TOYOTA丰田新产品开发流程
新车型开发程序-产品开发流程
6、设计评审
7、设计更改
二、流程简介
项目概念阶段
型谱规划阶段
项目规划阶段
二、先期 整车开发 阶段
项目实施阶段
三、整车项目 开发阶段
P0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
立项提议书 立项同意书
油泥模型 数字样车 验证样车 确认样车 PVS车
0S车
SOP车
ME
3、产品设计和开发
1、概念设计
概念设计同意、整车方案 设计拟定（效果、造型、 总布置方案。。。）
2、工程设计
零、部件、整车设计（车 型构造设计。。。）
虚拟设计
整车、零部件旳大幅度更 改在本阶段完毕
二、流程简介
项目概念阶段
型谱规划阶段
项目规划阶段
二、先期 整车开发 阶段
项目实施阶段
三、整车项目 开发阶段
P0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
立项提议书 立项同意书
油泥模型 数字样车 验证样车 确认样车 PVS车
D公布
二、流程简介
项目概念阶段
型谱规划阶段
项目规划阶段
二、先期 整车开发 阶段
项目实施阶段
三、整车项目 开发阶段
P0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
立项提议书 立项同意书
油泥模型 数字样车 验证样车 确认样车 PVS车
0S车
SOP车
ME
3、产品设计和开发
6、设计评审
效果图 油泥
简述汽车新品开发的方法
简述汽车新品开发的方法
汽车新品开发是一个复杂而多阶段的过程，一般可以分为以下几个步骤：
1. 市场调研：首先需要对市场进行调研，了解消费者需求和竞争对手情况。
这包括收集数据、分析市场趋势、进行用户调查等，以确定新产品的定位和特点。
2. 概念设计：在市场调研的基础上，进行概念设计，确定新产品的整体框架、功能和外观特征。
这一阶段需要综合考虑市场需求、技术可行性、成本控制等因素。
3. 工程设计：在概念设计的基础上，进行详细的工程设计。
这包括各个系统和部件的设计、结构优化、材料选择等。
同时还需要进行设计验证和仿真分析，确保产品符合安全性、可靠性、性能等要求。
4. 零部件采购与生产准备：根据工程设计，进行零部件的采购和供应链管理。
这包括与供应商进行合作、协商价格和交付时间等。
同时还需要做好生产设备的准备和生产线的规划。
5. 试制与测试：进行小批量试制，对新产品进行测试和验证。
包括性能测试、可靠性测试、安全性测试等。
根据测试结果进行调整和改进。
6. 量产与市场推广：经过试制和测试阶段，确定产品的量产方案，并进行市场推广。
这包括制定销售策略、渠道建设、品牌宣传等。
同时还需要进行售后服务和用户反馈的收集。
以上是汽车新品开发的一般方法，不同公司和项目可能会有一些
细节上的差异和特殊要求。
在整个过程中，团队合作、技术创新和市场导向都非常重要。
新产品开发流程和基本工艺
一、新产品设计开发分成五个阶段：
项目立项阶段
客户技阶段
1 • 项目立项 2 • 客户技术要求转化及产品初期分析 3 • 产品过程开发阶段 4 • 试生产阶段 5 • 批量生产
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1、1项目立项阶段
整车开发日程 灯具A面、效果图、车身钣金 产品规范：外观、性能、配光、 品质要求、配合尺寸 试验要求:环境及试验条件
形成书面文件
间隙 高低差
样灯
产出相关文件
装车后产出相关文件
认证报告 试验报告 装车记录 测量系统分析报告 PPK 生产控制计划
5、小批量生产阶段
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
东部 西部 北部
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
系列1 系列2
1 2 3 4 5 6 7
QC小组
技术部
生产部
产出相关文件
OK
✓— ✓—
3、产品过程开发阶段
产品要求
型腔材料 模板材料
冷却水路 浇口位置
顶出装置 模面处理
模穴数
团队
① 评估供应商的质量系统 质量部
② 评估供应商的技术力量、检 测能力、环境条件、生产能力
技术部 ② 评估供应商的服务态度
采购部
团队
外协件开发 技术协议
工装夹具制作
产出相关文件
1 产品特性清单
1、2新产品分析
材料
性能
外观
尺寸
模具 生产技术 设备 开发周期
公司技术部全体成员:
丰田汽车研发流程
丰田汽车研发流程引言：一、需求调研与分析任何一款汽车的研发都需要从顾客需求出发，丰田汽车也不例外。
在研发新车型之前，丰田汽车会进行广泛的市场调研，了解消费者的需求和偏好，收集相关数据和信息。
同时，丰田汽车还会分析竞争对手的产品，寻找市场的空白和机会。
二、概念设计与产品规划在收集和分析了市场需求之后，丰田汽车将进行概念设计和产品规划。
概念设计阶段主要包括设计团队的创意构思和草图设计，通过多次的讨论和评审，形成初步的产品概念。
产品规划阶段则是将概念转化为具体的产品方案，确定产品的定位、定价、技术参数等。
三、工程研发与设计验证在概念设计和产品规划确定之后，丰田汽车将进行工程研发和设计验证。
工程研发阶段主要包括各种技术的研究和开发，例如发动机、底盘、车身等。
设计验证阶段则是通过各种测试和实验，验证产品的性能和可靠性，以确保产品能够满足设计要求和市场需求。
四、试制与试验验证在工程研发和设计验证完成之后，丰田汽车将进行试制和试验验证。
试制阶段是将设计方案转化为实际的样车，并进行各种试验和测试。
试验验证阶段则是通过道路测试、碰撞测试、可靠性测试等，验证产品在各种情况下的性能和安全性。
五、生产准备与量产在试制和试验验证通过之后，丰田汽车将进行生产准备和量产。
生产准备阶段主要包括生产线的建设、工艺的制定、人员培训等。
量产阶段则是将试制阶段的样车转化为量产车，并进行大规模的生产。
在量产阶段，丰田汽车还会进行质量控制和过程改进，以确保产品的质量和交付时间。
六、市场推广与售后服务在产品量产之后，丰田汽车将进行市场推广和售后服务。
市场推广阶段主要包括产品宣传、广告推广、渠道建设等，以扩大产品的市场份额。
售后服务阶段则是为消费者提供售后支持和维修保养，以提高消费者的满意度和忠诚度。
七、持续改进与创新丰田汽车研发流程中最重要的一环是持续改进与创新。
丰田汽车一直以来都秉承着“持续改进”的理念，通过不断地反思和改进，提高产品质量和技术创新。
丰田汽车零部件开发流程
BY 善良的老司机
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
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丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
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丰田汽车零部件开发流程
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丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程Fra bibliotek丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
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丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程丰田汽车作为世界知名的汽车制造商，其零部件开发流程经过多年的实践和不断的改进，已经形成了一套系统化的流程。
下面是丰田汽车零部件开发流程的相关参考内容。
1. 确定需求：在开发一款新的零部件之前，首先需要明确该零部件的需求。
需求确定的过程中，通常需要考虑市场需求、工程技术需求和法规要求等因素。
此外，还需要与其他相关部门和团队进行沟通，以确保需求的准确性和合理性。
2. 概念设计：在需求确定之后，进行概念设计的阶段。
在这个阶段，设计师将根据需求和市场情况，制定初步的设计方案。
概念设计包括设计构思、创新点、材料选择和外观形态等。
此阶段需要进行大量的研究和讨论，以确保设计方案的可行性和优越性。
3. 详细设计：在概念设计确定之后，进入详细设计阶段。
详细设计是将概念设计转化为具体的零部件产品的过程。
在这个阶段，需要深入考虑零部件的结构设计、尺寸、材料、工艺等方面的内容。
此外，还需要制定详细的设计规范和标准，以确保零部件的质量和性能。
4. 验证测试：在设计完成之后，需要对零部件进行验证和测试。
验证测试的目的是检测零部件是否符合设计要求，是否满足市场需求和法规要求。
验证测试的项目通常包括性能测试、可靠性测试、安全性测试等。
通过验证测试，可以及时发现问题并进行改进。
5. 生产制造：在通过验证测试之后，可以进入生产制造的阶段。
生产制造包括选材、零部件加工、装配等过程。
为了确保生产质量，丰田汽车非常注重生产过程的控制和管理。
丰田汽车引入了精益生产和质量管理等方法，通过不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率。
6. 质量监控：在生产过程中，需要进行质量监控来确保产品质量。
质量监控包括品质管理、质量检测和质量控制等方面的内容。
丰田汽车采用了先进的质量管理方法，如SPC（统计过程控制）、FMEA（失效模式与影响分析）等，通过监控过程数据和及时反馈，确保产品质量符合标准。
7. 更新改进：在产品上市之后，丰田汽车还会根据用户反馈和市场变化等因素，及时进行更新和改进。
丰田汽车产品开发体系
丰田汽车产品开发体系《丰田产品开发体系》(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。
找出了产品开发过程中特有的浪费类型。
展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。
通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。
作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
目录：序言致谢第一部分引言第1章新一轮产业革命1．1下一场战役：产品开发体系1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来1．4为什么选中丰田？1．5向丰田学习第2章精益产品开发体系模型2．1社会技术学体系2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则42．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则102．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13第二部分流程子系统第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值3．2丰田如何确立消费者定义的价值3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半3．4为什么这是第一原则第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联4．2在现有产品平台上推出派生产品4．3先进技术计划4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性4．5多方案并行工程4．6丰田车身和结构工程——研讨4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例4．8通用结构和可重复使用原则的应用4．9评估和确定整车层面目标4．10丰田生产工程：同步工程师的职责4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标4．12借助数字工具4．13研讨中的早期问题解决：案例分析4．14 Kozokeikaku（K4）整合4．15合适的人，合适的工作，合适的时间第5章建立均衡的产品开发过程流5．1“流”的力量5．2把产品开发看成一个流程5．3产品开发过程中的七种浪费5．4真正的3M5．5障碍和流程管理：排队论的内涵5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流5．7过程逻辑的角色5．8工作量均衡、周期计划与资源配置5．9产品开发的执行阶段5．10跨功能同步和功能内同步5．11创建柔性产能5．12制定详细规划以防止不均衡5．13功能组织层面的详细规划5．14错开发布，使其跨功能流动5．15在非传统制造业中创建过程流5．16在产品开发体系中拉动知识5．17把一切汇人“流”中第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型6．2第一类：设计标准化和工程检查清单6．3第二类：流程标准化6．4第三大类：标准技能集／能力6．5结论第三部分人员子系统第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度7．1总工程师制度背后的文化象征7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯7．3总工程师的领导力模式7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚7．5克莱斯勒的小组召集7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合8．1这是最佳的组织结构吗？8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比8．5并行工程：作战室8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师8．7组织——不断进化的流程第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构9．1选聘、培养并留住人才的理念9．2北美汽车公司的招聘与录用过程9．3丰田的员工发展9．4现地现物工程9．5精益产品开发体系必须培养人第10章产品开发体系中供应商的角色与使命10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商10．2合作伙伴：各有所得10．3外包政策的关键10．4对待供应商通情达理第11章公司内部学习和持续改善11．1定义知识和组织学习11．2丰田产品开发的学习网络11．3从经验中学习11．4视问题为机会11．5无知：最终的代价第12章建立追求卓越、锐意进取的文化12．1如何架起精益企业的文化桥梁12．2工具并非解决方案12．3为顾客、社会和社区做出贡献12．4卓越的工程技术深植于文化中12．5学习的基因12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果12．8企业文化支持作业流程12．9领导者重建企业文化第四部分工具与技术子系统第13章调整技术以适应人与流程13.1 选择工具和技术的五个重要原则13.2 精益产品开发中的技术13.3 制造工程和工装制造的工具13.4 善用技术以强化开发过程第14章利用简单、可视化的沟通进行协调14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件14.2 跨功能的作战室14.3 整合的工具14.4 解决问题的工具：A314.5 丰田的沟通与整合第15章标准化和组织学习15.1 你的组织如何学习？15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流15.3 丰田的技术数据库15.4 沟通与评价的方法15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图15.8 标准化与学习工具的角色第16章一个连贯的系统：化零为整16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术16.2 识别价值：提供消费者定义的价值16.3 推动价值流：消除浪费和变异16.4 建立拉动方式和“流”16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善16.6 跨功能整合第17章消除产品开发价值流中的浪费17.1 产品开发价值流图分析17.2 PDVSM工作小组会17.3 学习将产品开发看成一个流程第18章开始文化转型：精益产品开发的核心18.1 培养一位内部变革推动者18.2 获得所需的知识18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）18.5 功能机构的参与18.6 从顾客出发18.7 掌握精益产品开发流程的现状18.8 推动真正的文化转变18.9 人员：精益产品开发体系的核心18.10 精益转型路线图<BR< P>丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例摘录：第一部分引言第1章新一轮产业革命1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴,它叙述了一个无可辩驳的事实:欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点,而是被大大地超越——在许多绩效指标上,日本厂商都超过欧美同行2~10倍。
汽车部件新产品开发流程
工作定时 汇报
评审怎么样?有哪些方面的问题( 成本、资金、时间、人力……)需
要我来沟通?
Flow Chart
41
形成书面文件
间隙 高低差
Flow Chart
42
形成书面文档
操作程序图 作业指导书 产品包装规范 控制计划 P FMEA
Flow Chart
43
国家认证机关
44
Flow Chart
Q.C.
Purchase
Purchase
正向设计
形成书面文档
设计不良模式分析
产品试验大纲
Flow Chart
15
逆向设计
团队
参加部门：技术部
XY
18
Flow Chart
团队
1、性能要求 2、配光要求 3、零部件间的配合 4、模具的制作 5、生产技术
参加部门：技术、质保、生 产、市场、采购
4、试生产阶段
37
Flow Chart
手工样件
程 序 文 件
工程图面
38
工装夹具
生产设备 生产 线
Flow Chart
团队
产品工程师
工艺工程师
车间主任
质量工程师
模具工程师
39
Flow Chart
团队
参加部门：技术、质保、生 产、市场、采购
1、配光要求 2、零部件间的配合 3、生产治具与产品 的配合 4、检具的作用 5、生产条件的合理性
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
东部 西部 北部
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
丰田模式之生产准备流程(3P)
丰田模式之生产准备流程（3P）蓝草咨询的目标：为您提升工作业绩优异而努力，为您明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
课程背景简介：对于企业入职3-5年的制造、工艺、设备、质量、采购工程师甚至部分资深工程师对新产品导入流程中从产品开发到量产阶段的各个详细步骤及流程中的任务及目标，并非完整了解，从而导致新产品导入速度较慢；一些开发/导入过程中的关键步骤未考虑，导致新产品不能如期量产，甚至开发过程中出现关键质量问题，从而延长了新产品从导入到量产的周期。
本培训阐明了什么是生产准备流程，为何要做生产准备流程及如何做生产准备流程。
丰田汽车开发生产流程
目录内容页数1.概述 12.新产品的种类 23.新产品开发的组织和运营2~34.新产品开发的流程4~115.质量企划和ME活动场所11~15第2章新产品开发的概要1. 概述汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。
因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。
在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。
在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管理业务”表2-1技术领域主要业务区分业务内容研究开发以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。
产品开发按照车辆的个别新产品计划开发号口对策新产品的生产移行之后，现有车的改良管理业务为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务*注：号口贩卖车辆的生产，及其零部件的生产。
把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。
词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样，但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思关于研究开发在13章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。
2. 新商品的种类在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表2-2的内容进行开发。
一般的商品，都有型号寿命这一概念。
型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。
乘用车的场合，通常每4-6年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止车型陈旧化。
表2-2 新产品的种类种别（）内通称内容新型号（一）为了开拓新市场，开发现在还没有的全新型号。
（例：ist’02年贩卖，wish’03年贩卖）型号改大（二）为了扩大市场需要，对现有的车种进行的，内外装设计，车身的改变，发动机构造，机能的更新。
丰田新产品开发流程TRB0100[1]
![丰田新产品开发流程TRB0100[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e8fbaad4360cba1aa811da89.png)
开发目标及为达成目标而进行的课题，CE 和各关系部进行确认、协议。协议事项作为"CE 构想"发行，基于此，一齐着手进行 AS(Advanced Stage)检查讨论。 （4） 大额开发费用发生前(试制车制作前)，进行"开发提案"、得到作为公司项目进行开发 的承认。 （5） AS 检查讨论、到 FS(Final Stage)图纸设计开始前，相关课题的技术关键目标应该明 确。
发行“1/5 车辆全体计划图”。此情报因对后工序工作很重要，必须准确按时地实施。 （2）担当造型部按照 1/5 车辆全体计划图，进行"造型号口先行开发"，为将构思和
IMAGE 的具体化，做成可视化的造型检查讨论資料。 （3） 担当 CE 在 CE 构想发行时点，明确"造型成本概念"，与担当造型部合作，发行"
3.2 开发模式的运用管理 个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源
进行管理。 3.2.1 开发模式的适用计划的策定
技术企划部及各设计中心企划部(开发进行管理组)策划制定中期商品计划 (1 回/年) 时、拟定适用各新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。 3.2.2 基于开发模式的项目管理实施
4.3.4 造型开发流程 为将造型线图及车身现图的短期出图固定化，按照以下步骤将前期车辆概念和造型概念
5 / 21
TOYOTA 自动车技术标准
TRB0100
融合，造型概念反复斟酌的基础上，进行造型开发。 （1）担当 CE 在 CE 车辆 IMAGE 发行后，为了将硬点尺寸的可行性、车辆概念具体化，
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。
2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。
备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。
2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行。
3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3.1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表1注（1）：是指发动机、驱动部分、ECU。
3.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。
3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。
4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明。
丰田新产品开发及项目管理
新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
2
3
4
5
6
7
第二阶段： 初始评估
主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
供应商的职责： 1. 确保在生产“硬件”和批量生产线上生产出来的产品满足和符合设计以及零件的质量检 验标准； 2. 产品项目开发文件的初稿，如PFMEA，MQC，质量检验标准，项目实施日程表，产品 验证计划 等，能够按照要求及时提交，并获得批准； 3. 按时完成过程生产能力【Pc】，Ppk的论证； 4. 按时提交限度样品； 5. 产品满足尺寸、功能及法规的要求； 6. 满足产品耐久性、可靠性的要求； 7. 产品的检具，检验工装完成，并进行测量系统的分析； 8. 零部件分供应商的生产过程满足质量和生产的要求，包括对原材料的材质验证； 9. 向丰田提交 产品批准（Part Approval）程序 的申请；
供应商：大幅改进批量生产的质量和过程能力 - 供应商100%按期交付合格产品； - 没有突发的危机； - 没有重大缺陷的部件流出到丰田
无车辆危机 无部件危机
供应商强化的4个支柱 供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
工装件 及
第一次 质量 评估
工序完成件 及
零部件 批准
HVPT &
Supplier SQCS
丰田的技术人员是如何设计开发新型车的
丰田的技术人员是如何设计开发新型车的每当丰田汽车发布一个新的车型时，总会有人提出这样的问题-是谁设计的这辆汽车？然而对这个问题的回答只有一个，而且只要是丰田人，无论是谁都会毫不犹豫的回答："是总工程师！"在丰田汽车公司，人们把Chief Engineer（总工程师）简称为CE。
今天，这个人物的存在以及以他为核心的开发体系已经成为人们了解丰田"汽车生产"的最初的钥匙。
之所以这样说，就是因为一项新的设计最终将成为一辆什么样的汽车完全取决于这位担负着综合管理职责的CE。
特别是在新车开发方面，丰田把相当大的"权力"和责任都委托给了CE一个人。
与此同时，CE也不负众望，在整个开发过程中，他会把自己的全部能力都集中于新车型的开发工作。
这种曾经被称为"主查制度"的开发模式从丰田创业之初开始一直沿用至今，最近几年更是受到了世界各国汽车生产厂家的极大关注。
那么CE的权限到底有多大呢？用曾经担任过CE，现在已成为丰田汽车公司领导人的渡边浩之常务取缔役的话说，"CE有权从工作方法开始进行修改"，"如果CE认为某一款汽车应该设计成什么样子，那么最终生产出来的汽车就肯定是什么样子"。
如果把CE的业务用一句话来概括的话，那就是开发工作总体上的"最优化"。
的确，在丰田汽车公司，CE的所有工作或许都是从"最优化"这一课题开始起步的。
正是从"最优化"这点考虑，人们才意识到有必要开创新的业务推进方法（改变开发的方法）。
另外，对于某一种汽车，人们往往会抱着"绝对应该如何如何去制造它"的设想和追求，而"最优化"这一最恰当的诠释正好将CE的业务与人们的这些设想和追求结合成了一体。
举个例子来说，我们不妨看看丰田生产的 "PRIUS"。
丰田汽车的工艺过程
丰田汽车的工艺过程
丰田汽车的工艺过程主要分为以下几个步骤：
1. 设计：丰田汽车的工艺过程始于设计阶段。
丰田汽车根据市场需求和顾客反馈，进行产品设计。
这涉及到车辆外观设计、车内布局、机械结构等，以确保车辆具有符合市场需求的外观和功能。
2. 零部件生产：丰田汽车的零部件生产通常包括金属压铸、铸造、机加工、注塑等工艺。
丰田汽车通过自己的工厂或与供应商合作，生产和采购所需的零部件。
3. 车身焊接和涂装：在丰田汽车的生产线上，车身焊接是一个关键的工艺步骤。
丰田汽车采用现代化的焊接技术，将车身零部件焊接在一起，形成车身结构。
然后，在涂装车间中，丰田汽车进行底漆、面漆和清漆的涂装，以保护车身免受腐蚀和环境影响。
4. 装配：装配是丰田汽车生产的另一个重要步骤。
在装配线上，丰田汽车的工人将车身结构与发动机、底盘、内饰等零部件进行组装，形成完整的汽车。
5. 测试和质量控制：丰田汽车在生产过程中进行多个环节的测试和质量控制，以确保每辆汽车的质量和性能符合标准。
这些测试包括性能测试、安全测试、可靠性测试等。
6. 最后检验和交付：在丰田汽车生产流程的最后阶段，每辆汽车都经过最终检验，以确认其质量和功能。
然后，汽车准备交付给经销商或顾客。
丰田汽车的工艺过程通过高度自动化和精益生产原则，确保了高质量的汽车生产，并且具有较高的效率和灵活性。
丰田汽车不断改进和优化工艺过程，以提高生产效率和降低成本，同时保证产品质量和顾客满意度。
丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系
丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新，强调原创性的产品开发；而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。
日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。
很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通过设计和制造才能发挥作用。
丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。
它向福特、通用学习，向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。
禾U用这些学到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周而复始。
丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。
本书总结了丰田精益产品开发体的13个原则，这些原则可以用三个子系统来描述：(1)流程；(2)高技能员工;(3)工具和技术。
这三个子系统相互关联，相互依赖。
一、流程大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。
原则1:客户价值导向。
在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。
这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。
人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOT(过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。
原则2:多种可行性方案的研讨和选择。
客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。
丰田汽车的研发战略
彩设计等
所在地：加利 福尼亚州
丰田技术中心U.S.A是以北美为 对象的汽车开发基地。独自为北 美的顾客开发最适合汽车
从事汽车开发、实验、评估、认 证、技术调查、生产支援
所在地：密执安州、加利福尼亚 州、亚利桑那州、华盛顿D.C
丰田欧洲设计开发 中心
从事外形设计、色 彩设计等
丰田研发组织机构设计
丰田以总公司中心为核心,在欧美均建有正规的技术、设计开发基地。致力 于开发誉满全球的“丰田质量”的丰田汽车。———丰田汽车
丰田研发组织机构
日本本土研发机构
丰田欧美研发机构
除车型策划、设计、 计划评估之外，还负 责安全对策、新能源、
日本国内的研发组织机构环保对策研等究有开领域的
“建议制度”每个员工不忘发明新技术,建议一经采纳即付奖金.(石油危机中取 得著成绩)
培训机会 T-TEP项目,造车育人.此外每年约有30-60名雇员被派往高校攻读学 位或做访问学者
开发中心开发人员进行组织援助的主要机构。 他们将家庭的忠孝观移入企业文化,不拒绝家庭生活中的伦理道德观在企业管
比亚大学、密歇根大学生等，每年约有30-60名雇员被派往高校攻读 学位或做访问学者； 海外设计和技术中心 加州C athly设计研究所：50余名设计人员+日本设计部门，负责高档车 型的开发工作； 比利时布鲁塞尔海外技术中心：致力于从欧洲市场收集情报，特别是加强 日本和美国、欧洲设计中心的情报交换 与世界最优秀的机构建立联盟 负责世界范围内协作网络的管理，主要任务为把握全球技术发展趋势，通 过技术中心的全球网络对技术进行搜索，借用或间接转换外来技术 （由奔驰、宝马到凌志）
所在地：法国
TMEM技术中心 是对总公司技术中心设 计的汽车进行实验和评 估的技术基地。这里汇