如何选人用人育人留人PPT(40张)
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《人才的选用育留》PPT课件
• 现代用人管理中的四大误区
– 马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越 多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩， 或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他， 叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。
– 戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在 化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后 却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉 第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马， 转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性 的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂， 即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人 际关系上的失衡。
利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。
– 宝洁公司的用人标准
• 用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一 个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会 综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员 工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线， 他自己也能找到新的动力。
淘汰办法
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸” Ø最高任职年龄 Ø让别人来“聘用”他
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权力 Ø工资手段 Ø累积小过失
案例讨论
A经理于4月1日加入某知名医药公司，新职位为销售经理，负责一个地区 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目标，并介绍 了团队的状况。经过与大区经理的谈话，A经理了解到，他所面临的销售 任务十分具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理现在的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司工作7年，之前没有外资公司的工作经验。对公司的老产 品十分熟悉，客户关系较好，但对于新产品的销售策略不认同，不愿意推 销新产品。 老S：已在公司工作5年，进入公司前曾服务于竞争对手公司，具有丰富的 销售经验和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目标。 小C：刚刚加入公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 工作经验，对于公司产品还不够熟悉，客户关系较弱。十分勤奋，但还不 能达成销售指标。 小N：加入公司半年，刚刚通过试用期。勉强能够达成销售指标。
用人育人留人PPT课件
16
案例 赛普拉斯半导体公司（Cypress Semiconductor
Corp.）总裁罗杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才当作 他
这位 CEO 一件个人的事情对待。在他写的 No Excuses
Management 一书中，他解释了当一位重要员工说 他想辞
职时，他所采取的“回应策略”： ● 立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞 职更重要的了。 ● 立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我 希望这种事情直接报到我这里来。
划）； 好钢要用在刀刃上——量才而用（测评）； 入职引导——为新来者铺好路（岗位说
明）； 跟踪测评——给其任务，追踪结果； 定期访谈——及时消除其内心矛盾； 组织活动——培养团队合作精神；
7
老板要当培训教练
企业案例
联邦快递的培训 顺丰速运的培训
德邦物流的培训
8
研究指出，“如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中 一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新员工 相信，他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理 层之间发展友好关系提供了机会。”
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
10
折腾是检验人才的唯一标准。
--- 柳传志
11
是哨兵，就要站在哨位上！
契约意识在劳动合同关系中，就是拿 到这份报酬、打好这份工。
结果是：付出的是汗水，收获的是责 任；失去的是自由，收获的是财富。
12
“ 折腾 ” 具有三个方面的含义 -----
第一，敢折腾才有机会。抓住机会需要胆识。没有“胆”哪有“识”。 “狭 路相逢勇者胜”，在职业化的社会中，我们需要一种“亮剑”的精神 。
案例 赛普拉斯半导体公司（Cypress Semiconductor
Corp.）总裁罗杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才当作 他
这位 CEO 一件个人的事情对待。在他写的 No Excuses
Management 一书中，他解释了当一位重要员工说 他想辞
职时，他所采取的“回应策略”： ● 立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞 职更重要的了。 ● 立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我 希望这种事情直接报到我这里来。
划）； 好钢要用在刀刃上——量才而用（测评）； 入职引导——为新来者铺好路（岗位说
明）； 跟踪测评——给其任务，追踪结果； 定期访谈——及时消除其内心矛盾； 组织活动——培养团队合作精神；
7
老板要当培训教练
企业案例
联邦快递的培训 顺丰速运的培训
德邦物流的培训
8
研究指出，“如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中 一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新员工 相信，他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理 层之间发展友好关系提供了机会。”
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
10
折腾是检验人才的唯一标准。
--- 柳传志
11
是哨兵，就要站在哨位上！
契约意识在劳动合同关系中，就是拿 到这份报酬、打好这份工。
结果是：付出的是汗水，收获的是责 任；失去的是自由，收获的是财富。
12
“ 折腾 ” 具有三个方面的含义 -----
第一，敢折腾才有机会。抓住机会需要胆识。没有“胆”哪有“识”。 “狭 路相逢勇者胜”，在职业化的社会中，我们需要一种“亮剑”的精神 。
企业如何选人育人留人PPT课件
5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾
的服务，转向为各个部门提供支持，使他们合理、有效 地实施相应的招聘计划。
. 10
三、HR战略管理的六大运行系统
1、基于战略的人力资源规划系统 2、基于素质模型的潜能评价系统
3、基于任职资格的职业化行为评价系统
4、基于关键绩效指标的考核系统
5、基于业绩与能力的薪酬分配系统
月薪需要8,000元。 方案二：招聘三位有1到3年本项目经验的人员，在3个 月内也可以完成，平均月薪3,000元。
如果你是老板，打算如何招聘？
. 5
二、企业发展定位决定人力资源战略
认清形势：
找准难题：
.
6
1、企业战略、HR战略与HR规划
组织战略决策
企业选择进行什 么商业活动？ 企业进行这样的商业活 动，在市场过程、技术 投资、组织设计方面应 该作出什么变化？ 企业通过什么样 的努力和活动来 实现这些变化？
.
如何协调需求与供 给之间的差异？ 企业应该进行的具 体活动是什么？ 对结果进行评价？
7
这些变化在什么 时候以及在什么 程度上进行？
人力资源管理的核心目标
招聘优秀人才，充实人力资源和人才储备； 开发员工的潜能，培育员工的实用技能；
激励并充分发挥员工的能力，实现经营目标；
使员工在工作中获得满足感和相应的待遇；
人力资源部工作 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 部门经理工作 辨认招聘需要 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息
.
20
人力资源部在选才过程中的职责
(1)设计申请表格
(2)组织面试
(3)实施心理测验
(4)取证
(5)为聘用决定提出建议 (6)给部门经理适当的培训和咨询.21部门经理在选才过程中的职责
企业家如何选人育人用人留人ppt课件
如 何？
46
培训管理
1. 培训制度 2. 培训规划 3. 课程设置 4. 课程开发 5. 课程组织
6. 师资管理 7. 培训预算 8. 训后管理 9. 绩效评估 10.反馈改善
47
培训规划
按企业发展战略进行规划： 1.远景规划（10-30年） 2.长期规划（5年） 3.中期规划（2—3年） 4.短期计划（1年）——年度训练计划
1
2
资 本→
钱， 人
3
企→止
4
人才战略规划？ 全员培训计划？ 公司留才计划？ 员工的职业生涯规划？
5
谁承担企业最终的责任？
6
老 板
7
茫. 盲. 忙？
8
咋 又 变 了 ？
9
多赢
10
选
育
企业
用
留
11
选人－－
企业人才运用的关键
12
您公司最难招的职位？
13
为何？
科学的选人策略能为企业：
1. 提高成本效率（Cost Effectiveness） 2. 吸引合适人选进入合适岗位 3. 通过提供现实工作预览降低流失率 4. 帮助企业创建一支高效能的组织
14
如 何？
15
选人的十大途径
1. 内部招聘 2. 大众媒体 3. 专业媒体 4. 人才市场 5. 校园招聘
6. 人才中介公司 7. 人际推荐 8. 网上招聘 9. 著作吸引 10.并购合作
1.了解员工职业生涯发展需求； 2.提供员工职业发展路径； 3.制订员工职业发展路径； 4.分析员工职业发展阶段所需能力； 5.计划相应能力所需的训练课程； 6.按计划执行相应训练；
51
培训规划
按工作目标进行规划（PDP）：
人才的选用育留之道ppt课件
精选ppt
16
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
精选ppt
15
2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
•部门主管 主导
•HR提供 工具方法
及支持
精选ppt
6
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
精选ppt
7
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
低低
中
高
业绩： 基于业绩评估打分精选ppt
37
强调结果/成就
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，
上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
企业如何选、育、用、留住人才PPT课件
预防性的管理培训
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
企业识人用人育人留人的10大法则 PPT
执行结论。
企业识人用人育人留人的10大法则
目录
1
确立原则 宁缺毋滥
2
精挑细选 去伪存真
3
量体裁衣 定位天赋
4
因材施教 发展优势
5
量才为用 尽其所能
6
因势利导 知人善用
7
创造环境 满足需求
38
投其所好 对症下药
49
修身养性 与时俱进
10
上善若水 众望所归
法则一：确立原则 宁缺毋滥
原则在哪里？企业文化？发展阶段？生命周期？还是其他？
目标
前提
原则
招聘渠道
内部招聘
外部招聘
优势：
1、了解全面，准确性高 2、可鼓舞士气，激励员工 3、可更快适应工作 4、使组织培训投资得到回报 5、选择费用低
劣势：
1、来源局限、水平有限 2、近亲繁殖 3、可能造成内部矛盾
优势：
1、来源广，余地大，利于召 到一流人才
2、带来新思想，新方法 3、可平息或缓和内部竞争者 之间的矛盾 4、人才现成，节省培训投资
9、培养和谐宽松的人文环境。 10、实现亲密无间的交流与沟通。
法则八：投其所好 对症下药
问题总有存在，用心总归会解决问题
成就主导型
权利主导型
友情主导型
➢渴望得到管理者 明确的工作评价。
➢喜欢进行有意义 的适度的冒险。
➢以目标为中心进 行工作。
➢善于制订解决具 体问题。
➢喜欢与他人进行
比较。
➢渴望控制别人及
比如说陈景润、爱因斯坦，他们不擅长使用工具，但是特别擅长思考， 研究型： 他们就适合去研究某些领域高精尖的东西。这些人你就给他派研究性的
活，而不能பைடு நூலகம்他提升当经理。
企业识人用人育人留人的10大法则
目录
1
确立原则 宁缺毋滥
2
精挑细选 去伪存真
3
量体裁衣 定位天赋
4
因材施教 发展优势
5
量才为用 尽其所能
6
因势利导 知人善用
7
创造环境 满足需求
38
投其所好 对症下药
49
修身养性 与时俱进
10
上善若水 众望所归
法则一：确立原则 宁缺毋滥
原则在哪里？企业文化？发展阶段？生命周期？还是其他？
目标
前提
原则
招聘渠道
内部招聘
外部招聘
优势：
1、了解全面，准确性高 2、可鼓舞士气，激励员工 3、可更快适应工作 4、使组织培训投资得到回报 5、选择费用低
劣势：
1、来源局限、水平有限 2、近亲繁殖 3、可能造成内部矛盾
优势：
1、来源广，余地大，利于召 到一流人才
2、带来新思想，新方法 3、可平息或缓和内部竞争者 之间的矛盾 4、人才现成，节省培训投资
9、培养和谐宽松的人文环境。 10、实现亲密无间的交流与沟通。
法则八：投其所好 对症下药
问题总有存在，用心总归会解决问题
成就主导型
权利主导型
友情主导型
➢渴望得到管理者 明确的工作评价。
➢喜欢进行有意义 的适度的冒险。
➢以目标为中心进 行工作。
➢善于制订解决具 体问题。
➢喜欢与他人进行
比较。
➢渴望控制别人及
比如说陈景润、爱因斯坦，他们不擅长使用工具，但是特别擅长思考， 研究型： 他们就适合去研究某些领域高精尖的东西。这些人你就给他派研究性的
活，而不能பைடு நூலகம்他提升当经理。
如何选人用人育人留人精品课件(共40页)
不易产生 预期效果
易受
招聘人员 排斥 的困扰
影响薪 资体系
影响 内部士气
2、选才的程序与要领
工作分析的意义
为招募及甄选人才打下基础 为培训计划打下基础 为绩效评估打下基础 为薪酬的核定打下基础 为公司内部沟通打下基础 可以改善离职率
需求职位的工作分析与资格条件设定
①职称
②职等
③直接主管
④管辖范围
⑤职务分掌 ⑥直接责任 ⑦主要权利 ⑧任用之资格条件
8、人力资源管理之演进
成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价 人力资源管理发展的过程
二、如何甄选人才
1、人力资源之规划 何时需要人力
生产职缺的时候 增加生产的时候 增加新工作的时候 设备的需要
如何做人力需求计划
人力资源预估 需求预测 月度需求计划 确定招聘职位，人数
流动 率高
招才 不易
成本 高
执行任何工作，要有决心达的心态
管
理
能永远不断的改进
者
可
要求自己，也要求下属由最好的绩效表现
以
栽
要能够引导下属对企业的认同，引导员工对公司投入
培
要能够永远激励自己及下属不断地学习与发展
四、人才的育成
1、文化程度不等于学历 2、企业如何把 材→才→财 3、认识教育训练 4、企业教育训练和实施方法
职前训练
了解公司基本情况 了解应遵守的事项 进行一些基本的训练
在职训练
费用编列 训练项目 训练方式 训练时间 哪些人要训练 训练要持续不断 巡练成果要分享 训练要有方法 训练要有效果评监
发展训练
人员继承计划的作业是否依据人力资源规划 定义出各目标职位的资格条件 评估管理潜力 找出生涯途径 设定训练计划
如何选用育留选人篇培训资料(PPT 49张)
有 效 的 可 疑 的
PART 2：面试的目标和维度
职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准
围度：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行Байду номын сангаас举止 坚持及有说服力
PART 3 面试的步骤
面试准备
寒暄并开始面试 结构化面试
茫
盲
忙
HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：
Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）
Staffing 招聘与选材
Employee Relations 员工关系管理
C&B 薪酬与福利
Performance Management 绩效管理
E-HR 人力资源电子化管理
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）
Career Development 员工职业发展
Employee Education 员工教育
Organization Development 组织发展 Employee Development 员工发展
评估中的陷阱
晕轮效应 像我 相比错误
使用不相关的信息 忽视相关信息
首因/近因效应
盲点 真空里的答案
心理测评
反应性测验
从给定的选项中选择， 如卡特尔16PF 对给定的刺激进行行为 方面的反应，如图片投 射测验
《如何选用育留》3【用人留人篇】.pptx
合适的人放在合适的岗位上。 看人有点、用人所长。 专业的人，做专业的事。
6）绩效考核--“打破铁饭碗，反对大锅饭”
首先要杜绝“大锅饭”观念。 绩效考核，乃用人之关键。 是否有工作业绩要求、考核标准与奖励方案？ 及时给予激励
绩效管理—用人关键
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责
料理，让他们独立作业，并为自己的行动表 现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司 的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
---贝尔公司董事长
9）人才梯队
要敢于培养人才。 建立人才培养的机制。
10）领导者的素质修炼
第4篇 留才篇
办企业就是办人。 我们的资产有腿，每天都下班回家。
中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人
价值观（Value）
士美公司核心价值观：尊重、服务、卓越
年度目标、季度计划（Goal、 Objective）
➢ 这家企业是否有发展目标、季度目标？ ➢ 工作是否有计划性？ ➢ 没有计划性的工作，容易产生失败感。
业余活动（设施与比赛）
➢ 组织开展乒乓球赛/篮球赛/军训(队列操)/烧烤/…？
如何选人,育人用人,留人
第3篇（用人篇） 第4篇（留人篇）
2009-7-10
人力资源管理5P模型
留人
选人
以识人为基础
以选人为先导
识人
以用人为核心
用人
以育人为动力
以留人为目的
育人
三年的企业靠运气 五年的企业靠领导 十年的企业靠管理 二十年的企业靠文化 四十年的企业靠信仰
第3篇 用人篇
6）绩效考核--“打破铁饭碗，反对大锅饭”
首先要杜绝“大锅饭”观念。 绩效考核，乃用人之关键。 是否有工作业绩要求、考核标准与奖励方案？ 及时给予激励
绩效管理—用人关键
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责
料理，让他们独立作业，并为自己的行动表 现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司 的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
---贝尔公司董事长
9）人才梯队
要敢于培养人才。 建立人才培养的机制。
10）领导者的素质修炼
第4篇 留才篇
办企业就是办人。 我们的资产有腿，每天都下班回家。
中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人
价值观（Value）
士美公司核心价值观：尊重、服务、卓越
年度目标、季度计划（Goal、 Objective）
➢ 这家企业是否有发展目标、季度目标？ ➢ 工作是否有计划性？ ➢ 没有计划性的工作，容易产生失败感。
业余活动（设施与比赛）
➢ 组织开展乒乓球赛/篮球赛/军训(队列操)/烧烤/…？
如何选人,育人用人,留人
第3篇（用人篇） 第4篇（留人篇）
2009-7-10
人力资源管理5P模型
留人
选人
以识人为基础
以选人为先导
识人
以用人为核心
用人
以育人为动力
以留人为目的
育人
三年的企业靠运气 五年的企业靠领导 十年的企业靠管理 二十年的企业靠文化 四十年的企业靠信仰
第3篇 用人篇
企业识人用人育人留人的10大法则PPT课件
前提
原则
原则
1、效率优先原则；用最少的成 本获得适合职位的最佳人选的过 程。 2、双向选择原则；优秀企业和 优秀人才都有优先选择权。 3、公平公正原则；标准不一， 就业歧视。 4、确保质量的原则。
招聘渠道
内部招聘
外部招聘
优势：
1、了解全面，准确性高 2、可鼓舞士气，激励员工 3、可更快适应工作 4、使组织培训投资得到回报 5、选择费用低
面试技术之--诸葛相术
一曰，问之以是非而观其志 二曰，穷之以辞辩而观其变 三曰，咨之以计谋而观其识 四曰，告之以祸难而观其勇 五曰，醉之以酒而观其性 六曰，临之以利而观其廉 七曰，期之以事而观其信
识人，需用智也 。
识人三大法宝
one
two
three
从人性的角度去了 解人。麦克雷格将 人大致分为两类： X类和Y类。这两类 人基本对应于荀子 的“性本恶”和孟 子的“性本善”。 相应的管理方式应 采用相对专权和放 权。
企业识人用人育人留人 10大法则
人力资源部
快乐工作 共同成长
目录
1
确立原则 宁缺毋滥
2
精挑细选 去伪存真
3
量体裁衣 定位天赋
4
因材施教 发展优势
5
量才为用 尽其所能
6
因势利导 知人善用
7
创造环境 满足需求
38
投其所好 对症下药
49
修身养性 与时俱进
10
上善若水 众望所归
法则一：确立原则 宁缺毋滥
你自己的长处和短处在哪里？怎样才能扬长避 短？你认为在自己选择的领域要取得事业成功， 要有哪些素质？领导和同事批评你时，你如何 对待？假如这次招聘你未被录取，你今后会作 哪些努力？
相关主题
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意识上的改善
要意识到流动是正常的事，“但不能该走的没走，该留的没留
对前述整体组织环境逐项加以检视，并加以改善
方法上的改善 减少请假率可以运用统计方法，找出关键性的少数，作为重点管理
对流动的人员进行分析
6、如何留住企业的研发人员
研发人员的特性
能接受模糊的情景 自主独立性 成就需求较高 弹性 自控 创新 敏锐、理性
如何留住研发人员
提供明确的工作任务和目标 建立生涯规划 给予适度满足的薪资与奖金 协助能力的提升 参与团队的决策
8、人力资源管理之演进
成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价 人力资源管理发展的过程
二、如何甄选人才
1、人力资源之规划 何时需要人力
生产职缺的时候 增加生产的时候 增加新工作的时候 设备的需要
如何做人力需求计划
人力资源预估 需求预测 月度需求计划 确定招聘位，人数
招才 不易
不易产生 预期效果
7、人力资源管理的基础
a.建立优秀组织环境之重要性 b.优势组织环境的构成
明确、简化且具有现代化功能的组织架构 各部门明确的工作职责 各岗位明确的说明 规范行为标准的人事管理制度 公平竞争的考核制度 具有激励作用的薪资水平 明确的升迁降调制度 与员工分享的福利制度 使员工增能的教育训练制度 有效的沟通做法
6、十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施
1）工作保障 3）高薪 5）员工所有权 7）参与和使（职）能 9）训练和技术发展 11）象征性的平等主义 13）从内部晋升 15）实施成效评
2）招募人才的谨慎选择 4）激励性薪资 6）资讯分享 8）团队或工作重新设计 10）跨部门工作或跨部门训练 12）缩小薪资差异 14）长期的远景 16）拱形哲学
3、用人艺术探讨
小材大用，大材小用 多见其长处，少见其短处 用具有忧患意识的人 不可缺少的人是公司潜在的危机 适时的职务调动 培养明日的主管
执行任何工作，要有决心达到最佳效果
哪
些
要有市场导向的心态
管
理
能永远不断的改进
者
可
要求自己，也要求下属由最好的绩效表现
以
栽
要能够引导下属对企业的认同，引导员工对公司投入
如何选人用人育人留人
培训目标：
1. 了解人力资源管理与竞争优势，企业文化之 间的联系
2. 掌握企业选才用才育才的方法与技巧
一、人力资源管理与竞争优势
1、全球产业环境的变化
△国际化·自动化 △新科技快速发展 △法律的松绑 △公营事业民营化 △知识经济化
2、回顾近代全球市场的竞争
△短缺时期 △竞争开始时期 △逐步饱和时期 △过剩时期
五、企业如何育才
1、卓越的经营理念 2、员工的工作动机
△他们认为自己的努力，应该会导向成功的工作表现 △他们成功的工作表现，会将他们导向对报价或结果的在意
强化努力与表现间的连接性 强化表现与奖赏间的连接性 提供员工会重视且符合需求的奖励
3、员工满意与顾客满意
希望有好的待遇 生理方面（物质方面）的需求
培
要能够永远激励自己及下属不断地学习与发展
四、人才的育成
1、文化程度不等于学历 2、企业如何把 材→才→财 3、认识教育训练 4、企业教育训练和实施方法
职前训练
了解公司基本情况 了解应遵守的事项 进行一些基本的训练
在职训练
费用编列 训练项目 训练方式 训练时间 哪些人要训练 训练要持续不断 巡练成果要分享 训练要有方法 训练要有效果评监
面试的必要条件
要有良好的面试场所
要事前详细了解被面试者资料
发问的问题应事先做好准备
发问的问题尽量依程序进行
制造轻松的气氛
发问间断明确
让他多说
控制话题、时间 评价
答话的态度
面试的必要条件
观察肢体语言
能力与智力的判断
面试问题的参考：
请你谈谈自学校毕业后的工作经验？ 请问你的专长是什么？ 请你谈谈以前做过的工作，最喜欢与最有成就的是什么？ 请举例你曾经碰到过地最喜欢与最不喜欢的主管？ 你平时生活上有哪些爱好？ 请问你一天的时间通常是如何分配的？ 谈谈未来三年中你在经济上，社会地位上希望取得怎样的成就？ 对错误与失败，你会如何看待？请举例 你对下属最常做的有哪些事？为什么？ 请问你需要公司帮助你哪些事？ 你希望对公司了解更多吗？
3、企业未来的机遇与挑战 4、最佳的竞争策略
a.结束竞争的策略 b.超越竞争对手的策略 c.成本领导策略，产品差异化策略
5、人力资源管理与企业竞争优势
a.竞争策略与人力资源管理的关系
凭什么取得成本领导
凭什么取得差异化的优势
b.优势竞争力的八大要素
资金能力 市场能力 技术能力
材料能力 管理能力
人力
机器能力 资讯能力
发展训练
人员继承计划的作业是否依据人力资源规划 定义出各目标职位的资格条件 评估管理潜力 找出生涯途径 设定训练计划
5、企业如何营造学习环境
激励员工 学习的动机
学习态度 学习需要 刺激 影响
塑造企业 学习环境
提供适当的诱因及行政支援（支持的态度） 鼓励创新及持继改进（刺激学习） 充分授权，提供员工参与管理的机会 确定主管人员的角色——教练兼导师
2、选才的程序与要领
工作分析的意义
为招募及甄选人才打下基础 为培训计划打下基础 为绩效评估打下基础 为薪酬的核定打下基础 为公司内部沟通打下基础 可以改善离职率
需求职位的工作分析与资格条件设定
①职称
②职等
③直接主管
④管辖范围
⑤职务分掌 ⑥直接责任 ⑦主要权利 ⑧任用之资格条件
3、如何做好甄选面试
希望有好的福利
心理方面（精神方面 ）
的需求
希望在好的公司工作 希望有好的管理制度 希望有好的上司 希望有好的同事 希望有好的工作环境 希望有成长与升迁的将来性 希望有保障性 希望做有兴趣的工作 希望经常接受教育训练 希望有成就感 希望企业能帮助解决私人的问题
5、如何改善请假率、离职率
要意识到“企业不能成为旅馆，员工不能成为过客
三、用人的艺术
1、用人准则 用哪些人
用可以帮助企业赚钱的人 用可以帮助企业成功的人 不会伤害企业的人
适才适用 适用适所
主管型 幕僚型 销售型 技术型 监察型
2、人才的潜在特质
执行任何工作总是兴致勃勃 会设定目标，过程中碰上挫折稍见情绪化 具创造力，不时准备突破现状 求知欲强，愿意承担更多的工作 不在工作时间处理私事，勤于工作，渐渐成为同事依赖的对象 具沟通欲望
要意识到流动是正常的事，“但不能该走的没走，该留的没留
对前述整体组织环境逐项加以检视，并加以改善
方法上的改善 减少请假率可以运用统计方法，找出关键性的少数，作为重点管理
对流动的人员进行分析
6、如何留住企业的研发人员
研发人员的特性
能接受模糊的情景 自主独立性 成就需求较高 弹性 自控 创新 敏锐、理性
如何留住研发人员
提供明确的工作任务和目标 建立生涯规划 给予适度满足的薪资与奖金 协助能力的提升 参与团队的决策
8、人力资源管理之演进
成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价 人力资源管理发展的过程
二、如何甄选人才
1、人力资源之规划 何时需要人力
生产职缺的时候 增加生产的时候 增加新工作的时候 设备的需要
如何做人力需求计划
人力资源预估 需求预测 月度需求计划 确定招聘位，人数
招才 不易
不易产生 预期效果
7、人力资源管理的基础
a.建立优秀组织环境之重要性 b.优势组织环境的构成
明确、简化且具有现代化功能的组织架构 各部门明确的工作职责 各岗位明确的说明 规范行为标准的人事管理制度 公平竞争的考核制度 具有激励作用的薪资水平 明确的升迁降调制度 与员工分享的福利制度 使员工增能的教育训练制度 有效的沟通做法
6、十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施
1）工作保障 3）高薪 5）员工所有权 7）参与和使（职）能 9）训练和技术发展 11）象征性的平等主义 13）从内部晋升 15）实施成效评
2）招募人才的谨慎选择 4）激励性薪资 6）资讯分享 8）团队或工作重新设计 10）跨部门工作或跨部门训练 12）缩小薪资差异 14）长期的远景 16）拱形哲学
3、用人艺术探讨
小材大用，大材小用 多见其长处，少见其短处 用具有忧患意识的人 不可缺少的人是公司潜在的危机 适时的职务调动 培养明日的主管
执行任何工作，要有决心达到最佳效果
哪
些
要有市场导向的心态
管
理
能永远不断的改进
者
可
要求自己，也要求下属由最好的绩效表现
以
栽
要能够引导下属对企业的认同，引导员工对公司投入
如何选人用人育人留人
培训目标：
1. 了解人力资源管理与竞争优势，企业文化之 间的联系
2. 掌握企业选才用才育才的方法与技巧
一、人力资源管理与竞争优势
1、全球产业环境的变化
△国际化·自动化 △新科技快速发展 △法律的松绑 △公营事业民营化 △知识经济化
2、回顾近代全球市场的竞争
△短缺时期 △竞争开始时期 △逐步饱和时期 △过剩时期
五、企业如何育才
1、卓越的经营理念 2、员工的工作动机
△他们认为自己的努力，应该会导向成功的工作表现 △他们成功的工作表现，会将他们导向对报价或结果的在意
强化努力与表现间的连接性 强化表现与奖赏间的连接性 提供员工会重视且符合需求的奖励
3、员工满意与顾客满意
希望有好的待遇 生理方面（物质方面）的需求
培
要能够永远激励自己及下属不断地学习与发展
四、人才的育成
1、文化程度不等于学历 2、企业如何把 材→才→财 3、认识教育训练 4、企业教育训练和实施方法
职前训练
了解公司基本情况 了解应遵守的事项 进行一些基本的训练
在职训练
费用编列 训练项目 训练方式 训练时间 哪些人要训练 训练要持续不断 巡练成果要分享 训练要有方法 训练要有效果评监
面试的必要条件
要有良好的面试场所
要事前详细了解被面试者资料
发问的问题应事先做好准备
发问的问题尽量依程序进行
制造轻松的气氛
发问间断明确
让他多说
控制话题、时间 评价
答话的态度
面试的必要条件
观察肢体语言
能力与智力的判断
面试问题的参考：
请你谈谈自学校毕业后的工作经验？ 请问你的专长是什么？ 请你谈谈以前做过的工作，最喜欢与最有成就的是什么？ 请举例你曾经碰到过地最喜欢与最不喜欢的主管？ 你平时生活上有哪些爱好？ 请问你一天的时间通常是如何分配的？ 谈谈未来三年中你在经济上，社会地位上希望取得怎样的成就？ 对错误与失败，你会如何看待？请举例 你对下属最常做的有哪些事？为什么？ 请问你需要公司帮助你哪些事？ 你希望对公司了解更多吗？
3、企业未来的机遇与挑战 4、最佳的竞争策略
a.结束竞争的策略 b.超越竞争对手的策略 c.成本领导策略，产品差异化策略
5、人力资源管理与企业竞争优势
a.竞争策略与人力资源管理的关系
凭什么取得成本领导
凭什么取得差异化的优势
b.优势竞争力的八大要素
资金能力 市场能力 技术能力
材料能力 管理能力
人力
机器能力 资讯能力
发展训练
人员继承计划的作业是否依据人力资源规划 定义出各目标职位的资格条件 评估管理潜力 找出生涯途径 设定训练计划
5、企业如何营造学习环境
激励员工 学习的动机
学习态度 学习需要 刺激 影响
塑造企业 学习环境
提供适当的诱因及行政支援（支持的态度） 鼓励创新及持继改进（刺激学习） 充分授权，提供员工参与管理的机会 确定主管人员的角色——教练兼导师
2、选才的程序与要领
工作分析的意义
为招募及甄选人才打下基础 为培训计划打下基础 为绩效评估打下基础 为薪酬的核定打下基础 为公司内部沟通打下基础 可以改善离职率
需求职位的工作分析与资格条件设定
①职称
②职等
③直接主管
④管辖范围
⑤职务分掌 ⑥直接责任 ⑦主要权利 ⑧任用之资格条件
3、如何做好甄选面试
希望有好的福利
心理方面（精神方面 ）
的需求
希望在好的公司工作 希望有好的管理制度 希望有好的上司 希望有好的同事 希望有好的工作环境 希望有成长与升迁的将来性 希望有保障性 希望做有兴趣的工作 希望经常接受教育训练 希望有成就感 希望企业能帮助解决私人的问题
5、如何改善请假率、离职率
要意识到“企业不能成为旅馆，员工不能成为过客
三、用人的艺术
1、用人准则 用哪些人
用可以帮助企业赚钱的人 用可以帮助企业成功的人 不会伤害企业的人
适才适用 适用适所
主管型 幕僚型 销售型 技术型 监察型
2、人才的潜在特质
执行任何工作总是兴致勃勃 会设定目标，过程中碰上挫折稍见情绪化 具创造力，不时准备突破现状 求知欲强，愿意承担更多的工作 不在工作时间处理私事，勤于工作，渐渐成为同事依赖的对象 具沟通欲望