华为绩效考核管理办法

华为绩效考核管理办法

第一部分总则

绩效考核的释义与原则

绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与职员的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩处等因素挂钩，实现对职员的鼓舞，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并持续提升职员的工作能力与态度，完善企业人力资源治理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的治理理念和方法。

绩效考核体系应当坚持以下原则：

1．1 公布性原则：企业所有部门和职员应当清晰的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；

1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，幸免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；

1．3 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；

1．4 层级性原则：直截了当上级作为要紧考核者，保证考核结果的真实性；

1．5 常规性原则：绩效考核是各级治理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评判，关心下属改进工作工作绩效是各级治理者的重要职责。

1．6 鼓舞性原则：绩效考核要紧是通过鼓舞达到提升工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严格的处罚。

绩效考核的适用范畴和分类

汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和职员绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。

2．1 部门绩效考核体系

部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。（集团部门层级的划分见附录）

按照被考核的一级部的性质能够将部门考核体系分为三类：

对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。

2．2 职员绩效考核

2．2．1 职员绩效考核的适用范畴是集团所有正式职员，但不包括以下人员：

集团总裁、副总裁

兼职、特约人员

上岗不足２０天者

考核期休假、停职时刻超过考核周期的１/2者

严峻违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的职员

2．2．2按照职员工作性质和层级的不同，将职员绩效考核分为四个体系、三个层次（注：本绩效考核方案针对集团职能治理部门、制药业务板块的职员，医药流通和植物药业业务板块职员的考核可参照本方法进行）：

按照上表，职员绩效考核分为六个相对独立的体系。不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。

绩效考核关系

3．1 考核者

考核的日常执行者为被考核对象的直截了当上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。以下两种情形为例外：

3．1．1 集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保证部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；

3．1．2 对高管层的全方位考核，由人力资源部总监组织实施。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情形下，能够托付企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。

当按照需要进行全方位考核时，

3．2 归口治理部门与投诉部门

人力资源部为集团绩效考核的归口治理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时同意并组织处理绩效考核方面的职员投诉。

3．3 企业外部的第三方

高管层全面考核的组织者为人力资源部总监。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情形下，能够托付企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。

3．4 总裁

部门月度绩效考核结果、高管层人员考核结果由总裁最终审核确认。

3．5 运营保证部

运营保证部为集团直属一级部门月度工作打算的审核者；同时对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的咨询题有权进行调查与建议。

绩效考核的基础

集团年度规划是绩效考核的基础。年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大阻碍。

集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与打算。

各级部门与职员的工作打算、考核指标与标准将按照以上目标与打算来确定，并成为绩效考核的重要依据。

年度经营目标与预算的确定流程如下：

4．1 上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；

4．2 上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；

4．3 上年度12月15日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；

4．4 上年度12月25日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各一级部门；

4．5 上年度12月31日前进行汇总平稳，形成集团下年度总体规划，并下发执行；

4．6 每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情形，调整并确定下季度集团经营目标和预算。

注：以上工作是不是考虑由运营保证部负责组织实施？

第二部分部门的绩效考核

利润中心的绩效考核

5．1 考核范畴

利润中心是直截了当向集团承担利润责任的业务单元，包括控股公司、完整的事业部以及全资子公司等。目前医药流通事业部所属江西科研营销公司、上海汇仁医药公司以及植物药业公司是集团所属利润中心。

待医药流通事业部正式组建成立后，集团将只对该事业部进行绩效考核。植物药业公司如果进展为植物药业事业部，集团将只对该事业部进行绩效考核。

待汇仁药业上市后，该控股公司将成为集团所属利润中心，并按照利润中心进行考核。

5．2 考核内容与流程

集团确定利润中心年度经营治理目标，并与被考核利润中心负责人签订年度经营目标责任书。每季度进行一次目标完成情形总结分析，每年考核一次。

利润中心的考核流程如下：

5．2．1 上年度12月25日前，集团年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各利润中心；

5．2．2 上年度12月31日前，集团下发年度总体规划，并于当年1月5日前与直属各利润中心负责人签订年度经营目标责任书；

5．2．3 集团每季度召开经营目标与预算会议前，由运营保证部会同财务治理部，对利润中心经营目标与预算的完成情形汇总并分析，监控经营目标的执行过程；

5．2．4 每年1月15日前，运营保证部会同人力资源部实施对利润中心的年度经营目标考核；

5．2．5 利润中心的考核结果报集团总裁审批后生效。总裁应当就年度考核结果与该利润中心负责人进行沟通反馈。

5．3 考核指标

5．3．1 医药流通型利润中心的经营目标责任与考核指标