绩效管理赫尔曼阿吉斯图文稿
1-绩效管理读书笔记

《绩效管理》①读书笔记赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰,框架明了,内容全面,关于绩效管理的知识基本有所涉及,但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到,比如我也比较感兴趣的KPI,平衡记分卡,是不是因为这几大块不是他所提出,所以没有涉及?看完这本书后,将知识以提问的形式进行梳理。
一、什么是绩效管理?它与绩效评价是什么关系?在书中的定义:绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队,并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。
根据定义,可以发现绩效管理有两个关键词需要注意,第一个是持续性过程,这说明绩效管理在企业的不是阶段性的,而是循环反复,从前期的前提条件,到绩效计划,到绩效实施,到绩效评价,到绩效反馈,最后到绩效的更新与重新制定,在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程;第二是与战略目标保持一致,企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的,绩效管理也不例外,绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础,以完成组织战略目标为目的。
一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面,通过将组织战略目标分解成部门目标,再将部门目标分解成岗位目标,这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。
由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程,而是动态永不停止的过程,同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来,绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事,百是企业全员人的事。
绩效管理是一个持续的过程,①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著,刘昕,曹仰锋译﹒中国人民大学出版社,2008。
是持续提升个人、部门和组织绩效,完成战略目标,与绩效评价是不一样的,绩效评价是绩效管理中的一个环节,是绩效管理的一种手段,它的目的是绩效考评的成绩或者结果。
如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价,而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效,则这个组织中没有绩效管理体系,只有绩效评价体系,一个完整的绩效管理体系,不仅仅是绩效评价,也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定,帮助员工取得个人发展,从而实现组织战略目标。
绩效管理教材

绩效管理的目的
3.开发目的 通过绩效辅导和绩效反馈提高员工工作 能力和效率(干中学) 运用绩效信息作出关于员工培训开发的 决策
绩效管理的不同目的
直线经理、人力资源经理和员工 在绩效管理中的职责
绩效管理中两个关键位置的角色分工
绩效计划实施中经理的职责
绩效管理流程(PM Process)
6. Applying performance results Improve performance Compensation Training & development Personnel decision HRM research
绩效管理目的
绩效管理的目的
绩效管理
Performance Management
绩效管理
课程内容 课程教材及参考书目 课程学习要求 课程考核
课程教材
绩效管理
赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis)
刘昕、曹仰锋译 中国人民大学出版社,2008
参考书目
理查德 A·斯旺森.绩效分析与改进(第 二版).孙仪、杨生斌译.中国人民大学 出版社,2010 李宝元.绩效管理:原理·方法·实践 [M]. 机械工业出版社,2009 理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].蓝 天星翻译公司译.清华大学出版社,2002
绩效管理概念的关键点
持续性过程(continuous process) 与组织战略目标保持一致(alignment with strategic goals)
绩效管理的持续性过程
组织目标分解
绩效反馈 行动:主管就评 估结果与员工 讨论 时间:结束时
绩效计划 行动:与员工一起确定 绩效目标、行动计划 时间:新绩效期间开始
绩效管理

第八章绩效管理人力资源管理:原理、技巧与应用1学习目的了解绩效管理的基本理论内容了解绩效管理的基本流程了解绩效管理实操关键技能点及实操困境进行基本的绩效管理实际操作人力资源管理:原理、技巧与应用2引例3-1:——GE成功的秘诀1、一个传奇人物——韦尔奇口号:Be No. 1 or No. 2理念:work out2、一个杀手锏——经常性、制度性绩效管理(1)每年年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划,确定工作任务和具体工作制度。
这个计划经主管经理审批与个人协商确认后予以执行。
人力资源管理:原理、技巧与应用3引例3-2:GE成功的秘诀(2)每3个月进行一次小结,检查执行情况,并由经理写出评语,提出下一步工作改进要求。
(3)到年底作总体考核,先由本人填写总结表,按公司统一考核标准,衡量自己一年来工作完成情况,拟出自己应得的考评等级数,交主管经理审批。
(4〕主管经理根据职员表现情况确定其等级,并写出评语报告,对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果的报告,并提出对他们的使用建议和方向。
对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。
人力资源管理:原理、技巧与应用4引例3-3:GE成功的秘诀(5)职员的评价的报告要经本人复阅签字,然后由上一级经理批准。
中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。
(6)考核标准分为五个等级:杰出;优秀;良好;及格;不合格。
每次考核后,人力资源部会收集各方面的意见,对该标准进行修订,保持其科学性。
(7)考核结果与提高工资,晋升职务,发放奖金,培训机会紧密联系起来。
□GE的成功与其成功的绩效管理是分不开的。
人力资源管理:原理、技巧与应用5基本理论绩效管理的概念绩效管理的意义绩效管理的理论研究视角绩效管理的基本原则人力资源管理:原理、技巧与应用6绩效管理的概念绩效含义的界定:观点一:绩效是结果;观点二:绩效是行为;观点三:绩效是行为和结果的结合;观点四:绩效是强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。
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建立优异经销商体系
过程与结果 目标
考核指标
提升顾客价值的流程
过程与结果 目标 考核指标
优异运营
过程与结果目标 考核指标
做社区的好邻居
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长层 面
营造良好的工作氛围
•组织协同 •个人成长 •个人计分卡达标率 •员工满意度
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力
•提升职能技能 •提升领导力 •提升整合能力
传达战略
管理层推动
Str平a衡t计egy
分卡
组织目标一致 Focused
持续的流程
Organization
➢ 集团公司
➢ 与预算挂钩
➢ 独立业务单位 ➢ 共享服务单位
把战略变成员工的工作
➢ 管理层会议 ➢ 反馈系统
➢ 外部合伙人
--杨蓉主编《人力资源管理》P227,东北财 经大学出版社,2002
绩效,也称业绩、效绩、成效等,反映的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成 果。
--彭剑锋主编《人力资源管理概论》P324, 复旦大学大学出版社,2003
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行为观
绩效指人们所做的同组织目标相关的、可观测
的、具有可评价要素的行为。这些行为对个人
长短 考核象一面镜子,照出每一名员工工作
的实际面目 首先是评价,在此基础之上对员工进行
区分
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2、导向功能
通过绩效管理引导员工做出企业所期望 的行为,实现企业的经营管理以及战略目 标。
人们会做你考核和检查的事情,不会做 你期望的事情。
--- IBM CEO 郭士纳
绩效管理59344578
为了达成目标,组织应该如
阿吉斯绩效管理第4版中文PPT第1章

• 重新修订员工的职责和目标。 • 鼓励领导者与员工之间进行沟通。 • 用绩效管理识别未来领导者。
1-12
管理目的
为企业作出员工管理决策提供有效的和有价 值的信息:
• 薪酬调整。 • 晋升。 • 留用员工或者解除劳动合同。 • 认可个人绩效优秀的员工。 • 解雇。
1-13
信息传递目的
性质。
1-54
1.伤害员工的自尊心。 2.增加人员流动。 3.破坏人际关系。 4.削弱完成工作任务的动力。 5.员工产生工作倦怠感,工作满意度下降。 6.使用错误的或者带有误导性的信息。 7.浪费时间和金钱。 8.产生偏见。 9.绩效评价等级体系不清晰。 10.绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。 11.对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 12.增加遭遇诉讼的风险。
1-25
实施糟糕的绩效管理体系对员工的危害
伤害员工的自尊心。 员工产生工作倦怠感,工作满意度下降。 破坏人际关系。 使用错误的或者带有误导性的信息。
1-26
实施糟糕的绩效管理体系对管理者的危害
增加人员流动。 削弱完成工作任务的动力。 对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。
1-33
完整性
所有的员工(包括管理人员)都应当接受评价。 所有的主要工作职责都应当被评价。 应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价,而不是只
对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价。 对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息,同时也
要提供需要改进的负面绩效信息。
1-34
实用性
可用有效的。 容易使用。 能被管理者用来进行决策。 使用绩效管理体系所产生的收益应当超出它所耗费的
• 员工必须参与创建绩效管理体系的过程并提出意见:
绩效管理教学大纲

《绩效管理》课程教学大纲一.课程基本信息开课单位:人文社科学院公共管理系课程编号:09080067a英文名称:Performance Management学时:总计32学时,其中理论授课28学时,实验4学时。
学分:2.0学分面向对象:2008级以后年级的人力资源管理本科专业先修课程:《工作分析与素质模型》、《人力资源规划》后续课程:《薪酬管理》教材:理论教材:《绩效管理与评估》,赵曙明编著,高等教育出版社,2004年8 月第 1 版实验教材:在课程教学工作实施前另行确定主要教学参考书目或资料:1.《绩效管理》,赫尔曼·阿吉斯著,中国人民大学出版社,2008年1月第1版2.《绩效考评》,加里·P·莱瑟姆等著,中国人民大学出版社,2002年10月第1版二.教学目的和任务绩效管理是人力资源管理的核心。
一个管理者能否有效管理员工绩效,将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发,影响员工的生产率和人才的保留率。
绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。
《绩效管理》是一门系统地阐述企业绩效管理的理论和方法的学科,主要介绍绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等方面的知识。
三.教学目标与要求《绩效管理》是人力资源管理专业的一门主要专业课程,也是一门理论性和实践性都很强学科。
通过本课程的学习,使学生对绩效管理有比较系统和全面的认识,了解和掌握绩效管理的有关概念、方法及原理;掌握绩效评价指标体系及其设计的方法;熟悉绩效考评的程序;能够利用所学知识分析绩效问题,了解如何通过绩效管理制度引导企业行为,掌握解决现实中企业有关绩效管理方面问题的方法;学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中绩效管理工作职能的能力。
四.教学内容、学时分配及其基本要求第一章绩效管理概述(6学时)(一)教学内容1、绩效(1)绩效含义(2)二、绩效的特点(3)三、影响绩效的主要因素2、绩效管理(1)绩效管理的含义(2)绩效管理的特点----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------(3)绩效管理的目的(4)绩效管理与人力资源管理(5)绩效管理的作用3、绩效管理系统(1)绩效管理系统中的十大核心问题(2)绩效管理系统的基本框架与各级管理者的职责(3)有效绩效管理系统的影响因素及特征(4)绩效管理系统开发的程序(5)绩效管理的核心理念(二)基本要求1、了解:绩效管理的作用、绩效管理系统中的十大核心问题。
绩效管理

绩效管理添加义项这是一个多义词,请在下列义项中选择浏览1.管理术语管理术语2.付亚和著书籍付亚和著书籍3.北京师范大学出版社图书北京师范大学出版社图书4.赫尔曼·阿吉斯著图书赫尔曼·阿吉斯著图书1.管理术语编辑本义项绩效管理求助编辑百科名片所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
查看精彩图册中文名: 绩效管理 外文名: Performance management作用: 提升个人、部门和组织的绩效 目录绩效管理基本知识什么是绩效管理绩效的影响因素绩效管理的机制绩效管理与激励机制在人力资源管理中地位绩效管理的作用绩效管理实施原则驱动绩效的决策因素绩效管理几种模式1、“德能勤绩”式2、“检查评比”式3、 “共同参与”式4、“自我管理”式绩效管理八大误区五、绩效管理流程绩效沟通绩效管理的工具八、绩效管理的关键九、绩效管理的目的绩效管理体系的内容绩效管理流于的形式绩效考核绩效考核的应用绩效考核的概念绩效考评的方式绩效考核的体系建立与监控中国绩效管理致命伤企业对绩效管理的误区绩效管理的四个理念绩效管理的系统的确立绩效管理的作用绩效管理注意事项展开绩效管理基本知识什么是绩效管理绩效的影响因素绩效管理的机制绩效管理与激励机制在人力资源管理中地位绩效管理的作用绩效管理实施原则驱动绩效的决策因素绩效管理几种模式1、“德能勤绩”式2、“检查评比”式3、“共同参与”式4、“自我管理”式绩效管理八大误区五、绩效管理流程绩效沟通绩效管理的工具八、绩效管理的关键九、绩效管理的目的绩效管理体系的内容绩效管理流于的形式绩效考核绩效考核的应用绩效考核的概念绩效考评的方式绩效考核的体系建立与监控中国绩效管理致命伤企业对绩效管理的误区绩效管理的四个理念绩效管理的系统的确立绩效管理的作用绩效管理注意事项展开编辑本段绩效管理基本知识什么是绩效管理《绩效管理方案设计与实施》[1]绩效管理循环绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。
绩效管理赫尔曼·阿吉斯

绩效管理赫尔曼·阿吉斯集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结:➢绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
➢尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系,但实际上,它们只不过是有一个绩效评价体系而已。
绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价,它不涉及对战略方面问题的考虑。
此外,绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈,尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。
最后,绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动,而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。
➢实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。
从员工的角度来看,良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性,增强其自尊心,帮助员工改善绩效,澄清工作任务和职责,为员工提供自我反省以及职业发展的机会,同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。
而从管理者的角度来看,良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况,使他们的管理活动变得更加公平和合理,使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效,同时,还可以推动组织的变革。
最后,从人人力资源管理职能的角度来看,一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。
➢如果绩效管理体系设计不佳,执行不力,则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。
比如,员工可能会离职,留下的员工也会缺乏动力;质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感,同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。
➢薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分,它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。
有形报酬主要指薪酬,含货币性的薪酬、福利等;无形薪酬又称关系薪酬,其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。
第6章公共部门绩效管理

第6章公共部门绩效管理第六章公共部门绩效管理近些年来,绩效管理逐步成为组织管理的⼀项重要的管理⽅法和技术。
公共部门绩效管理是为了提供⾼质量的公共产品和⾼效率的公共服务,其核⼼是绩效评估。
公共部门⾃⾝的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全⾯性、可操作性和动态性。
当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。
解决这些问题,需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设,即强化管理规范和优化法治环境,从⽽全⾯促进绩效管理的有效运⾏。
重点问题·绩效管理的基本流程·公共部门绩效管理的发展·公共部门绩效评估体系的建⽴·公共部门绩效管理⾯临的困难·公共部门绩效管理的改进⽅向第⼀节绩效管理被引⼊公共部门⼀、绩效与绩效管理“绩效”⼀词在英语中是“performance”,具有“执⾏、履⾏、表现、成绩”的意思;在汉语中,被解释为“成绩、成效”。
⽽在管理理论中,“绩效”⼀词被赋予了更具专业特⾊的含义,例如,彼得·德鲁克在《有效的管理者》⼀书中对“绩效”的解释是“直接的结果”;⽽贝茨和豪尔顿则认为,“绩效是⼀个多维的建构,观察和测量的⾓度不同,其结果也会不同”。
在不同时期、不同类型的组织中,绩效具有不同的含义。
概括⽽⾔,绩效可以分为个⼈的绩效和组织的绩效两种。
从个⼈绩效层⾯看,其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效⾏为说”。
绩效结果说认为,绩效是员⼯最终⾏为的结果,是员⼯⾏为过程的产出,相当于⼈们常说的“业绩”。
这种绩效与组织中能够衡量的责任、⽬标、任务以及能⼒具有等同的含义,在对员⼯进⾏评价时,可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的⾼低。
但是,这种观点的缺陷在于,它容易忽视⼀些对组织⾮常重要的过程和情景因素,特别是随着社会的进步,管理者对“绩效是⼯作成绩、⽬标实现、结果”的观点产⽣了质疑,从⽽在⾏为的意义上给出了新的定义,认为绩效是⼈们实际做的、与组织⽬标有关的且可以观察到的⾏动或⾏为。
阿吉斯绩效管理第4版中文PPT第7章

7-13
降低各种沟通障碍产生的影响的做法
抢先出手
• 抢先塑造一种积极的态度。 • 不要向大家承诺做不到的事。 • 对一些可能用来反对绩效管理体系的观点进
行讨论,同时提供一些证据以反驳这些观点 。
7-14
降低各种沟通障碍产生的影响的做法
提供事实和结果方面的信息
全面实施计划体系
• 所有的参与者都应当将遇到的所有困难如实记录下来。 • 绩效评价结果不会被记录在员工的个人档案中。 • 收集所有参与者的意见。
7-32
持续监控和评价
体系实施之后,还需要作出一些决策:
• 如何评价这套体系的有效性? • 如何评价这套体系按计划得到实施的程度? • 如何评价它在多大程度上达成预期的结果?
申诉程序
对两类问题提出疑问:
• 判断性问题
主要集中在绩效评价的效度方面。
• 管理性问题
涉及是否遵守了相关的政策和程序。
7-21
申诉程序中的三大步骤
7-22
申诉程序中的三大步骤
第1级
• 人力资源部员工将对申诉员工、主管人员和其他知情人士进行 保密调查,收集信息并进行讨论。
• 人力资源部将会对主管人员和员工提出一项解决建议。 • 人力资源部尝试协商进行解决。
要收集的评价指标:
• 组织成员对于绩效管理体系作出的反应 • 针对绩效管理体系的运营要求和技术要求所做的评价 • 绩效管理体系实施之后取得的效果
7-33
公司聚光灯
英国电信环球服务公司采取了多个步骤来有效推行 名为“绩效最大化”的绩效管理体系。
a. 向员工传递一个清晰的信号,从而向他们阐明三个问 题:第一,为什么要设计一个新的绩效管理体系?第 二,员工应扮演什么样的角色?第三,这些不同的角 色是怎样帮助公司实现成功的?
绩效管理(赫尔曼.阿吉斯)

管理标准中心(Management Standards Center)关键管理胜任能力(能与自己的同事建立起建设性关系)(评判和监控他人的绩效能力)绩效管理体系能为组织带来以下贡献强化完成工作的动力增强员工的自尊心使管理者对下属有更深入的了解能够更加清晰的界定工作的内容以及需要达到的标准强化员工得自我认知和自我开发使管理活动更加公平和适宜是组织目标更加清晰使员工更加胜任使组织能更好的免于法律诉讼。
使组织能更快的区分绩效优良和绩效不佳的员工。
上级对员工得绩效看法能够更清晰的传递给员工。
使组织变革变得更加容易推动。
在实施绩效管理体系之前,应当对绩效管理可能引起的变化改革所带来的后果予以充分的考虑。
事实上,文化变革是由绩效的改变推动的。
一个组织的文化是不能被植入的。
它会受到组织实施和强化各种政策,实践、技能以及程序等的指导和影响。
改变企业文化的唯一方法就是改变员工每一天的工作方式。
绩效管理的目的:战略目的:帮助高层管理人员实现战略性经营目标,管理目的:为制定员工管理决策提供有效和有用的信息信息传递目的,告知员工他们的变现如何,并传达组织和管理者对他们的期望。
开发目的,是管理者对其下属提供指导组织维持目的,为人力资源规划和配置提供信息档案记录目的,收集可以用作各种目的的有用信息。
制定人力资源规划的一个重要内容是对企业内部的人才进行盘点,从而获取关于组织现有人力资源的信息。
理想的绩效管理体系具备的特征战略一致性完整性(四个维度:1、所有员工都应接受评价2、所有的主要工作职责都应当被评价(其中包括行为和结果)3、应当对整个绩效周期的内的绩效进行全面的评价。
4、对员工得绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息,同时也要提供需要改进的负面绩效信息。
实用性有意义性(绩效管理体系应该为评估者提供次序不断的技能开发机会)明确具体性绩效辨别性可靠性有效性可接受性和公平性开放性可纠正性标准化伦理性进行职位分析的方法主要有:观察法、问卷调查法和访谈法观察法:让职位分析人员观察某一岗位上的任职者的工作活动,或者自己亲自去试一试这种工作,然后将结果整理成一份职位描述。
(完整word版)绩效管理-赫尔曼·阿吉斯

第一章绩效管理与薪酬体系一、绩效管理的定义1、绩效管理的概念绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
这一定义包含两方面重要含义:⏹持续性过程:绩效管理是持续性的。
它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
⏹与战略目标保持一致:绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的,并借此帮助组织赢得竞争优势。
因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、绩效管理与绩效评价的区别如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价,而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系,只不过是一个绩效评价体系而已。
绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。
因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、绩效管理对组织的贡献1、强化完成工作的动力;2、增强员工的自尊心;3、使管理者对下属有更深入的了解;4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准;5、强化员工的自我认知和自我开发;6、使管理活动更加公平和适宜;7、使组织目标更加清晰;8、使员工更加胜任;9、使组织能更好地免受法律诉讼;10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;12、使组织变革更加容易推动。
三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害1、增加人员流动率;2、使用错误的或者带有误导性的信息;3、损伤员工的自尊心;4、浪费时间和金钱;5、损害人际关系;6、削弱完成工作任务的动力;7、员工产生工作倦怠感,工作满意度下降;8、增加遭遇诉讼的风险;9、对管理层资源产生不合理的需求;10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;11、产生偏见;12、绩效评价等级体系不清晰。
绩效管理——赫尔曼·阿吉斯

绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结:绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系,但实际上,它们只不过是有一个绩效评价体系而已。
绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价,它不涉及对战略方面问题的考虑。
此外,绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈,尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。
最后,绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动,而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。
实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。
从员工的角度来看,良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性,增强其自尊心,帮助员工改善绩效,澄清工作任务和职责,为员工提供自我反省以及职业发展的机会,同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。
而从管理者的角度来看,良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况,使他们的管理活动变得更加公平和合理,使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效,同时,还可以推动组织的变革。
最后,从人人力资源管理职能的角度来看,一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。
如果绩效管理体系设计不佳,执行不力,则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。
比如,员工可能会离职,留下的员工也会缺乏动力;质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感,同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。
薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分,它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。
有形报酬主要指薪酬,含货币性的薪酬、福利等;无形薪酬又称关系薪酬,其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。
并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关,这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。
阿吉斯绩效管理第4版中文PPT第5章

界定职责
主要的信息来源还是职位描述。 当职责被确定下来后,需要确定它们的相对重
要程度。
• 员工在完成每一项工作职责方面花费的时间占总 工作时间的百分比是多少?
• 如果员工未能充分履行自己的职责,是否会对实 现所属工作单位的使命产生重大影响?
• 员工的工作失误会产生重大不良后果吗?
5-5
目标
5-12
良好的绩效标准应当具有的特征
1.与职位相关
4.有意义
2.具体、明确、可衡量
5.现实且可达成
3.容易衡量
6.能够定期审查
5-13
衡量行为: 概述
识别胜任素质 识别指标 选择评价体系
5-14
识别胜任素质
可测量的KSA集合
• 知识 • 技能 • 能力
对于判断结果的达成情况具有至关重要的作用。
6.有时间限制 7.可达到 8.经过充分沟通 9.灵活 10.数量有限
5-8
SMART目标
确定SMART目标
使用SMART目标的好处是什么? 选择一个短期的个人或职业目标,并使用
SMART来确定目标。
5-9
绩效标准
帮助人们理解目标在多大程度上得以实 现的一种尺度。
为绩效评价者提供了有用的参照信息, 帮助他们判断绩效达到了何种水平。
结果是
• 有很多“明星员工”。 • 高绩效员工与一般绩效员工之间的绩效(曲线
下方的面积)差异要大得多。
5-34
绩效分布的性质
绩效分布的性质
“揭穿正态分布曲线的神话” 正态分布在哪些情况下仍然适用?
5-35
绩效分布的性质
5-36
培育明星员工
识别并尽可能消除员工所面临的阻碍他们成为明星员工的 环境约束(即天花板约束)。
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绩效管理赫尔曼阿吉斯文件管理序列号:[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结:绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系,但实际上,它们只不过是有一个绩效评价体系而已。
绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价,它不涉及对战略方面问题的考虑。
此外,绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈,尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。
最后,绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动,而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。
实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。
从员工的角度来看,良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性,增强其自尊心,帮助员工改善绩效,澄清工作任务和职责,为员工提供自我反省以及职业发展的机会,同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。
而从管理者的角度来看,良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况,使他们的管理活动变得更加公平和合理,使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效,同时,还可以推动组织的变革。
最后,从人人力资源管理职能的角度来看,一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。
如果绩效管理体系设计不佳,执行不力,则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。
比如,员工可能会离职,留下的员工也会缺乏动力;质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感,同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。
薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分,它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。
有形报酬主要指薪酬,含货币性的薪酬、福利等;无形薪酬又称关系薪酬,其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。
并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关,这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。
绩效管理体系可实现的目的有多种,一、能够实现战略目的,该体系可帮助组织将员工个人的行为与组织的使命和目标紧密联系在一起,能明确实现所需要的行为和结果,能够使员工在最大程度上表现出那些期望那个的行为并达成期望的结果。
二、能够实现管理目的,与其他人力资源决策(如晋升、换岗、惩罚等)提供信息。
三、能够实现信息的传递的目的,通过绩效的反馈,员工能够了解自己的绩效同组织所要求之间的差距。
四、能实现培训的目的,员工可以通过绩效反馈了解自己的优点和不足,以确定培训需求,更好地作出关于工作安排的决策。
五、能够实现组织维持的目的,该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系统的有效性提供有用的信息。
六、能实现档案记录的目的。
完美的绩效管理体系几乎是不存在的,但是比较理想的绩效管理体系通常具有以下特征:战略一致性(即在个人、部门和组织的目标之间存在一种清晰的联系)完整性(即绩效管理体系包括所有的绩效维度)实用性(即实施绩效管理体系不需要耗费过多的时间和资源)有意义性(即绩效管理体系能够产生重要的结果)明确具体性(即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的绩效改善具体表,且所有绩效指标都是明确而具体的)可靠性(即绩效衡量指标是一致的)绩效辨别性(即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有各种不同绩效水平的员工)有效性(即绩效衡量指标没有受到“污染”或不存在缺陷)参与性(即该体系能够持续获得来自各种渠道的信息)公平性(即该体系的参与者认为过程和结果都是公平的)开放性(即该体系是透明的、没有什么秘密)可纠正性(即该体系中应存在一种能够纠正的机制)标准化(即在不同的时间以及不同的人进行绩效评价时,绩效评价能够保持一致)伦理性(即该体系应遵循伦理道德标准)当然,现实中的体系,应在以上诸特征中达到平衡,以便给员工、管理者和组织带来更大的回报。
绩效管理体系是决定一个组织能否有效地管理其人力资源和人才的关键,一个完善的体系能够提供员工职业规划培训、薪酬依据、员工胜任力等诸方面的信息。
绩效管理体系特征第二章绩效管理过程要点总结:绩效管理是一个持续的过程,永远不会停止。
一旦在组织中建立,就会成为组织文化的一部分,不断完善、生生不息。
其过程包括六个紧密相关的部分:1、前提条件;2、绩效计划;3、绩效执行;4、绩效评价;5、绩效反馈;6、绩效计划的更新和重新签订。
在绩效管理的六个部分中,每一部分都扮演着重要的角色。
如:若不了解前提条件绩效计划绩效执行绩效评价绩效反馈绩效计划的更新和重新签订绩效管理过程组织目标以及职位本身的情况,则绩效计划就无法与组织的目标保持一致,那么绩效的执行就会很差。
简言之,绩效管理体系执行的好坏将决定于六个部分中最薄弱的环节,即效果适用于木桶效应。
绩效管理的六个部分之间应建立清晰的联系,其联系如下图,即每一部分的实施应以前一部分的结束为前提。
如绩效执行不沿着绩效计划展开,将无法达到绩效管理的目的,绩效计划将是无用功。
绩效管理过程的第一部分包含两个前提:一、应充分理解组织的使命和战略目标,只有充分了解组织的战略目标和使命,才能在此基础上对目标进行层层分解、直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿望相适应的目标,使各部门、员工的目标能够支持组织的总体使命和战略目标。
二、需要对当前的职位有清楚的了解,职位分析可以帮助组织确定某个特定职位的关键组成部分:需要完整哪些工作、应当如何完成这些任务、需要哪些知识、能力、技能和其它特征。
若我们能够获得一个职位的完备信息,就很容易建立衡量该工作是否成功、或有成效的标准。
职位分析可采用访谈法、观察法、或问卷调查法。
一旦将职位需要完成的所有工作任务列表完成,就应当让所有的任职者对这些信息进行审查,并根据每一项工作任务发生的频率和重要性来对它们进行评估。
对任何绩效管理体系来说,职位描述都是一个重要的前提条件,因为它提供了用于衡量绩效的标准和尺度,这些标准可能关注行为(如何执行),也可能关注结果(执行后应该产生什么样的结果)第二部分:绩效计划,绩效计划包括对结果和行为的考虑,同时也包括开发计划。
结果的讨论需要包含关键职责(员工需要负责的关键职责领域)、每一项职责需要达成的具体目标(即要达成的目标)以及绩效标准(即什么样的绩效水平可以接受、或不可以接受);行为的讨论,则需要包括胜任能力(即知识、技能、能力和其他特征的集合);开发计划包括每一个阶段需要改进的领域以及需要达到的目标所做的描述。
第三部分绩效执行,员工及其上级管理者都要对绩效执行负责。
如:员工需要努力去实现目标,并积极从上级获得反馈;同时,与上级进行坦诚的、经常的沟通也是员工的责任,员工还有责任通过经常性地进行现实性的自我评价为绩效反馈做准备。
另一方面,管理人员应观察和记录员工的绩效表现,根据组织目标的变化对员工技能进行更新,为员工提供足够的资源,同时强化员工的积极行为,从而确保员工能够获得成功并得到持续的激励。
绩效执行阶段:员工和管理者各种需要承担的主要责任员工管理者对达成目标的承诺观察并记录持续性的绩效反馈和寻求指导更新和上级的交流反馈收集和分享绩效信息资源为绩效反馈做好准备强化第四部分绩效评价,无论员工或是管理者,都必须评价员工的绩效。
员工参与绩效评价过程会增加他们对绩效管理体系的认同感和承诺度,也能够提供在绩效反馈阶段需要讨论的重要信息,否则无法掌握员工是否理解组织对他们的期望。
第五部分绩效反馈,绩效反馈既关注过去,又需要关注现在和未来,既强调过去做了什么做得怎样,又强调由于员工做出的该绩效而引起薪酬、岗位等方面的变化,更要强调组织期望员工未来达到的目标及开发计划。
提供建设性绩效反馈的六个建议步骤1、通过引用具体的积极行为和消极行为的实例,确定员工哪些方面做得好,在哪些方面需要进一步改善;2、从员工那里获得关于这些行为的反馈,观察他们的反应,倾听他们的解释;3、讨论改善或不改善这些行为的意义,正面反馈是比较积极的,但应然需要改善的未改善的后果;4、想员工说明,过去帮助他们取得成就的那些技能怎样有助于克服他们现在所遇到的绩效问题;5、共同制定一份行动计划,更多地鼓励在绩效改善方面多进行投入;6、安排一次会议,对将要接受评价的行为、行动以及态度等进行跟踪并达成共识。
第六部分绩效计划的更新和重新签订,本质上,该阶段同绩效计划相同,只是还需要考虑绩效反馈阶段所收集的信息,并对关键职责、胜任能力等方面可能出现的情况进行调整。
第三章绩效管理与战略规划要点总结:战略规划涉及界定组织现在和未来的身份特征。
战略规划的宗旨是为了组织以一种能够获得竞争优势的方式来配置资源绘制一幅蓝图。
战略规划有多重目的,其中包括界定组织的身份、为未来做好准备、分析环境、提供聚焦、创建合作型文化、产生新的选择机会和为所有的组织成员提供日常活动的指导。
制定战略规划的过程始于环境分析,即充分考虑内部(例如,组织的结构和流程等方面)和外部(如:经济、技术、政治等方面)的各种发展趋势。
内部的发展趋势可以被划分为优势和劣势,外部的发展趋势则可以被划分为机会和威胁。
差距分析是将内部的优势和劣势与外部的机会和威胁加以配对比较,其作用是确定组织所处的是有利地位(强势),还是不利地位(困境),或者介于两者之间(即弱势和约束)。
制定战略规划的第二步是基于差距分析的结果撰写使命陈述。
使命陈述界定了一个组织存在的意义、组织活动的范围、所处服务的客户以及所要提供的产品和服务。
在使命陈述中还包括组织在生产或提供的服务的过程中将会使用哪些技术,以及组织的产品和服务具有的好处和优势等方面的信息。
最后,使命陈述中还应包括价值观和理念等方面的陈述,如组织的管理哲学等。
制定战略规划的第三步是撰写愿景陈述,它是对组织未来期望的描述。
使命陈述强调的是现在,愿景陈述强调的是将来。
不过,在许多情况下,使命陈述和愿景陈述是合二为一的。
愿景陈述的特征:简洁——员工容易记可证实——能经受现实的考验有时限——有实现各种愿望的具体时间不断更新——持续不断地加以更新、调整聚焦——列出对组织未来的成功至关重要的组织绩效的几个(3~4个)方面可理解——以一种清晰的、直截了当的方式用书面形式表达出来,以便所有的员工都能理解鼓舞人心——使员工对组织的未来充满信心和憧憬,从而激励他们帮助祖师实现愿望延展性——目标不是很轻易就能达到的使命的特征:组织准备提供的基本产品和服务是什么?(能做什么)组织所要服务的主要市场或客户群体是谁(为谁服务)组织所要提供的产品或服务具有哪些独特的好处、特征以及优势(组织能够带来哪些好处)组织准备运用何种技术来生产或提供服务?通过谋求增长和盈利来获得生存的基本关注点是什么?组织的管理哲学组织追求的公众形象员工和股东所接受的商业自我概念一旦使命陈述和愿景陈述确定下来,就要制定战略目标,战略目标提供了关于如何实现使命和愿景的具体和细化,其提供了关于如何实现使命和愿景的更加详细的信息,时间跨度通常为5年。