技能需求，以便更直观地理解和分析。
3. 数据分析与可视化通过对人才地图上的数据进行分析，可以得出一些有关人才结构与供需的洞察。
可以通过柱状图、饼图、散点图等可视化方式展示分析结果，使数据更易于理解和比较。
同时，还可以使用动态效果或交互功能来使人才地图更加生动和实用。
二、人才地图的应用场景1. 人才供需预测通过绘制人才地图，可以了解人才的空缺和紧缺情况，预测未来的人才需求。
这对于企业的用人决策非常重要，可以帮助企业合理安排招聘计划，提前准备人才储备，以解决用人短缺的问题。
2. 人才培养规划人才地图可以帮助企业或政府机构了解人才的技能结构，发现人才的培养需求。
在制定培训计划时，可以根据人才地图上的数据，有针对性地培养和提升人才的关键技能，以满足未来的岗位需求。
3. 人才引进与定位人才地图可以帮助企业或政府机构了解特定地区或行业的人才分布情况，从而有针对性地进行人才引进和定位。
在拓展市场或扩大业务时，可以根据人才地图上的数据，选择合适的地点和人才，以提升组织的竞争力。
4. 人才交流与合作人才地图可以帮助不同企业或机构之间进行人才交流和合作。
人才地图的应用
人才地图的应用很多企业做过人才地图，把人才信息都罗列了出来，但是发现并不知道该如何使用这种地图。
其实本质就是把人才地图当成了员工信息表，缺乏的就是搜索机制，比如找酒店，找公园，找美食……基于分类信息才是有价值的信息。
人才地图绘制结果的后续应用范围非常广泛，包括：1．建立关键人才库，进行关键人才档案归档、后续跟踪及规划；2．关键人才的针对性培养及资源倾斜；3．加速关键人才职业发展，包括业务轮换及定制培训等；4．建立完善的关键人才继任梯队；5．关键人才的保留，如薪酬福利设计，员工激励计划与关键人才晋升；6．搭建人才交流平台，形成企业内部人才流动文化。
绘制人才地图，透视组织人才结构，最根本的目的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距，使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。
将上述3×3矩阵结合生成九宫格，其亮点在于：对每格中的员工可以使用不同的人才管理技术。
以下依次解读九个格子中的员工类别和管理步骤：一、“问题员工”在九宫格的左下角，有一些员工在绩效和潜力方面得分较低。
他们被称为问题员工。
有时甚至会被贴上“淘汰员工”的标签并被“立即解雇”。
其实问题员工是一个阶段性的标签，如果一直是问题员工，那会影响到组织的公平性，如果过多人在问题员工上，会威胁到组织发展性。
原因就在于问题员工的投入和产出比例并不合适，会长期占用组织资源，占用有成长潜力的员工的时间。
时间久了，人们会对其他员工的工作质量也会为这些“问题”同事而降低标准，甚至会花更多时间处理问题同事的“烂摊子”，而不是为组织增加价值。
帮助他们找到可能导致低绩效和潜力不足的个人障碍，利用短期性培养方式，再度筛选，如果短期内看不出任何变化。
可以看看是否有更合适的任务可以更好地发挥他们的技能。
如果实在不适合组织，这时应该一起制定离职计划。
如果企业中经常出现问题员工，就需要回顾、审视人才招聘和甄选过程。
二、“基本胜任”和“差距员工”九宫的下一个类别是“基本胜任”员工（低潜力和中等绩效）和“差距员工”（低绩效和中等潜力）。
专业人才测评开发与运用62人才盘点六步曲方法论ppt课件
构 面
行为
编 码
第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现
以“人”为中心的盘点
业绩，能力，潜力工作经历，知识技能个人发展
优势项、劣势项、发展建议流失风险、流失影响、流失原因发展的目标岗位或人才池流动意愿、意向城市
继任者（接班人）
内部接班人、外部接班人接班人的晋升潜力、晋升周期
业绩 能力 潜潜力力
个人 发展
工作 知识/经历 技能
接班 人
优劣 势
①
②
③
⑤
④
⑦
⑥
⑨
⑧
发展策略①…………②③………④⑤⑥……⑦⑧………⑨…………
业 绩
能力（行为，360）
优秀业绩/ 远超目标
完全达标/ 全部目标
贡献作用/ 部目标
需转变的
成长的
成熟的
数据驱动预分析，形成九宫格
工具3：360度评估
工具链接：360度评估反馈
推动执行
L3-01-05
将目标清晰化为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准合理用人为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排获得承诺获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度监控进程
建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正评估结果– 以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的 评价
1. 开场
主持人
直接上级
主持人
记录员
目标时间安排原则参与人员
上一年行动计 划执行情况已完成的未完成的经验和问题
介绍组织架构当前组织架构未来可能的组织构 架关键岗位能力要求
怎么做出人才地图
人才地图
——绘制步骤、方法、举例
人才地图指系统的去盘点、调研、绘制、掌握内外部的关键人才的分布、位置、背景、资历、薪酬等关键信息。
绘制人才地图大体分以下五个步骤：
一、工作策划。
制定目标，排出时间节点、各节点负责人、工作内容、经费预算等信息，拟订工作计划表，方便推进。
二、组建团队。
物色人员及组建团队，根据人员的能力以及分工进行匹配筹划，做到权责清晰。
三、信息收集。
确定信息来源的线上和线下渠道，包括：HR数据库、各正规人才网站、社交媒体、专业论坛、交流活动、技术研讨会、产品交流会、面试档案信息库等。
四、进度管理。
按照时间的节点进行跟踪，检查核对所需要数据信息是否完备有效，进行科学的统计分析，按照计划严格推进实施。
五、结果呈现。
确定人才地图的呈现格式，根据信息量及客户偏好，可以用EXCEL、PPT、思维导图等工具进行制作和输出结果。
举例：
以K12教培人才地图为例，通过互联网搜索参考行业相关机构发布的有关数据，K12教育用户主要来自IT、消费制造业等行业，其中主要分布于东部沿海地区，其中广东、山东等地比例较高（附后）。
根据人才地图，人才招聘可本着用户在哪里人才就在哪里的方向进行人才寻访。
人才地图怎么绘制
人才地图怎么绘制？人才地图是人力资源管理中一个非常有用且比较科学的管理工具。
由于这只是一个问答，没办法详细展开，所以我简单对人才地图产生的原因、构建的过程和使用的原则加以简单陈述。
一.为什么要用人才地图？1.21世纪是知识经济的时代，知识资本是第一资本是最具生产力的资本形式，而知识资本掌握在一个特殊的主体群体当中--人才。
21世纪又是一个资本充裕、机会繁多，但人才短缺的时代，不仅中国如此，全世界都是如此。
高速的生产力增长，带来了丰富的资本和空前的发展机会，作为市场主体的企业，在市场发展与竞争中最关键的是人才的搭配与积累。
2.而在企业内部，也出现两种普遍的极端现象：一是人很多，但能够担当重任的人比较少，关键时候没有人能够胜任的了；另一种现象是梯队建设和职业生涯规划普遍流于形式，搞了很长时间的梯队建设，一旦出现重要岗位离职或者新的岗位空缺，还是没有人能够顶上去。
是企业的人都不行吗？是我们的人力资源真的山穷水尽吗？当然不是。
只能说，我们的人力资源管理层次和模式还远远没有跟上企业和时代的发展步伐。
单纯模块式的HR管理早已经无法满足企业的发展需求，更无法满足企业员工职业发展的需求。
关键时刻死马当活马医，拔苗助长的做法对企业长远发展是不负责任的。
3.盘点企业人力资源，在企业战略需求、员工职业规划与人力资源开发之间寻找科学的方法，塑造企业竞争力和可持续发展能力的同时，帮助员工成长，发掘更多的人才到合适的岗位上去发光发热，成为了企业的迫切需求。
人才地图，就这样产生了。
人才地图的产生标志着人力资源的一大顶级职能的转换：人力资源管理转变为人力资源经营！二、如何构建人才地图因为人才地图改变了人力资源管理的定位，人力资源上升到人力资本和人才经营的高度。
所以人才地图的构建也要站在更高的高度去搭建才可以。
很可惜，不少企业也在做人才地图，最终弄的不伦不类，最后甚至束之高阁，派不上用场。
那么人才地图如何构建呢？1.梳理企业战略需求、组织体系与人才体系我也看过一些文章或者书籍关于人才地图的介绍。
人力资源六大模块流程图人力资源全程解读
确定每一轮笔试、 面试的内容、时 间、地点、方 式、参加人数 和筛选人数
招聘管理员拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬
提交人力资源部 人事主管审批
否 是否同意
是
赴高校宣传，收集 应聘人员资料
应聘人员登记表
B 结果反馈应聘者
根据岗位描述和 公司用人标 准进行初选
否 是否被选中
成一致
人力资源规划初稿(人 员需求、调整、培训、
薪酬福利计划)
培训需求计划
分管副总经 理审批
是
是否通过
否
人力资源规划文件
下发人力资 源规划文件
预算的 培训需求 编制流程 计划流程
工资调整 流程
人力资源规划 的执行流程
草案供讨论用
各部门
部门经理核 实部门的实 际需求与人 力资源规划 否 是否有差异
是 部门经理提 出调整申请 人力资源规划调整申请 分管副总经 理审核该项 申请的必要
馈信息
是否在规定期限 否 内收到反馈信息
是 人力资源部经 理对申请进行 初步审核，并 在申请部门间
协调
否 是否批准申请
是
资金计划 管理流程
按原定人力 资源规划执
行
反馈申请部门
总经理审批
否 是否批准申请 是 人力资源规划 调整申请
下发实施
调出部门 草案供讨论用
内部招聘流程（1）
人力资源部
根据人员需求计划和 岗位描述确定每一
A
通知调出部门， 发出员工内部
调动申请表
人力资源部经理与调 出调入部门经理 协调处理办法
总经理审批
是否调整
否
是
劳动用工管理员 开具内部调动
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人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜
能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配
置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
6
人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。
基于人才标准，如何科学、客观识 别、发掘组织中的优秀人才？
人才地图的绘制与应用
项目评估与优化 6 人才地图应用 5
绘制人才地图 4
2
1
理解战略地图、 组织能力地图
2 定义、识别 关键岗位
3 实施人才盘点
人才地图构建方法论与流程
1 战略与组织
能力地图
企业发展方向和战略 定 位出发，建设实现 组织 战略目标的组织 能力， 通过人才管理 体系，使 人才不断涌 现，满足企 业未来发 展的需求。
人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足够数 量和高质量人 才业务的流一程组。
8 清晰能准定力的义素构指质建标模需内型容的，构关建键，行是为人点才、评所估达的标基准础等。级因和此相，关标行为描述。
人际影响
战略思维
客户导向
协同合作
能力 指标
指标 定义
关键 等 行为点 级
行为描述
业绩 能力 绩效
知识技能 经验 行 为表现
01 本岗位胜任度
人才质量盘点
• 公文筐 • 情景挑战 • 决策模拟 • 无领导小组讨论 • FBEI • 多对一面谈 • 人才盘点会/人才校准会
02 发展潜质
职业兴趣 潜力
离职风险
驱动力 性格 学习力
• 大五职业性格测评 • 职业驱动力测评 • 管理风格测评 • 商业推理能力测评
有足够的高潜人才形成继任梯队。
4
核心的管理层
培养难度大， 市场人才稀缺
核心技术或业 务骨干
中长期项目 主要负责人
关键业务环 节主导者
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足量 够和 数高 质 量 人 才 的 一 组 业务流程。
人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人
能力
Adidas
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。
基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定
性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。
12
继任人 成熟度
已符合岗位要求 • 有条件成熟的继任者
人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 02 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。
人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、
10 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。
类）等分层构建。
7
选择关键行为
定义剖象
确定核心能力
模型回顾
组建小组
• 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员
• 关键任务 • 要职责 • 高绩效标准
• 高绩效行为表现 • 未来所需能力
• 至关重要 • 重要 • 比较重要 • 一般
3 实施 人才盘点
人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更
长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配
岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。
3
明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解
战略规划
分析实现目标所需要的关键 组织能力
定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位/人才，即定义 关键人才
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。
第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因
9 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。
人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才 01 胜任能力与发展潜 质进行评估。
组织能力
2 定义 关键岗位
“二八定律” 在企业中 同样适用， 即20% 的核 心人才创造了80% 的企 业财富。因此，在对人 才结构进行盘点时，重 点应该放在核心人才上， 从价值和稀缺性定义关 键岗位与关键人才。
人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别
和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否
5 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工
作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养
• 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才
• 短期目标 人才可视化，内部 人才调配与决策
3 实施 人才盘点
需培养1-2年
• 有1-2年的高潜质继任梯队
基本条件 能力盘点
是否有 合格继任人
• 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质
Q1
人才标准是什么？即哪些人可 称之为人才？
Q2
组织中优秀人才梯队如何培养、 发展与保留？
Q3
人才盘点需解决三个问题
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。
人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族
（如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织
内 部人才的数量和质
量、 并促进组织拥有
足够数 量和高质量人
才的一组 业务流程。
业
绩
通过能力*潜力，或者业绩*潜力的二维评估，可以将关键岗位上
的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性
的培养计划。
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潜 力
增长型价值观
GE “Session C”
战略 思维
清晰公司
发展战略 ， 统 筹 全 局 大局观 把 握 关 键 ，战略承接 确 定 战 略 勇于担当 实现路径
和策略……
优 始终围绕公司利益开展工作 ， 秀 对战略背景、原则和重点理
解透彻……
胜 意识到自身工作是服务于公 任 司整体，从全局视角看待工
作的重点；能……
… … ……
3 实施 人才盘点