人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)

有足够的高潜人才形成继任梯队。
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核心的管理层
培养难度大， 市场人才稀缺
核心技术或业 务骨干
中长期项目 主要负责人
关键业务环 节主导者
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足量 够和 数高 质 量 人 才 的 一 组 业务流程。
人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人
能力
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3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。
基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定
性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。
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继任人 成熟度
已符合岗位要求 • 有条件成熟的继任者
人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜
能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配
置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
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人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。
基于人才标准，如何科学、客观识 别、发掘组织中的优秀人才？
需培养1-2年
• 有1-2年的高潜质继任梯队
基本条件 能力盘点
是否有 合格继任人
• 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质
类）等分层构建。
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选择关键行为
定义剖象
确定核心能力
模型回顾
组建小组
• 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员
• 关键任务 • 面临挑战 • 需要的能力
• 关键组织能力 • 岗位主要职责 • 高绩效标准
• 高绩效行为表现 • 未来所需能力
• 至关重要 • 重要 • 比较重要 • 一般
3 实施 人才盘点
人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 02 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。
人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、
10 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。
5 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工
作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养
• 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才
• 短期目标 人才可视化，内部 人才调配与决策
3 实施 人才盘点
战略 思维
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清晰公司
发展战略 ， 统 筹 全 局 大局观 把 握 关 键 ，战略承接 确 定 战 略 勇于担当 实现路径
和策略……
优 始终围绕公司利益开展工作 ， 秀 对战略背景、原则和重点理
解透彻……
胜 意识到自身工作是服务于公 任 司整体，从全局视角看待工
作的重点；能……
… … ……
3 实施 人才盘点
组织能力
2 定义 关键岗位
“二八定律” 在企业中 同样适用， 即20% 的核 心人才创造了80% 的企 业财富。因此，在对人 才结构进行盘点时，重 点应该放在核心人才上， 从价值和稀缺性定义关 键岗位与关键人才。
人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别
和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。
第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因
9 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。
人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才 01 胜任能力与发展潜 质进行评估。
业绩 能力 绩效
知识技能 经验 行 为表现
01 本岗位胜任度
人才质量盘点
• 公文筐 • 情景挑战 • 决策模拟 • 无领导小组讨论 • FBEI • 多对一面谈 • 人才盘点会/人才校准会
02 发展潜质
职业兴趣 潜力
离职风险
驱动力 性格 学习力
• 大五职业性格测评 • 职业驱动力测评 • 管理风格测评 • 商业推理能力测评
人才地图的绘制与应用
项目评估与优化 6 人才地图应用 5
绘制人才地图 4
2
1
理解战略地图、 组织能力地图
2 定义、识别 关键岗位
3 实施人才盘点
人才地图构建方法论与流程
1 战略与组织
能力地图
企业发展方向和战略 定 位出发，建设实现 组织 战略目标的组织 能力， 通过人才管理 体系，使 人才不断涌 现，满足企 业未来发 展的需求。
人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更
长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配
岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。
3
明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解
战略规划
分析实现目标所需要的关键 组织能力
定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位/人才，即定义 关键人才
Q1
人才标准是什么？即哪些人可 称之为人才？
Q2
组织中优秀人才梯队如何培养、 发展与保留？
Q3
人才盘点需解决三个问题
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。
人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族
（如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源
人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组织拥有 足够数 量和高质量人 才业务的流一程组。
8 清晰能准定力的义素构指质建标模需内型容的，构关建键，行是为人点才、评所估达的标基准础等。级因和此相，关标行为描述。
人际影响
战略思维
客户导向
协同合作
能力 指标
指标 定义
关键 等 行为点 级
行为描述
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织
内 部人才的数量和质
量、 并促进组织拥有
足够数 量和高质量人
才的一组 业务流程。
业
绩
通过能力*潜力，或者业绩*潜力的二维评估，可以将关键岗位上
的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性
的培养计划。
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潜 力
增长型价值观
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