环境工程项目管理2

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*课堂练习
项目经理在（）组织中的权利最大 A项目型 Ｂ职能型 Ｃ矩阵型
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*课堂练习
项目经理在（）组织中的角色是兼职 A项目型 Ｂ职能型 Ｃ强矩阵型
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*项目经理
业主项目经理 咨询机构的项目经理 设计单位的项目经理 施工单位的项目经理
根据横纵划分相结合的强弱程度，分为弱矩阵、中矩阵和 强矩阵
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*矩阵型组织结构—弱矩阵
总经理
职能经理
职能人员 职能人员 职能人员
职能经理
职能人员 职能人员 职能人员
职能经理
职能人员 职能人员
项目协调
职能人员
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*弱矩阵型组织结构
特征：保留了职能组织结构，建立明确的项目管理团队， 没有明确的项目经理 优点：项目组织强于职能型 缺点：协调还是比较困难
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*项目分解的形式
1、根据项目组成结构进行分解
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*项目分解的形式
2、根据项目的阶段进行分解
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*项目结构分解图
Work breakdown structure（WBS）
新设备安装运行 1000
总体设计 1100
总经理
项目经理 项目人员 项目人员 项目人员
项目经理
项目人员 项目人员 项目人员
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*项目型组织结构
特征：按项目进行设置，每个部门有项目经理，每个项目 中设置部门，每个项目之间独立
优点：成员责任和目标明确，有利于项目目标实现，成员 接受单一指令，有利于培养全面型管理人才
特征：
1、一次性 2、柔性与灵活性 3、强调项目经理的作用 4、团队精神发挥更大的作用 5、跨职能部门的特点
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*2.2组织结构模式
组织结构模式：系统内的组成部分及其相互之间关系的框 架，它是组织根据系统的目标、任务和规模采用的各种组 织管理构架形式的统称。 项目组织形式：
1、职能型组织结构 2、项目性组织结构 3、矩阵型组织结构
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*职能型组织结构
职能部门经理
职能人员 职能人员 职能人员
总经理
职能部门经理 职能人员 职能人员 职能人员
项目协调
职能部门经理 职能人员 职能人员 职能人员
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*职能型组织结构
管理的组织理论
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*2.1组织论概述
组织的含义：为达到特定目标而建立协作关系所 产生的系统。
特征： 1、目的性 2、分工协作性 3、依赖性 4、等级制度 5、开放性
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*项目组织的概念和特征
项目组织：为完成项目而建立的组织，是指为完成项目任 务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组 织，对项目的各种资源进行优化和合理的配置，以保证项 目目标的审理、成果完成。
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*2.3管理任务分工
1、合同管理 2、信息管理 3、风险管理 4、成本控制 5、进度控制 6、质量控制 7、环境保护
管理任务分工--分解表
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*2.4管理职能分工
管理环节： 1、提出问题 2、筹划 3、决策 4、执行 5、检查
提出问题
2、为避免该类纠纷，公司应实行项目经理负责制。项目经理的 责、权、利，由企业法定代表人通过“项目管理目标责任书”确 定。该责任书不是合同，而是企业内部文件，不具备法律效力。 因此，可避免企业被诉讼。该责任书规范了企业行为，也规范了 项目经理的行为。 3、一般情况下，按现代企业制度，所有权与经营权是分离的。 董事长是企业的法定代表人，代表企业所有者（投资者）的利益； 总经理是受法定代表人的委托，从事生产经营活动，拥有经营权， 是法人代表；而项目施工是企业的生产经营活动，项目经理受总 经理的直接委派，在授权时间、范围和内容内从事项目管理工作。 因此可以说，项目经理是受董事长（企业法定代表人）的委托 （间接委托）从事项目全过程管理工作的。
（2）根据《建设工程项目管理规范》的规定，项目经理应由 法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容， 履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。在项目正常运 行的情况下，组织不应随意撤换项目经理，特殊原因需要撤换项 目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。
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*2.6工程项目结构
项目分解结构：为了将项目分解成可以管理和控 制的工作单元，从而能够更为容易也更为准确的 确定这些单元的成本和进度，以及明确定义其质 量的要求。
分解结构—树状结构
分解到一些较小的工作单元，直至到达需要进行 报告或控制的最底层水平为止
工作单元：一系列相互关联又相互独立于项目其 他部分的工作
缺点：项目经理受本职能部门利益的影响，权力和工作受 到限制
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*矩阵型组织结构—强矩阵I
总经理
职能经理
项目经理 项目经理 项目经理
职能人员 职能人员 职能人员
职能经理
职能人员 职能人员 职能人员
职能经理
职能人员 职能人员 职能人员 项目协调
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2020/11/23
环境工程项目管理2
*复习 第一章
工程、项目、工程项目、环境工程项目 工程项目管理的目标 工程项目管理的任务 工程建设监理 工程建设监理的组织机构 工程建设监理的工作内容（设计、招标、施工） 监理文件
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*第二章 环境工程项目
际称谓
者
者
参与项目活动成 兼职 员的角色
兼职
兼职
全职
全职
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*课堂练习
矩阵型组织结构的最大优点是 A改进了项目经理对资源的控制 Ｂ团队成员，至少有一个领导 Ｃ沟通更加容易 Ｄ报告更加简单
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*课堂练习
以下组织中，最机动灵活的组织形式是 A项目型 Ｂ职能型 Ｃ矩阵型
管 理 是
筹划
提出解决问题的多个可能的方案 对可能方案进行比较
由
多 个
决策
从多方案中选择
工
作
环
执行
执行决策
节
组
成
决策是否执行
的 循
检查
决策执行效果
环
过
程
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*2.4管理职能分工
示例：
通过进度计划和实际的比较，发现进度推迟了 一班工作制改两班制，增加夜班， 增加施工设备和改变施工方法 从多方案中选择，增加夜班
*矩阵型组织结构—强矩阵II
总经理
职能经理
职能人员 职能人员 职能人员
职能经理
职能人员 职能人员 职能人员
职能经理
职能人员 职能人员 职能人员
项目经理
项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
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*强矩阵型组织结构
特征：由最高领导任命项目经理或增设项目管理部门， 优点：项目经理可以超越各个职能部门的界限，协调各部 门之间的关系，有效的支配和控制资源，对大型复杂的项 目有利 缺点：管理复杂
缺点：机构重复设置，增加项目成本，专业化、标准化、 通用化困难
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*矩阵型组织结构
特征： 将职能原则和项目原则结合起来，多个项目组织的横向系 统和职能部门的纵向系统形成矩阵结构 项目经理直接向最高管理层负责，并有最高管理层的授权 ，综合各个部门 项目经理分配工作任务，进行资源分配
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*工作单元的要素
1、工作过程或内容 2、任务的承担者 3、工作对象 4、完成工作所需的时间 5、完成工作所需的资源
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*项目分解的作用
1、明确、准确的说明项目的范围 2、为每项细目分配人员，并明确其责任 3、对计划，预算，进度安排和成本控制提供共同 的基础和结构 4、对各细目进行较准确的时间，费用和资源需要 量的估算
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*组织结构对项目的影响
组织形式特征
项目经理的权力
全职参与项目活 动成员的比例%
职能型
弱矩阵
无或几乎 受限制 无
无
0-25
矩阵型 中矩阵 小至中等
强矩阵 中等至大
15-60
50-95
项目型
大至几乎全 部 85-100
项目经理的角色 兼职
兼职
全职
全职
全职
项目负责人的实 项目协调 项目协调 项目经理 项目经理 项目经理
2、为避免该类纠纷，公司应如何对项目进行管理？ 3、请说明董事长、总经理与项目经理之间的关系。
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1、法院裁定项目经理王某胜诉。 原因是：（1）总经理李某与项目经理王某签定了承包合同，
该合同一方是发包人—企业，总经理李某是其法人代表，另一方 是自然人—项目经理王某。作为自然人与企业签订合同，该合同 是有效合同，不是企业内部文件。依法成立的合同，对当事人具 有法律约束力，当事人不得擅自变更或者解除合同。（合同法第 二、八条）
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*矩阵型组织结构—中矩阵
总经理
职能经理
职能人员 职能人员 项目经理
职能经理
职能人员 职能人员 职能人员
职能经理
职能人员 职能人员
项目协调
职能人员
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*中矩阵型组织结构
特征：从职能部门参与项目的人员中任命一名项目经理， 被赋予完成项目应有的一切权力和责任 优点：项目经理可以调动和指挥相关职能部门的资源
特征：工作部门按专业职能和管理业务来划分，没有明确 的项目经理，项目事务协调在职能部门经理层进行
优点：有利于业务水平提高，提供强大的技术支持，有利 于项目组织的控制
缺点：不能充分调动资源，协调比较困难，不能保证项目 责任落实
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*项目型组织结构
项目经理
项目人员 项目人员 项目人员
落实夜班施工条件，组织夜班施工
检查是否执行，执行效果如何
提出问题
管 理
筹划
是
由
多 个
决策
工
作
环
执行
节
组
成
的
检查
循
环
过
程
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*2.4管理职能分工
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*2.5工作流程组织
工作阶段划分： 把每一个项目划分为若干个项目阶段，以便于进 行更好的控制和管理 例如：可行性研究、设计、建造、试验
厂
选
址
择
分
设
析
计
1110
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1110 1120
工艺设计 1200
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*项目经理的权利和选拔
独立的决策权 自主的用人权 足够的财务权
内部选拔和外部招聘
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*项目经理能力要求
有很强的灵活性和适应性 能够同时注意多件事情，做到一心多用 以身作则 有说服力 善于沟通 能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡 良好的组织能力 期望成为一名通才，而不是一直做一个专才 优秀的规划者和实施者 能够指出问题，找出解决方法并确保方法的可行性和有效性 出色的管理时间的能力 良好的协商能力和影响力 善于协调人际关系
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*项目分解的步骤
1、识别项目的主要组成部分 2、判断每个可交付成果层次划分的详细程度 3、在上述分层的基础上进行更细致的划分 4、核实分解的正确性
A 核实每一层次项目的必要性和充分性 B 每一层次各项的范围、内容和性质是否清晰 完整？能否根据每项来恰当的编制进度和预算？ 是否能够将每项工作落实到具体的组织和人？
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*管理工作流程
1、发起过程 2、规划过程 3、执行过程 4、控制过程 5、结束过程
发起
规划
执行
控制
结束
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各阶段互相联系，上一阶段的结束过程为下一阶 段发起过程的基础。
设计阶段
发
规
执
起
划
行
控制
结束
实施阶段
发
规
执
起
划
行
控制ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
结束
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某公司有董事长张某、总经理李某、项目经理王某，该 企业项目管理采用包干模式。现有一项目，总经理李某与项 目经理王某签订了一份承包合同书，规定王某完成工程应上 缴人民币100万元，质量和进度必须满足规范和合同要求，费 用包干，节约归己。半年后总经理李某发现项目经理王某在 该项目上可获益20多万元，于是决定将王某调到另一项目工 作，委派项目经理韩某接替王某，并重新调整了承包合同书。 项目经理王某不服，上告到法院，认为总经理调动他的工作 是错误的。总经理认为，这是企业内部调整工作，是合理的。 问题：1、法院应如何裁定该案，为什么？