绩效管理赫尔曼阿吉斯图文稿

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绩效管理赫尔曼·阿吉斯

第一章绩效管理与薪酬体系

要点总结：

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。

尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。

实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，同时，还可以推动组织的变革。最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。

如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。比如，员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。

薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。有形报酬主要指薪酬，含货币性的薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。

绩效管理体系可实现的目的有多种，一、能够实现战略目的，该体系可帮助组织将员工个人的行为与组织的使命和目标紧密联系在一起，能明确实现所需要的行为和结果，能够使员工在最大程度上表现出那些期望那个的行为并达成期望的结果。二、能够实现管理目的，与其他人力资源决策（如晋升、换岗、惩罚等）提供信息。三、能够实现信息的传递的目的，通过绩效的反馈，员工能够了解自己的绩效同组织所要求之间的差距。四、能实现培训的目的，员工可以通过绩效反馈了解自己的优点和不足，以确定培训需求，更好地作出关于工作安排的决策。五、能够实现组织维持的目的，该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系统的有效性提供有用的信息。六、能实现档案记录的目的。

完美的绩效管理体系几乎是不存在的，但是比较理想的绩效管理体系通常具有以下特征：

战略一致性（即在个人、部门和组织的目标之间存在一种清晰的联

系）

完整性（即绩效管理体系包括所有的绩效维度）

实用性（即实施绩效管理体系不需要耗费过多的时间和资源）

有意义性（即绩效管理体系能够产生重要的结果）

明确具体性（即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的绩效改善具

体表，且所有绩效指标都是明确而具体的）

可靠性（即绩效衡量指标是一致的）

绩效辨别性（即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有各种不同绩

效水平的员工）

有效性（即绩效衡量指标没有受到“污染”或不存在缺陷）

参与性（即该体系能够持续获得来自各种渠道的信息）

公平性（即该体系的参与者认为过程和结果都是公平的）

开放性（即该体系是透明的、没有什么秘密）

可纠正性（即该体系中应存在一种能够纠正的机制）

标准化（即在不同的时间以及不同的人进行绩效评价时，绩效评价能

够保持一致）

伦理性（即该体系应遵循伦理道德标准）

当然，现实中的体系，应在以上诸特征中达到平衡，以便给员工、管理者和组织带来更大的回报。

绩效管理体系是决定一个组织能否有效地管理其人力资源和人才的关键，一个完善的体系能够提供员工职业规划培训、薪酬依据、员工胜任力等诸方面的信息。

绩效管理体系特征

第二章绩效管理过程要点总结：

绩效管理是一个持续的过程，永远不会停止。一旦在组织中建立，就会成为组织文化的一部分，不断完善、生生不息。其过程包括六个紧密相关的部分：1、前提条件；2、绩效计划；3、绩效执行；4、绩效评价；5、绩效反馈；6、绩效计划的更新和重新签订。

在绩效管理的六个部分中，每一部分都扮演着重要的角色。如：若不了解

前提条件

绩效计划

绩效执行

绩效评价

绩效反馈

绩效计划的更

新和重新签订

绩效管理过程

组织目标以及职位本身的情况，则绩效计划就无法与组织的目标保持一致，那么绩效的执行就会很差。简言之，绩效管理体系执行的好坏将决定于六个部分中最薄弱的环节，即效果适用于木桶效应。

绩效管理的六个部分之间应建立清晰的联系，其联系如下图，即每一部分的实施应以前一部分的结束为前提。如绩效执行不沿着绩效计划展开，将无法达到绩效管理的目的，绩效计划将是无用功。

绩效管理过程的第一部分包含两个前提：一、应充分理解组织的使命和战略目标，只有充分了解组织的战略目标和使命，才能在此基础上对目标进行层层分解、直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿望相适应的目标，使各部门、员工的目标能够支持组织的总体使命和战略目标。二、需要对当前的职位有清楚的了解，职位分析可以帮助组织确定某个特定职位的关键组成部分：需要完整哪些工作、应当如何完成这些任务、需要哪些知识、能力、技能和其它特征。若我们能够获得一个职位的完备信息，就很容易建立衡量该工作是否成功、或有成效的标准。

职位分析可采用访谈法、观察法、或问卷调查法。一旦将职位需要完成的所有工作任务列表完成，就应当让所有的任职者对这些信息进行审查，并根据每一项工作任务发生的频率和重要性来对它们进行评估。对任何绩效管理体系来说，职位描述都是一个重要的前提条件，因为它提供了用于衡量绩效的标准和尺度，这些标准可能关注行为（如何执行），也可能关注结果（执行后应该产生什么样的结果）

第二部分：绩效计划，绩效计划包括对结果和行为的考虑，同时也包括开发计划。结果的讨论需要包含关键职责（员工需要负责的关键职责领域）、每一项职责需要达成的具体目标（即要达成的目标）以及绩效标准（即什么样的绩效水平可以接受、或不可以接受）；行为的讨论，则需要包括胜任能力（即知识、