美孚平衡计分卡案例
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组作业要求XX1024
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术
科技
工作目标
工作目标
衡量指标
衡量指标
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组
4
作业要求XX1024
财务层面
客户层面
内部流程 层面
• •
•IKEA FAMILY
营收增长战略
提升资本运用报酬率（ROCE）至18%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产率提升战略
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组
8
作业要求XX1024
“提高生产率”的战略性目标
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标2：高级品所占的销售比例
2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
战略地图平衡计分卡美 孚案例及分组作业要求
XX1024
2020/11/19
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组 作业要求XX1024
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾 克森合并为艾克森美孚集团。
美孚公司的平衡计分卡
绩效管理案例四美孚公司的平衡计分卡资料来源①李艳华，刘红颖.平衡计分卡领跑绩效管理.中国计算机用户，20047（13）：54（据此改写）②罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿.战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣.北京：人民邮电出版社，2004：263—265（据此改写）埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
而1992年，美孚公司还是一个每年只有670亿美元收入的公司。
美孚取得如此骄人业绩，其实施的标杆原理和平衡计分卡等先进管理方法大有贡献。
在实施平衡计分卡之前，美孚公司1993年盈利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，产生的结果是富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995—1998）。
不良现金流发生了戏剧性的转变，投资回报率位居行业榜首。
美孚经理层在组织变革中所面临的挑战是将传统的内向型组织调整为以客户为中心的外向型组织。
美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略承担责任。
美孚使用的是建立在平衡计分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。
平衡计分卡提供了将高层的战略转化为基层的具体操作行为的桥梁。
美孚让管理层的经理们走访北美的每个点，由此开始推广平衡计分卡。
在现场会议上，每个雇员得到一份小册子。
小册子以简单可信的方式传递了美孚的新方向，解释了美孚将如何按战略主题衡量组织的进步。
走访各地的经理们解释新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题和衡量方法方面的问题。
美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人间的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和计分卡联系起来。
人力资源部建立起完整而全面的培训和发展机制，为所有的雇员提供实现个人和组织目标所需的工具。
美孚平衡计分卡(BSC)案例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
营能力
“建立经销优势”
过程与结果 目标
考核指标
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
4
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
8
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
3
美孚NAM&R的战略地图
平衡计分卡案例四美孚
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前 90%按时
3Hale Waihona Puke 钟左 3分钟左 到达现正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
14
战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
平衡计分卡与战略地图
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
Then Map It
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡应用成功案例
平衡计分卡应用成功案例早期使用者获得的成功● 美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行（Chemical Retail Bank）（现在的汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
● 中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。
美孚基于平衡计分卡的战略开展案例46页PPT
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“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
美孚案例
2
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
平衡计分卡成功及失败案例
平衡计分卡应用的成功案例和失败案例剖析1、平衡计分卡应用的成功案例早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
●信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
平衡计分卡应用的失败案例案例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
平衡计分卡成功应用案例解析
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
平衡计分卡成功应用案例解析汇报
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。
平衡计分卡及战略地图美孚案例共59页
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
美孚平衡计分卡(BSC)案例
14
第十四页，编辑于星期日：九点 二十四分。
顾 客 层 面—差异化竞争方法
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他 们提供产品和服务，要作到：
（1）服务迅速 （2）环境安全洁净优雅、员工友善 （3）奖励忠诚的顾客
（三个主要的差异化竞争因素）
15
第十五页，编辑于星期日：九点 二十四分。
•新产品被接受的 比率
•目标顾客群的市场占 有率
业界内最佳的经销 商团队
•经销商品质评量
•优良产品率落 差（下降水平）
•无预警的停 工
•存货水准
•无料发生率（缺 料）
品质良好且 能按时交货
维持在业界 内的成本优 势
•零缺失交货
•作业运转成本 (与竞争者相比)
•环境事故
•安全事故
28
返回战略图
第二十八页，编辑于星期日：九点 二十四分。
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内 部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效
导向的文化。
2 第二页，编辑于星期日：九点 二十四分。
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）
“让顾客有愉悦的消费经验”
“与经销商的双赢关系”
基本要求
•干净
•安全
•高品质的 产品
•可信赖的品 牌
差异化的竞争因素
服务迅速
友善助人的 员工
奖励忠诚的 顾客
•神秘客访查评估
•特定顾客群的市场占有率
更多消费 性产品
协助经销商提 升企业经营能 力
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7
•平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1.
2. 3. 4.
5.
对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
8
•平衡计分卡的内在价值
24
•财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
21
•财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重 要的策略性主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
22
•“提 高 生 产 力”的战略性目标
2
排名前 60%
不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全
1
排名前81100% 服务质量 下降、受 到各方投 诉.
工作 纪录
外部客户 调查、内 部员工调 查.
流程类
工作流程及质量 改进Wid
Wid=3分
20
安全性
15 15 10
感觉不 安全
员工调查
客户类 客户满意度Csd
正点率 Csd=3分 半 年 度 服务态度 Tdp=3分 年 度
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
• 经 销 商 满 意 度
• 经 销 商 获 利 成 长
顾客层面
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经 营能力
“建立经销优势”
内部流程 层面
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance
Robert S Kaplan
2
目录
1. 平衡计分卡与战略地图
2. 美孚案例
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
•平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
评分标准
数据来源
5
排名前 10%
针对现存 问题，提 出5条改 进措施并 付诸实施 效果良好. 感觉十 分安全 95%提前 3分钟左 右到达现 场
友好、亲 切、得体
4
排名前 20%
针对现存 问题，提 出3条改 进措施并 付诸实施, 效果良好. 感觉安全
3
排名前 40%
针对现存 问题，提 出2条改 进措施并 付诸实施, 效果良好. 基本感 觉安全
5
•平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信 息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
顾客层面
顾客争取
产品优势 顾客关系
顾客价值主张
作业优势 关 系 形 象
价格
描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌
顾客满意 “建立顾客价 值” （顾客管理 流程） “建立作业优 势” （作业流程）
“成为良好的企 业 公民” （法令规范 与 环境流程）
产品 / 服务特性
内部流 程层面
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
内部流程
为股东和顾客满意，我
使命与战略目标
们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
10
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标 财务类
有效工作时间率Te年度来自标Te=3分评估 权重 频率 系数
年 度 半 年 度 30
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
11
•平衡计分卡系统之二 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
12
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标 考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标 考核指标
过程与结果 目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
学习与成长 层面
组织气候 工作目标
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
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考核指标
美孚战略图：财务层面
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•美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）
由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
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•美孚NAM&R的战略地图
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
案例总结
财务层面
营收成长策略
开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收
90%提前 90%按时 3分钟左 到达现 右到达现 场 场
友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切
正点抵 正点抵达 率<80% 达率 <90%
不够友好、 态度不友好 亲切
部门工作 纪录
员工调查
学习与 个人培训计划的
发展类
设计与实施Tdp
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计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、 人力资源 100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依 参加 施75%以下 据计划检 加 参加 参加 查结果
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•“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
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美孚战略图：顾客层面
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•顾 客 层 面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族” 和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们 在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的 加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
“开创经销优 势” （创新流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产 组织资产
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二. 美孚案例
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•美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
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•财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标：
在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。
3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
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一. 平衡计分卡与战略地图
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•平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合