管理咨询工具箱第六章
精益管理工具箱Ver2.0
精益管理工具箱提供：开锐咨询﹒陈卫勇赵安书二零一五年五月八日目录一、精益管理工具箱分类 (1)二、部分精益管理工具使用要点概述 (4)三、部分精益管理工具介绍 (1)(一)发现问题工具 (1)1.精益改善地图 (1)2.八大浪费 (2)3.价值流分析 (6)(二)问题分析工具 (10)1.鱼骨图分析法 (10)2.群策群力 (11)3.VOC (12)4.优先矩阵 (13)5.SPC (14)6.柏拉图 (16)7.5WHY分析法 (17)(三)改善问题工具 (20)1.PDCA (20)2.ECRS分析法 (21)3.全员设备维护（TPM） (23)4.目视管理 (24)5.FMEA (27)6.突破改善周 (29)7.SMED (30)8.QC小组活动 (32)9.方针管理 (34)(四)组织保障工具 (37)1.5S管理 (37)2.企业内部训练（TWI） (40)3.一点课（OPL） (41)4.A3报告 (43)5.作业标准化 (47)6.合理化建议/提案改善 (49)一、精益管理工具箱分类在推行精益管理过程中,可以被使用的管理工具非常多，结合烟草商业的特点可以将精益工具箱从以下使用场景进行分类：123二、部分精益管理工具使用要点概述456三、部分精益管理工具介绍以下是烟草商业精益改善过程经常使用的部分工具介绍：(一)发现问题工具1.精益改善地图（1）定义：以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的浪费，在交叉格中，按照白、黄、红、黑四个层次，逐次标明客户价值点的重要程度和流程中浪费的严重程度越来越高。
（2）改善地图步骤：第一步，绘制横轴，将业务流程进一步梳理、细化为日常工作环节。
第二步，绘制纵轴，根据不同的流程，明确相应的客户价值点和浪费点。
第三步，在交叉格中，对不同日常工作环节中对应的客户价值点和浪费点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完成精益改善地图。
2.八大浪费（1）.定义八大浪费是指在精益管理过程被定义的与通常意义上浪费所不同的管理浪费类型。
管理咨询师常用分析工具
B
16
常用的分析模型
价值链分析 PEST分析 五种力量模型 利益相关者分析 竞争者分析 雷达图 因果分析 SWOT 分析 SPACE矩阵 BCG矩阵 通用电气／麦肯锡框架 差距分析（GAP ANALYSIS） （V）矩阵 定向政策矩阵(DPM) 产品市场扩张矩阵 平衡计分卡 3C模型 IMEDE HPV/LDC矩阵 5Ｃ组合与5P组合 大战略(Grand Strategy Matrix)矩阵 股东价值法(SVA VSM管理模型 麦肯锡7S框架
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
B
11
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念 技能
分析问题的工具——鱼骨图
12
东京大学：伊什卡瓦创建
举例 市场分额减少
人员
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
渠道
广告
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢分析竞争优势的来源 ➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
B
示例 :
R&D
BIZ 分析与 Value Chain 分析
采购
1
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
B
分析工具的作用
2
管理咨询是 科学+艺术
艺术 ✓ 直觉思维--感知力与洞察力 ✓ 内心世界的指导--互动 ✓ 通过体验来探索--经验 ✓ 关 默注契关系，凭借情感--共识和心理 ✓ 个人表现与创造--难以模仿
管理咨询的分析工具与运用
• 在其发展过程中，跨国兼并、收 购扮演了重要角色；成为进入新 市场或加大目标市场控制力度的 工具；
• 新产品的开发在Bic发展历程中非 常重要，是推动Bic业务大发展的 必要条件。
20年
产品市场吸引力评价方法
运用于管理咨询哪些阶段？
三、管理咨询思维方法
• 讨论：你认为管理咨询思维与传统思 维有什么不同？
传统思维的误区
——局部性思维
传统思维的误区
——局部性思维
局部性思维容易—— 1、从自身的角度进行考虑； 2、从片面的角度进行考虑； 3、情绪会影响思维的效率。
传统思维的误区
——对抗性思维
对抗性思维容易—— 1、指出错误可以有利于进一步提高； 2、容易引起争论，破坏关系 3、缺乏建设性、计划性和创新。
产品规划 产品研发 产品设计 物流管理 产品生产 产品营销 销售/分销 产品服务
关键的增值活动：
•市场调研 •市场细分 •产品市场选择 •产品系列定位
•产品技术开 发
•新技术研究
•新材料研究
•模具设计 •零配件设计 •工艺流程设
计
•外观设计
•元器件采购 •物流管理 •库存管理
•生产计划 •生产流程 •物料管理 •装配管理 •质量控制
投资回报
价值动因分解图
利润
收入
销量 X
价格
行政、销售
成本
土地/厂房
投资
f 机器设备
其它
f
其它
产品销售 成本 榨汁线
浓缩线
包装线
中高果汁 果汁饮料 蔬菜汁 其它产品类别
竞争者价格 零售价 批发价
管理咨询工具箱第六章
表6-3 制订决策的行为表现表6-4 建设团队的行为表现表6-8管理变革的行为表现表6-9 沟通和影响力的行为表现表6-10 计划和控制的行为表现表6-13 影响力表6-16 项目管理能力表6-20 团队精神表6-22 创新能力表6-24 以客户为本表6-25 培训与发展他人的能力表6-28 自信名称定义设计来源设计的方法和过程核心能力在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念企业价值观项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验通用知识能力从事各项工作都需要的基本素质最佳实践项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计领导能力管理团队所需要的能力最佳实践项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验专业能力提供产品和服务时所需的知识和技巧业务能力工作标准部门职责业务流程在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计图6-1 能力素质库能力素质行为指标指标层级行为表现工作态度通用（1）热爱本职工作，对工作充满信心（2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作（3）工作态度认真负责，一丝不苟（4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益（5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用开拓创新通用（1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋（2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体表6-34 专业能力素质模型数据库。
管理咨询工具能力素质模型管理咨询工具
（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献
表6-5尊重和培养人才的行为表现
级别
行为表现
A
（1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能
（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境
（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助
（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工
级别
行为表现
A
（1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势
（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议
（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响
B
N/A
C
（1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次
（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）
制定可测量的员工绩效的优良标准
根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度
进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务
告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题
采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划
在适当时候，有效运用纪律/惩处制度
表6-13影响力
影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例
运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服
提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证
《管理咨询分析工具》
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If you want something, please do something.管理咨询分析工具第一章 120 管理咨询工具 (2)1.1、蘑菇管理定律......2 1.1.1、什么是蘑菇管理定律（Mushroom Management） (2)1.1.2、蘑菇管理定律的由来……2 1.2.3、管理中的蘑菇定律……2 1.2.4、蘑菇定律落于实处……3 1.2.5、蘑菇定律的积极作用……4 1.2.6、蘑菇定律的成功应用……4 1.2、鲶鱼效益……4 1.2.1、什么是鲶鱼效应(Catfish Effect) ，也称鲇鱼效应(Weever Effect)……4 1.2.2、三条内部鲶“鱼鲶”——鱼效应在管理之中的应用……5 1.3、动机期望理论……6 1.4、六顶思考帽理论（法）……7 1.4.1、六顶思考帽概念……7 1.4.2、六顶思考帽为何有效……7 1.4.3、六顶思考帽的应用……8 1.4.4、六顶思考帽的创立者……9 1.4.5、六顶思考帽案例分析……9 1.5、决策的六大陷阱……11 1.5.1、“沉锚”陷阱……11 1.5.2、“有利证据”陷阱……12 1.5.3 、“框架”陷阱…… 13 1.5.4 、“霍布森选择”的陷阱……13 1.5.5 、“布里丹选择”的陷阱……13 1.5.6 、“群体思维”的陷阱……14 1.6、需求产生过程……15 1.7、美兰德国防策略规划净评估分析模型……16自信人生，坚持不懈，自信人生，坚持不懈，永不言败If you want something, please do something.第一章 120 管理咨询工具1.1、蘑菇管理定律、1.1.1、什么是蘑菇管理定律（Mushroom Management）、什么是蘑菇管理定律（）“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。
管理咨询35种经典工具
通用矩阵又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以不同的竞争环境均可适用。9个区域的划分，更好地说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。
利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下图。
企业利益相关者权力/利益分析图
05
【工具介绍】
1996年，美国经济学家雷蒙德.弗农发表了产品生命周期模型，在这个贸易分析动态化的模型里，对外直接投资成为产品生命周期过程中的产物。后来生命周期模型被广泛应用，生命周期模型也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争者条件和企业的行为。
3600评价法就是近些年来国外人力资源部门常用的一种个人效绩与职业发展评估工具。其理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验和考核的得分，看做是由真分数和误差分的线性结合。3600反馈班次价模型主要用于从不同层面收集信息，从多视角对员工进行综合绩效考核，评估绩效并提供反馈，3600反馈评价模式产生和发展来源于管理评价科学化的实际要求。
企业内部要素评价矩阵是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。
产品市场多元化矩阵由安索夫提出，将企业的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略，该模型多用于企业探测新的成长机会。
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具
1. SWOT分析：SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分
析帮助企业识别内部和外部的因素，有助于制定适应性策略。
2. PESTEL分析：PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）等因素。
通过分析这些因素，企业可
以了解到宏观环境的各种影响因素，以便更好地制定战略。
3. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是麦可·波特提出的
一种分析方法，用于评估企业所在行业的竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁以及替代品的可用性，企业可以确定自身在行业中的竞争优势和困难。
4. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于确定企
业内部活动的价值创造和成本结构。
通过识别企业价值链上的每个环节，
企业可以找到提升价值和降低成本的机会，进而提高竞争力。
7. 核心价值定位分析（Value Proposition Canvas）：核心价值定
位是指一个产品或服务可以为客户创造的独特价值主张。
通过核心价值定
位分析，企业可以确保他们的产品或服务解决了客户的需求，并且具有市
场竞争力。
罗兰贝格—咨询工具箱精品文档
Updated: mm/year
Module und Variations_E 4
Organizational chart
Module und Variations_E 5
Organizational chart (including headcount)
...
... … ... … ... … ... … ... … ... … ... … ...
Month 1
Month 2
Month 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
Module und Variations_E 10
Sets of guidelines
1 Guidelines 1
Comments 1
2 Guidelines 2
Comments 2
3 Guidelines 3
Comments 3
Module und Variations_E 24
Matrix/table (Horizontal/vertical comparison of data – variations)
1
2
3
4
Module und Variations_E 25
Special types of matrix – opportunities/threats
1
…
•…
…
•…
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3
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2
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4
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管理咨询的方法和工具
•1、每个企业都有自己 •的特点，不要简单模仿 •2、运用标杆基准法时候 •抓住主要表现要素进行 •对比 •3、根据对比后建立改进 •措施
•观念与思维的方法3/3——特尔斐法和名义群体法
•自•我人激的发观念和思维•客方观法工具•他人激发 ••••头 基 特 名脑 准 尔 义•风 法 斐 群关••价多••暴 法 体键问鱼值 因法法路题 骨树素径树 图法 法法
解决问题途径
•组织想法，产生 •假设
•制定研究计划 •与验证方法
•实施验证并分析 •确定问题并呈文
•鱼骨 图
•决策 树来分 析，重 要是洞 察关键
问题
•结构思维归纳 •分析问题证伪假设
•沟通
•头脑风暴，但不是 越多越好
•产生假设
•螺旋循环解决问题平台
•制定验证计划
•子子问题的是与否通 过验证的内容统筹
•使命： •为客户提供 •有价值的服务
•主要 •活动
•角色
•1、资料收集与研究： •1、诊断与问题界定： •1、咨询与培训
•收集行业信息，研究 •界定与明确核心问题 •宣讲咨询报告，说服
•行业标竿
•确定解决问题思路和 •客户接受报告方案，
•2、问题研究与讨论 •方法
•客户培训与咨询评估
•明确成功要素，文化 •2、咨询服务与报告 •2、后期服务
•社会（SOCIAL) •结构、风俗与信仰 •价值观与生活方式 •文化传统、人口规模
环境分析模型——SWOT分析2/2
•扭转型战略 •内部劣势
•防御战略
•机会与发展 •威胁与挑战
•内部优势 •多经营战略
•步骤： •确认当前战略 •确定外部环境中关键因 素的变化（不超过8个 ） •确定企业资源组合能力 中优势与劣势关键因素 •根据实际企业表现，进 行逐项打分，根据加权 设计得出代数和 •根据结果，对应左边图 •确定企业战略方向和能 力
毕博-管理咨询工具方法—Performance Management Toolbox-chinese
绩效管理工具THE PERFORMANCE MANAGEMENT TOOLBOX制定并执行结构化与系统化的绩效管理体系是长期有效地管理员工的关键。
To effectively manage your team members on a long term basis, it is essential to implement a structured and systemised Performance Management system.这一结构化的体系使管理人员能够与员工一起分享自己的知识与经验，鼓励员工发展技能，达成其个人目标。
This structured system will enable the Manager to share his/her knowledge and experience with theirteam members, encouraging team members to develop their skills and achieve their personal goals.有效的绩效管理体系的优点在于：Some of the benefits of an effective performance managements system include:✍提供了一个学习与发展的系统程序Provides a systemised process for learning and development;✍使管理人员指导员工达成他们的目标Allows the manager to guide their team members towards his or her goals;✍在共同目标下，相互分享经验与观点The mutual sharing of experiences and opinions creates agreed-upon outcomes;✍创造一个团队间相互支持与鼓励的文化Creates a culture that inspires and supports team members;✍增加工作满意度、激励员工Increased job satisfaction and employee motivation;✍改善经理人员与员工间的工作关系Improved working relationship between manager and direct reports;✍提高员工工作效率More productive teams; and✍更加有效地运用公司资源More effective use of organizational resources.管理人员的一个主要任务就是扮演员工的“导师”。
管理咨询工具箱-人力资源咨询工具【管理咨询相关资料】
精心整理【最新资料,Word版，可自由编辑！】表5-1 计划内容示例要素计划类别计划依据可预计效果总方针、政策职位编制计划人员储备计划人员需求预估内部供给计划外部招聘计划教育培训计划人力资源管理政策调整计划投资预算表5-2 年度部门工作计划达成情况一览表表号：类别：填表日期：部门目标主办/协办目标达成自我评价经验总结表5-3 年度人力需求与供给一览表表号：类别：填表日期：部门职位编制人数实际人数（年底）流失人数（升级、转换或离职）内部招聘人数外部招聘人数表5-4 年度人力费用汇总表表号：类别：填表日期：项目单位薪酬各项福利交通费用招募费用培训费用合计人均费用人力资源费用占营业额比例本薪加班费各项加给全勤奖绩效奖金各项津贴小计直接用人费用：间接用人费用：总结核准：审核：编制人：表5-5 年度人员离职状况分析表表号：类别：填表日期：单位项目主管职员主管职员主管职员主管职员主管职员主管职员主管职员减员ABCDA 除名BCDA 试用不合格BCD 上学 ABCD 生病 ABCDA 家庭原因BCDA 待遇不合格BCDA 交通不便BCDA工作环境不佳B C D合计核准：审核：编制人：表5-6 年度新进员工统计表表号：类别：填表日期：姓名性别年龄学历专业原职业进入公司时间业绩排名能力排名备注核准：审核：编制人：表5-7 年度招聘工作总结表表号：类别：填表日期：项目检讨（1）招聘计划达成情况与原因（2）招聘工作实际成效（依据《年度新进员工统计表》中新老员工的排名情况）（3）用人部门对招聘工作的满意度（4）企业形象在招聘时的吸引力（5）人员需求与招聘时间的配合情形（6）招聘速度评估（7）招聘渠道成效（8）测评方法与测评工具评估（9）面试心得（10）新员工流失率及原因（11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方法（12）招聘改进事项核准：审核：编制人：表5-8 年度培训实施总结表表号：类别：填表日期：部门项目部门项目培训课程计划达成率（%）管理营销技术专业工勤受训人次达成率（%）管理营销技术专业工勤人均训练课时达成率（%）管理营销技术专业工勤培训费用计划达成率（%）管理营销技术专业工勤讲师授课满意度核准：审核：编制人：表5-9 年度部门工作计划表表号：类别：填表日期：上级方针部门目标阶段指标1季度2季度3季度4季度行动计划每月进度1234567891011负责人预算核准：审核：编制人：表5-10 年度人员编制计划表表号：类别：填表日期：部门职位编制人员部门职位编制人员部门职位编制人员核准：审核：编制人：表5-11 年度人力资源需求与供给增减预估表表号：类别：填表日期：部门职位编制人数实际人数.（年底）预计流失人数（升级、转换或离职）预计内部招聘人数外部招聘人数合计（人）核准：审核：编制人：表5-12 年度招聘计划表表号：类别：填表日期：部门招聘职位招聘人数招聘时间/人数1季度2季度3季度4季度合计（人）核准：审核：编制人：表5-13 年度培训计划表表号：类别：填表日期：编号培训项目课程名称课时预计班次预计人数1预计训练月份23456789101112培训地点讲师主办单位预算费用核准：审核：编制人：表5-14 年度人力资源管理制度改善计划表表号：类别：填表日期：制度名称新增/修改改善原因宗旨改善内容要点工作计划负责人核准：审核：编制人：表5-15 年度培训计划表表号：类别：填表日期：项目去年（元）今年预估（元）项目去年（元）今年预估（元）直接费用本薪间接费用保险加班费各种福利全勤奖交通费绩效奖金招聘费各项津贴培训费其他其他小计小计去年总费用总计（元）= 今年预估总费用总计（元）=人均费用（元）= 人均费用（元）=用人费用率（占营业额比率）＝用人费用率（占营业额比率）＝人员生产率（元/人·年）= 人员生产率（元/人·年）=直接人工/间接人工=项直接人工/间接人工=核准：审核：编制人：表5-16 年季度部门工作计划达成情况一览表表号：类别：填表日期：部门目标主办/协办目标达成自我评价经验总结核准：审核：编制人：表5-17 年季度人员状况分析一览表表号：类别：填表日期：职等项目1等2等3等4等5等6等7等8等月初人数异动人数入出新进人员数离职人员数派驻人员数月底人数员工编制人数差异流失率问题分析：解决对策：核准：审核：编制人：“差异”是月底实际在册人员与编制人员之间的差异。
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表６-2 系统思考的行为表现
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
表6-6授权和指导下属的行为表现
表6-7 激励实现的行为表现
表6－8管理变革的行为表现
表6-１4积极性
表6-１5 判断能力
表６-18关系网建立
表6-19 专业学习能力
表６－21 分析能力
表6-2３建立信任的能力
表6-２５培训与发展他人的能力
表６-27组织内活动能力
表6-2９展望力
表6-31 督导能力
名称定义设计来源设计的方法和过程
核心能力
在公司里工作的所有人必须具
备的价值观和工作信念企业价值观
项目组与公司高级管理层探讨，
并且借鉴其他公司的成功经验
通用知识能力
从事各项工作都需要的基本素
质最佳实践
项目组选取相关的参考材料并进
行客户化设计
领导能力管理团队所需要的能力最佳实践
项目组与公司高级管理层探讨,
并且借鉴其他公司的优秀经验
专业能力
提供产品和服务时所需的知识
和技巧业务能力
工作标准
部门职责
业务流程
在项目组协助下，由各部门
根据业务流程和部门职责中的关键
工作，结合现有的工作标准设计
图６－1 能力素质库
能力素质行为指标指标
层级
行为表现
工作态度通用
(1)热爱本职工作，对工作充满信心
(2）在没有明确的规定或领导指示的情况下,能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事／部门工作
（3)工作态度认真负责,一丝不苟
(４）在特殊情况下,能够承受艰苦的工作条件,为工作牺牲一定的个人利益(5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用
开拓创新通用
(１）乐于接受有一定难度的任务,对有挑战性的工作感到兴奋
（2）主动要求新的任务和工作,为自己设定具有挑战性的目标,并采取具体行
表6
－３４ 专业能力素质模型数据库。