领导力指标行为分级描述
单位年度考核中的领导力评估指标
单位年度考核中的领导力评估指标领导力是一个组织中至关重要的因素，它决定了组织的发展和绩效。
因此，在单位年度考核过程中，领导力评估指标是不可或缺的一环。
本文将从不同角度探讨单位年度考核中的领导力评估指标。
一、目标与战略规划能力评估指标目标与战略规划是领导者的基本职责之一。
领导者应该有明确的目标，并制定相应的战略规划来实现这些目标。
因此，在单位年度考核中，可以评估领导者的目标与战略规划能力。
这可以通过以下指标进行评估：1. 目标设定能力：能够设定明确、具体的目标，并与团队成员达成共识。
2. 战略规划能力：能够制定长期和短期的战略规划，并能够将其有效地传达给团队成员。
3. 绩效目标设定：能够设定合理的绩效目标，并确保团队成员能够达到这些目标。
二、团队管理与发展能力评估指标一个领导者的团队管理与发展能力对于单位的整体绩效至关重要。
在单位年度考核中，可以评估领导者的团队管理与发展能力。
以下是一些可能的评估指标：1. 团队建设能力：能够建立有凝聚力和互信的团队，以实现团队的共同目标。
2. 岗位分配与协调：能够根据团队成员的特点和能力，合理地分配工作任务，并协调团队成员之间的工作关系。
3. 团队发展与建设：能够识别团队成员的潜力，并提供相应的培训和发展机会。
4. 沟通与反馈能力：能够与团队成员保持良好的沟通，并提供及时的反馈和指导。
三、决策与问题解决能力评估指标领导者需要具备较强的决策与问题解决能力，以应对日常工作中的各种挑战和困难。
在单位年度考核中，可以评估领导者的决策与问题解决能力。
以下是一些可能的评估指标：1. 决策能力：能够准确分析问题，制定有效的解决方案，并做出明智的决策。
2. 创新思维：能够灵活运用创新思维，提出新颖的想法和解决方案。
3. 风险管理能力：能够识别和评估风险，并采取相应的措施进行风险管控。
4. 解决问题能力：能够快速解决日常工作中出现的问题，并能够找到根本解决问题的方法。
四、沟通与协调能力评估指标领导者需要具备良好的沟通能力，并能够有效地协调组织内外部资源。
领导力表现的五个层次
领导力表现的五个层次领导力是一个广泛而复杂的概念，它是衡量一个领导者在组织中影响和引导他人的能力。
在不同的文献和研究中，人们提出了不同的领导力模型和理论，用于解释领导者的行为和影响力。
其中，五个层次模型是一种常见的分类方法，用于描述领导力的不同表现层次。
第一层次是管理者层次，指的是领导者在组织中扮演的管理者角色。
管理者层次包括制定目标和计划、分配资源、监督进展和评估绩效等传统的管理职责。
在这个层次上，领导者的主要目标是确保组织的运作顺利，并实现组织的长期目标。
管理者层次的领导力表现体现在有效的组织和资源管理能力，以及良好的计划和执行能力。
第二层次是激励者层次，指领导者能够激励和激劝员工实现更高绩效的能力。
激励者层次的领导力表现包括激发员工的激情和动力、鼓励创新和贡献、提供赏识和奖励等。
领导者通过激励和激劝员工，使他们在工作中有明确的目标，积极投入并尽力实现高绩效。
在这个层次上，领导者需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及出色的动机和激励技巧。
第三层次是教练者层次，指领导者擅长培养和发展员工的能力。
教练者层次的领导力表现包括提供反馈和指导、支持和鼓励员工的学习和发展、推动员工职业生涯的发展等。
领导者通过教练和培养员工，帮助他们发现自己的潜力和优势，并发展和实现自己的职业目标。
在这个层次上，领导者需要具备教育和培训的知识和技巧，以及关心和支持员工发展的态度。
第四层次是参与者层次，指领导者主动参与和支持团队工作的能力。
参与者层次的领导力表现包括与成员合作和协作、共同解决问题、共享成功和失败、关心和支持成员等。
领导者通过与成员一起参与工作，营造积极的工作氛围，增强团队凝聚力和协作效能。
在这个层次上，领导者需要具备团队合作和沟通的能力，以及积极的合作和支持态度。
第五层次是潜力开发者层次，指领导者能够发现和发展组织和员工的潜力的能力。
潜力开发者层次的领导力表现包括创新和变革、发现和利用机会、发展和调整组织和员工等。
领导力的五个层次
引言国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。
其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。
详见图1－1所示：图1－1 个人领导力的五个层次示意图领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。
（一）硬权力的重要性"职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：◆通常是由于指派而获得；◆影响力不会超过领导者的正式权威；◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。
尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。
实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。
例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。
【案例1】魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。
听到这样的评价后，魏王很高兴。
但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。
（二）硬权力的内容对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。
领导力的具体表现是什么
领导力的具体表现是什么领导力的具体表现是什么自从领导力一词被引入国内之后，对领导力提升的研究和实践也越来越多的受到各方的重视。
店铺整理了领导力的具体表现，欢迎欣赏与借鉴。
领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。
（一）硬权力的重要性"职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：◆通常是由于指派而获得；◆影响力不会超过领导者的正式权威；◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。
尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。
实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。
例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。
【案例1】魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。
听到这样的评价后，魏王很高兴。
但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。
（二）硬权力的内容对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。
换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。
对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。
1、领导者应掌控奖励和惩罚权如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。
领导力指标行为分级描述
层级： 二、准确表达：可以耐心倾听他人(tārén)的观点，基 本把握他人(tārén)谈话主旨，完整表达自己的看法， 使对方可以理解
行为指标：
·与工作中的各方保持密切联系与良好关系；
·愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确 表达； ·倾向于以制度的形式明确沟通职责； 懂得倾听的艺术。
行为指标：
·激励职工，形成健康、积极的企业文化；
·在公司内开展积极、公开的沟通，从多角度看待一 个问题，在管理中统筹兼顾，未雨绸缪，把一些不利 于企业稳定的因素扼杀掉；
·通过沟通使员工准确理解公司决策，提高工作效率，化解 管理矛盾。
共十八页
领导(lǐnɡ dǎo)科学
THANKS
共十八页
内容(nèiróng)总结
四 指导级 三 拓展级 二 应用级
1. 正确定义自己领导者的身份；
2. 提供组织所需的人员、资源和信息，确保他人接 明确自己的价值观，找到自己的声音， 受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等；
是行动与共同的价值观保持一致，为他 3. “树立模范”（即以身作则）；
人树立榜样。
4. 确保群体任务的完成（是个值得信赖的领导者）；
目
录
CONTENTS
共十八页
Chapter 1
团队领导的行为分级(fēn jí)描述
共十八页
团队领导(lǐnɡ dǎo)的行为分级
描述
等级
等级定义
等级典型行为
五 领导创新级
通过捕捉创意和从外部获取创新方法来 猎寻改进的机会，进行尝试和冒险，不 断取得小的成功，从实践中学习。
1. 2.
提出令人折服的远见，拥有真实的号召力； 激发员工对团队使命的认同、热情和承诺。
领导力的三个层级
领导力的三个层级如何使在一个集体中工作的，拥有不一样动机、不一样能力、不一样需求、不一样理解力、不一样个性的人朝同一个方向、同一个目标行进，这就是波及到领导力的问题。
在相关领导力的好多阐述中，要么过于涣散，列出了一大堆没有什么内在关系的技巧，令人不得要领；要么过于重申性格和个性魅力，忧如领导力是天生的，忽略了领导力的可塑造性和可学习惯。
评判领导力的两个标准/ 耗操心我个人以为，评判领导力高低有两个标准。
其一，领导力＝有效行动力，简单地讲，就是一个领导者让部下有效行动需要耗资多少心力，耗操心力越小、这一比值越大，领导力就越高；其二，影响力的大小，所谓影响力是指领导者影响部下改变自我、按照领导者的企图、朝同一目标行进的能力，改造难度越大，需要的领导力越强。
从这个角度看，领导力不只是是个人的能力，它与组织的系统能力是密不行分的。
领导力在不一样的时空背景下有不一样的要乞降表现，而不是千篇一律的，需要的领导策略微风格也是不一样的。
依据领导对象的不一样，我将领导力分为三个层级：对集体中的单个人（一对一）、对一个集体（部门、工作组、团队）、对一个公司，在每个层级需要不一样的领导力、不一样的领导技巧，或许说重视点是不一样的。
个体领导：意向、能力、个性在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部下意向和能力的正确判断和评估。
不一样的人，意向和能力是不一样的；同一个人，在不一样的事项上、不一样的时间、不一样的环境，意向和能力表现也是不一样的。
评判公式中耗操心力与有效行动都与此相关，意向低，没有动力就难以产生有效行动；存心愿，没能力，相同难以产生有效行动，这两种状态下，所耗资的心力自然就大了。
意向不一样、能力不一样，所需的领导技巧微风格也不相同。
意向和能力有四种组合（图表 1），组合不一样，领导技巧也不一样。
对于存心愿有能力的部下，只要要有效的受权；对于存心愿没有能力的部下，需要的是教育、指导、培训；对于有能力没意向不肯意做事的部下，受权、控制都是不适合的，需要采纳交流与激励与等举措来认识部下的心结之所在并改变部下的意向和能动性；对于没做事的意向、也没有做事能力的部下，原则上应当裁减，假如由于各种客观原由没法实现，则只好是指挥与控制，赐予一些程序性的事务，并采纳强迫性的手段来保证。
领导力表现的5个层次
个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。
其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。
详见图1－1所示：图1－1 个人领导力的五个层次示意图力"。
（一）硬权力的重要性"职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：◆通常是由于指派而获得；◆影响力不会超过领导者的正式权威；◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。
尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。
实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。
例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。
【案例1】魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。
听到这样的评价后，魏王很高兴。
但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。
（二）硬权力的内容对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。
换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。
对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。
领导力指标行为分级描述
领导力指标的分类
任务导向型指标
关注领导者的目标设定、计划执行和 决策能力等方面，强调领导者的组织 和管理能力。
人际关系型指标
关注领导者的人际关系和沟通能力， 包括与团队成员的互动、倾听和反馈 等方面。
变革型指标
关注领导者推动变革和创新的能力， 包括思维模式、解决问题的方法和创 新能力等方面。
描述：不仅能够产生一系列有显著效益和影响力的创新 成果，而且能够引领行业或领域的发展。
06
抗压能力
面对压力
从容应对
在面对压力时，领导者能够保持冷静，不因压力而慌乱。他们能 够清晰地分析问题，并迅速作出决策。
自我调节
领导者在面对压力时，能够有效地调节自己的情绪，避免因压力而 产生过度的焦虑、急躁等负面情绪。
领导力指标行为分级 描述
目录
• 领导力概述 • 决策能力 • 沟通能力 • 团队建设能力 • 创新能力 • 抗压能力 • 个人魅力
01
领导力概述
领导力定义
领导力是一种影响和引导他人的能力， 领导者通过自身的行为、决策和沟通 来影响团队成员，以达到共同的目标。
领导力是一种动态的过程，需要领导 者根据环境和情境进行调整和改变。
创新实践：优秀
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描述：不仅能够有效实施自己的新想法和解决方案，而且 能够引领团队和组织进行创新实践。
创新成果
创新成果：合格 创新成果：良好 创新成果：优秀
描述：能够产生一些初步的创新成果，但这些成果的效 益和影响力有限。
描述：能够产生一系列有明显效益和影响力的创新成果 ，能够得到内部和外部的认可。
有效沟通
总结词
能够根据不同的情境和对象，灵活运用 沟通技巧。
领导力5个层次
领导力5个层次第一层次：职位Position人们追随你是因为他们非听你不可。
核心词：权利在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。
你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的流动率就越高，而士气也会越来越低落。
职位是指职务上的地位，在规定所担当的工作体系金字塔中的层别。
职位是领导力的基础，没有职位的权力影响就没有领导力。
职位的领导力是不需要能力或者努力就可以得到，任何人赋予职位就会有领导的权力，严格来说职位上领导力是管理能力，但又是领导力的入门。
第二层次：认同Permission人们追随你是因为他们愿意听你的。
核心词：关系人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。
但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。
认为跟自己有共同之处而有亲切感，领导力中的认同是对领导的认可，服从领导并愿意追随。
认同是信任的开始，是团队组织建设的开始。
第三层次：生产Production人们追随你是因为你对组织所作的贡献。
核心词：结果人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。
这是最容易让大多数人有成就感的阶段。
他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。
用工具创造各种生活资料和生产资料谓之生产，领导力中的生产是领导力言行一致的表现，是领导组织不断创造财富与解决问题的活动。
第四层次：立人People development人们追随你是因为你对他们所付出的。
核心词：繁衍人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。
长期的成长正是发生在此阶段。
你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。
领导力中的立人是指对人才的培养与授权的能力。
立人是对自己的更高要求，复制并升华自己的领导模式，使得组织可以健康裂变，经营管理在裂变中壮大。
第五层次：巅峰特质Pinnacle人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。
领导力的三个层级
如何使在一个群体中工作的，具有不同动机、不同能力、不同需求、不同理解力、不同个性的人朝同一个方向、同一个目标前进，这就是涉及到领导力的问题。
在有关领导力的很多论述中，要么过于散漫，列出了一大堆没有什么内在关联的技巧，使人不得要领;要么过于强调性格和个性魅力，仿佛领导力是天生的，忽视了领导力的可塑造性和可学习性。
评判领导力的两个标准我个人认为，评判领导力高低有两个标准。
其一，领导力=有效行动/耗费心力，简单地讲，就是一个领导者让部属有效行动需要耗费多少心力，耗费心力越小、这一比值越大，领导力就越高;其二，影响力的大小，所谓影响力是指领导者影响部属改变自我、遵循领导者的意图、朝同一目标前进的能力，改造难度越大，需要的领导力越强。
从这个角度看，领导力不仅仅是个人的能力，它与组织的系统能力是密不可分的。
领导力在不同的时空背景下有不同的要求和表现，而不是一成不变的，需要的领导策略和风格也是不同的。
根据领导对象的不同，我将领导力分为三个层级：对群体中的单个人(一对一)、对一个群体(部门、工作组、团队)、对一个企业，在每个层级需要不同的领导力、不同的领导技巧，或者说侧重点是不同的。
个体领导：意愿、能力、个性在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部属意愿和能力的准确判断和评估。
不同的人，意愿和能力是不同的;同一个人，在不同的事项上、不同的时间、不同的环境，意愿和能力表现也是不同的。
评判公式中耗费心力与有效行动都与此有关，意愿低，没有动力就难以产生有效行动;有意愿，没能力，同样难以产生有效行动，这两种状态下，所耗费的心力当然就大了。
意愿不同、能力不同，所需的领导技巧和风格也不相同。
意愿和能力有四种组合(图表1)，组合不同，领导技巧也不同。
对于有意愿有能力的部属，只需要有效的授权;对于有意愿没有能力的部属，需要的是教导、指导、培训;对于有能力没意愿不愿意做事的部属，授权、控制都是不合适的，需要采取沟通与激励与等措施来了解部属的心结之所在并改变部属的意愿和能动性;对于没做事的意愿、也没有做事能力的部属，原则上应该淘汰，如果因为种种客观原因无法实现，则只能是指挥与控制，给予一些程序性的事务，并采取强制性的手段来保证。
美的中高层管理者领导力分级描述表
3 主动倾听来自下 3 持续不断推动本 3 能够对纷繁复杂的
属部门员工、客户、 部门工作质量提升。 数字、事实信息进行
供应商等 多方的 意
有效分析 ，寻找 和识
见和想法 ，理解 不
别大量不 同类型 信息
及 技术 创新 ，提 供满
足 内外 部客户 需求
的 产品 和服务 ，在公
众 面前 维护美 的良
好 形象 。
具 备跨 团队的 运作/ 管
能够建立相关的流 理技能，掌握培养指导
程及方法主动收集 人员理论方法及有效
和了解客户信息，解 的实践，掌握员工激励
决客户问题，测评客 方法及理论。
户 满意 度。在部 门内
有 效沟 通 (Communicate Effectively)
卓 越执 行 (Excellent Execution)
创 新解 难(Solution & Innovation)
主 动与 高层沟 通公 司 战略 意图和 想 法 ，清 晰向下 传达 各 种策 略和政 策，
对 公司 业绩和 业务 运 作状 况有高 度责 任 感 ，较好 控制 部门 整 体运 作流程 ，对业
了解不同个性的人 作，将资源投入到最 理的决策。
的沟通特点，有针 重要的事情上
对性地调 整沟通 方
法和语言 。
3 . 建立秩序，沉 淀 公司的经 验和知 识。推动 内外部 成 功范例的 培训及 知 识分享。
6. 持续在业 务流程 优 化和技术 创新。
综 合分 析公司 战略 和 部 门业 务运营 状况 ， 识 别部 门工作 的战 略 重 点和 难点。 敢于 大
领导力的三个层级
领导力的三个层级领导力的三个层级如何使在一个群体中工作的，具有不同动机、不同能力、不同需求、不同理解力、不同个性的人朝同一个方向、同一个目标前进，这就是涉及到领导力的问题。
在有关领导力的很多论述中，要么过于散漫，列出了一大堆没有什么内在关联的技巧，使人不得要领；要么过于强调性格和个性魅力，仿佛领导力是天生的，忽视了领导力的可塑造性和可学习性。
评判领导力的两个标准我个人认为，评判领导力高低有两个标准。
其一，领导力＝有效行动/耗费心力，简单地讲，就是一个领导者让部属有效行动需要耗费多少心力，耗费心力越小、这一比值越大，领导力就越高；其二，影响力的大小，所谓影响力是指领导者影响部属改变自我、遵循领导者的意图、朝同一目标前进的能力，改造难度越大，需要的领导力越强。
从这个角度看，领导力不仅仅是个人的能力，它与组织的系统能力是密不可分的。
领导力在不同的时空背景下有不同的要求和表现，而不是一成不变的，需要的领导策略和风格也是不同的。
根据领导对象的不同，我将领导力分为三个层级：对群体中的单个人（一对一）、对一个群体（部门、工作组、团队）、对一个企业，在每个层级需要不同的领导力、不同的领导技巧，或者说侧重点是不同的。
个体领导：意愿、能力、个性在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部属意愿和能力的准确判断和评估。
不同的人，意愿和能力是不同的；同一个人，在不同的事项上、不同的时间、不同的环境，意愿和能力表现也是不同的。
评判公式中耗费心力与有效行动都与此有关，意愿低，没有动力就难以产生有效行动；有意愿，没能力，同样难以产生有效行动，这两种状态下，所耗费的心力当然就大了。
意愿不同、能力不同，所需的领导技巧和风格也不相同。
意愿和能力有四种组合（图表1），组合不同，领导技巧也不同。
对于有意愿有能力的部属，只需要有效的授权；对于有意愿没有能力的部属，需要的是教导、指导、培训；对于有能力没意愿不愿意做事的部属，授权、控制都是不合适的，需要采取沟通与激励与等措施来了解部属的心结之所在并改变部属的意愿和能动性；对于没做事的意愿、也没有做事能力的部属，原则上应该淘汰，如果因为种种客观原因无法实现，则只能是指挥与控制，给予一些程序性的事务，并采取强制性的手段来保证。
个人领导力发展的五个层次（建议管理者对照）
个人领导力发展的五个层次（建议管理者对照）导读：很多人都在探寻领导力水平如何衡量的标准和提升个人领导力的方法，但是往往很难找到靠谱的答案。
我们都知道领导力就是影响力，通俗地讲就是让别人按照自己的意愿从事的能力。
很多领导力大师都有一个共识，那就是影响力至少应该分为两大类：一类是职位权力，一类是非职务权力。
这两种权利的获得最大的区别，是看权利的来源。
非职位权利的获得，往往是因为这个人个人的原因，这些因素可能包括：专业能力、品德、付出、口碑等等。
但是这些权利的之间是否有着某种联系或者递进的关系呢？约翰·麦克斯韦尔在《领导力的5个层次》中帮我们整理了一下，我觉得有一定的道理。
以此文分享给大家。
他认为一个人的领导力是分层次的，自下而上大致是从职位获得的权利到关系获得的权利，再到生产力贡献获得的权利，再到培育领导者获得的权利，直至最终到口碑获得的权利。
通俗的说，就是人们从臣服你到人们熟悉你，再到佩服你，再到感激你，再到传播你迷信你。
（此处的理解，为笔者自己根据自己的理解意译）我们首先对领导力的5个层次有一视觉直观认识，再对每一层次做一简要解读。
第一层次：职位权力（角色）——人们听你的，是因为人们不得不听你的，因为有你生杀予夺的大权。
第二层次：人际关系（情感）——人们听你的，是因为人们喜欢你、认同你，因为人们了解你。
第三层次：绩效产出（能力）——人们听你的，是因为人们佩服你，因为在你的领导下取得了出色的业绩。
第四层次：人才培养（感恩）——人们听你的，是因为人们感激你，因为人们得到了你的培养和指导。
第五层次：象征意义（德行）——人们听你的，是因为人们崇敬你，因为人们因为和你产生关系而觉得荣耀。
具体各项详解，如下：第一层次——职位职位型是领导力中最初级的境界，即所谓的“入门层次”。
职位型领导者所仅有的影响力来源于他的职位头衔。
即使员工能去服从他，那也往往是因为他们非听不可。
仅仅做到职位型管理者（还不能称之为领导者）或许能够成为“老板”，但是难以称得上是真正的领导。
领导力指标行为分级描述共19页
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46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
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47、采菊东篱下，悠然见南山。
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48、啸傲ห้องสมุดไป่ตู้轩下，聊复得此生。
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49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
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50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
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56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
第一讲 领导力表现的五个层次
第一讲领导力表现的五个层次国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是“个人领导力”、“团队领导力”以及“面对组织和外界变化的变革领导力”。
其中，“个人领导力”还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。
详见图1－1所示：忠诚思想尊敬/爱梦想/培养敬畏以利动人心甘情愿以情感人惧怕以权压人图1－1 个人领导力的五个层次示意图一、领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力”。
（一）硬权力的重要性“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：通常是由于指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。
尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。
实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。
例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。
案例：魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓“慈爱”就是对大家都特别好，而“惠施”就是经常奖赏底下的臣子）。
听到这样的评价后，魏王很高兴。
但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。
（二）硬权力的内容对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。
换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。
领导力五个层次
L4 培育
你的希望，梦想是什么？ 你到底喜欢什么？ 什么让你难过，不开心？ 4.有谁可以去影响他？ 5.帮助他们知道何谓成功。成功就是不断地成长，有目标-学习-成 长-新目标-学习。。。。。 6.教他们成功的四大支柱：人际关系/心态/如何辅导别人/开发下 面人的领导力 7：教他们怎么决定人生的优先次序 8：给他们资源，支持他们（一起读书）
L2层面的几个法则
1.影响力法则： 领导力真正的衡量尺度是影响力
2. 增值法则：领导者通过服务他人提升他们的价值（不 是为自己谋私利）
3.根基法则：信任是领导力的根基 4. 吸引力法则： 物以类聚，人以群分。你是怎样的人， 就吸引怎样的人追随你。 5.亲和力法则：领导者得人之前先得人心。 6. 接纳法则： 要人们认同你的想法，必须先让他们接 受你的这个人。
迈向L2的信条
1. 只有头衔是不够的
2. 人脉，而非职位，是一个领导者宝贵的财富 3. 领导者不一定需要知道所有的答案。 不是自己是无所不知的，而是把那些知你所不知的人吸引过来。
4. 一位优秀的领导者总是会包容他人。
L2 允许
关键词：关系，非听不可到愿意听你的
互相喜欢，建立起深厚的关系。
领导要带领一群人爬山，而不是自己爬。
L4 培育
关键词：复制
人们听你的是因为你为他们着想，不只是一个领导， 而是导师，他们把自己成长的功劳归功于你。
一个好的领导，不在于他管了多少人，而在于他培 养了几个人。 你在投资自己/他人身上做了什么？ 你希望未来别人记得你什么？ 第四阶段就是如何去培养更多的领导者。培养追随 者，你的速度是加号；培养领导者，你的力量是乘 号，次方。
L2 认同
得民心者得天下！ 员工关注的三个问题： 1. 你在乎我吗？关心我吗？
华数领导力标准解析
华数领导力标准解析华数领导力标准重点解析一、执行力-行为描述：具敬业精神，工作主动积极、不拖延、不推托能将想法付诸于落地、提出解决方案、为结果负责，不光说不练能调动团队，有效分配任务、定期追踪、跟进改善行动服从团队纪律与决策、严格贯彻执行“公司组织变更，工作流程和分工界面却未及时更改，以致做事缺乏依据，与别部门的协调、沟通十分困难，此时应该尽快找领导出面解决，以免影响组织运作效率。
”-解析管理者执行力弱具体表现在三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
-一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
最重要就是每一个关键岗位的主管在权责或状况模糊之际，都愿意多承担一点（大局观）。
同时，严格执行，为结果负责，不讲借口（执行力）。
先在自己的权限能力范围内去把事情落实掉，克服困难，有问题主动协调，实在不得已，才找领导。
-很多做经理的人抱着“员工心态”，总觉得问题协调不当，就等着领导来替你解决。
有些做到很高的位子，还在期待上级帮他解决问题。
身为部门经理级以上的人，本身就担负着跨部门的组织工作，就需要去协调各种冲突和资源配置。
你是经理，发现组织运作紊乱，协调沟通有问题，本来就该由你去协调。
否则怎么叫经理呢？二、大局观-行为描述：关注整体绩效、无本位主义，不局限于个人（部门）立场权责或状况模糊之际，总愿意多承担一点能关注整体利益，不因过分拘泥过程或细节、造成“抓小忘大”（中高层）能换位思考，顾及事情的前因后果、促进整体均衡（中高层）对外部环境敏锐、能关注未来长期发展“公司既然提升我当主管，就应该给我充分授权，这才叫做权责一致，否则我无法承担责任。
领导力描述
领导力描述1. 引言领导力是一个广泛讨论的主题，每个人都希望成为一个有效的领导者。
然而，领导力的含义各有不同，因此探讨领导力的定义、特征以及如何培养领导力显得尤为重要。
本文将详细探讨领导力的定义，并提供一些有用的方法和技巧来发展和提高自己的领导力能力。
2. 领导力的定义领导力是指一种影响和激励他人实现共同目标的能力。
一个好的领导者应该具备以下几个特征： - 有远见和明确的目标 - 具备沟通和解决问题的能力 - 能够赋权和激发成员的潜能 - 具备决策和执行的能力 - 建立并维护良好的团队关系3. 不同类型的领导力不同的领导者采用不同的领导风格和方法。
以下是几种常见的领导类型： ### 3.1 事务型领导事务型领导者注重目标的实现和任务的完成。
他们通常具备高度组织和执行力，善于制定计划和监督进度。
然而，他们可能忽视员工的个人需求和动机。
3.2 变革型领导变革型领导者注重激励员工发挥潜力，推动组织的变革和创新。
他们激发团队成员的热情和创造力，并积极引导组织适应新的挑战和机遇。
3.3 服务型领导服务型领导者将员工的需求置于首位，关注员工的发展和福祉。
他们鼓励员工的参与和合作，并帮助员工提升能力和实现个人目标。
4. 发展和提高领导力能力的方法和技巧领导力是可以培养和提高的，以下是一些实用的方法和技巧： ### 4.1 学习和思考领导力需要不断的学习和思考。
通过读书、参加培训和与他人交流，我们可以学习到不同的领导理论和经验，并应用于实践中。
4.2 培养自信领导者需要有自信心，才能够赢得团队成员的信任和尊重。
通过提升自己的知识和技能，以及积累成功的经验，我们可以逐渐培养自信。
4.3 建立良好的沟通和人际关系领导者需要具备良好的沟通和人际关系技巧。
与团队成员保持良好的沟通，倾听他们的意见和建议，并尽可能提供及时的反馈和支持。
4.4 发挥员工的潜力领导者应该赋予员工更多的责任和权力，激发他们的创造力和潜力。
通过给予足够的自主权和支持，我们可以帮助员工更好地发挥他们的能力。
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领导科学
THANKS
等级定义： 通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻 改进的机会，进行尝试和冒险，不断取得小 的成功，从实践中学习。
等级典型行为： 1.提出令人折服的远见，拥有真实的号召力； 2.激发员工对团队使命的认同、热情和承诺。
Chapter 2
有效沟通的行为分级描述
有效沟通的行为分级描述
名称：有效沟通
定义：所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达
等级典型行为： 掌控会议，陈述计划和目标，控制时间，分 配工作等等。
团队领导
等级： 二、应用级
等级定义： 通过建立信任和增进关系来促进合作。
等级典型行为： 1.公平运用权威，以公平和平等的态度运用正 式的职权和权力； 2.让受到决策影响的人们知道发生什么事，确 保新群体拥有所有必需的信息。
团队领导
层级： 二、准确表达：可以耐心倾听他人的观点，基 本把握他人谈话主旨，完整表达自己的看法， 使对方可以理解
行为指标： ·与工作中的各方保持密切联系与良好关系； ·愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息 的准确表达； ·倾向于以制度的形式明确沟通职责； 懂得倾听的艺术。
层级： 三、高效沟通：与他人交流可以准确理解他人 观点，积极给予反馈，表达言简意赅，有较强 逻辑性，观点清晰明确
以理解源自1.愿意沟通：有沟通的愿望，能
够回应他人发出的沟通信号
与工作中的各方保持密切联系与良好关系； 愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达； 倾向于以制度的形式明确沟通职责； 懂得倾听的艺术。
了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系； 遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息； 略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责。
等级典型行为： 1.正确定义自己领导者的身份； 2.提供组织所需的人员、资源和信息，确保他人接受 领导者的任务、目标、计划、语调、政策等； 3.“树立模范”（即以身作则）； 4.确保群体任务的完成（是个值得信赖的领导者）； 保护群体及其声誉，确保群体的实际需要得到满足。
团队领导
等级： 五、领导创新级
领导科学
小组成员：
目录
CONTENTS
Chapter 1
团队领导的行为分级描述
团队领导的行为分级描述
等级 五 领导创新级
四 指导级
三 拓展级 二 应用级 一 学习级
等级定义
等级典型行为
通过捕捉创意和从外部获取创新方法 来猎寻改进的机会，进行尝试和冒险， 不断取得小的成功，从实践中学习。
1. 2.
定义： 所谓有效的沟通，是通过听、说、 读、写等载体，通过演讲、会见、 对话、讨论、信件等方式将思维 准确、恰当地表达出来，以促使 对方接受。
层级： 一、愿意沟通：有沟通的愿望，能够回应他人 发出的沟通信号
行为指标： ·了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较 好的关系； ·遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，能 及时回复一部分信息； ·略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟 通职责。
3.高效沟通：与他人交流可以准
确理解他人观点，积极给予反馈，
表达言简意赅，有较强逻辑性，
观点清晰明确
能与上下级作好沟通，并妥善处理好与他们之间的关系，促进其相互理解，获得他们的 支持与配合。 善于说服他人，能有效化解矛盾和冲突
2.准确表达：可以耐心倾听他人
的观点，基本把握他人谈话主旨，
完整表达自己的看法，使对方可
出来，以促使对方接受。
层级
行为指标
4.注重技巧：通过语言技巧清晰 表达较为复杂的观点，表达时有 意识使用肢体语言辅助，增加感 染力，且懂得发觉他人的需要与 关注点，根据不同对象不同情景 运用不同沟通策略
激励职工，形成健康、积极的企业文化； 在公司内开展积极、公开的沟通，从多角度看待一个问题，在管理中统筹兼顾，未雨绸 缪，把一些不利于企业稳定的因素扼杀掉； 通过沟通使员工准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾。
提出令人折服的远见，拥有真实的号召力； 激发员工对团队使命的认同、热情和承诺。
1. 正确定义自己领导者的身份；
2. 提供组织所需的人员、资源和信息，确保他人接
明确自己的价值观，找到自己的声音， 受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等；
是行动与共同的价值观保持一致，为 3. “树立模范”（即以身作则）；
他人树立榜样。
4. 确保群体任务的完成（是个值得信赖的领导者）；
5. 保护群体及其声誉，确保群体的实际需要得到满
足。
通过表彰个人的卓越表现来认可他人 的贡献，通过创造一种集体主义精神 来庆祝价值的实现和胜利。
1. 提升团队绩效； 2. 运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。
1. 公平运用权威，以公平和平等的态度运用正式的
通过建立信任和增进关系来促进合作。 2.
职权和权力； 让受到决策影响的人们知道发生什么事，确保新
群体拥有所有必需的信息。
描绘组织目标和共同愿景，感召他人 掌控会议，陈述计划和目标，控制时间，分配工作
为共同愿景奋斗。
等等。
团队领导
等级： 一、学习级
等级定义： 描绘组织目标和共同愿景，感召他人为共同 愿景奋斗。
等级： 三、拓展级
等级定义： 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献， 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现 和胜利。
等级典型行为： 1.提升团队绩效； 2.运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。
团队领导 等级： 四、指导级
等级定义： 明确自己的价值观，找到自己的声音，是行动与共同 的价值观保持一致，为他人树立榜样。
行为指标： ·能与上下级作好沟通，并妥善处理好与他们 之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支 持与配合。 ·善于说服他人，能有效化解矛盾和冲突
层级： 四、注重技巧：通过语言技巧清晰表达较为复杂的 观点，表达时有意识使用肢体语言辅助，增加感染 力，且懂得发觉他人的需要与关注点，根据不同对 象不同情景运用不同沟通策略。