万科公司治理案例共27页文档
万科公司治理案例分析
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 案例：万通实业
01
案例：华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例：万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing）
组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本、进度、合同签订 运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理
万科公司治理案例分析PPT文档46页
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
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16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
最新万科公司治理案例分析精选
1、Байду номын сангаас法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
从万科事件学习公司治理
向万科A董事会学公司治理万科A 2016年6月17日召开的《第十七届董事会第十一次会议》堪称公司治理的经典案例，内容涉及发行方案、关联交易、资产重组、信息披露，各种律所法律意见、各种独董事前许可、各种券商核查意见，要求之规范，内容之丰富，语言之精练，措辞之严谨，值得蜜柚们回味一番。
表决结果一度被热议为“7/11还是7/10，这其实是道数学题”，谁会想到这道简单的数学题会影响456亿元的投融资。
关于“贪婪的资本驱逐创始人”、“创始人指责野蛮人”、“野蛮人反驳凭啥说我野蛮以及我就野蛮了怎么着吧”之类惊人内幕，不明真相的吃瓜群众一定有所耳闻，但是明真相的地产教父心声却是：“出卖我的爱，逼着我离开，最后知道真相的我眼泪掉下来，出卖我的爱，你发了股转债，就算收购再多股票也再买不回来当初是你要举牌，说举牌就举牌，万科不是你想买，想买就能买 ...”经历了华润系的“背叛”，宝能系的“调戏”，又迎来恒大系的“强暴”，宇宙第一大地产商也有点哭晕在女厕所的赶脚，真心觉得可以拍成一部烧脑的资本运作大片！（此段没有雷同，纯属YY。
）言归正传，小韭菜不懂你们有钱人海天盛筵般的生活，但是公告（字面上）对我们每个“贫下中韭菜”都是公平、公正、公开的（韭菜的愿望：公告是真实、准确、完整、及时的），今天非资深韭菜为大家捋一下事件的过程。
董事会“7/11和7/10”的表决结果到底有什么区别？小韭菜简单磨叽一下，万科共有11位董事，根据万科公司《章程》的第一百三十七条第六款和第七款的规定，公司发行股份、重大收购等议案必须由董事会三分之二以上的董事表决同意，本次有一位董事回避表决，产生了7/11和7/10纠纷。
三分之二约等于66.67%，7/11约等于63.64%，7/10等于70%。
7/11意味着董事会未通过，7/10意味着董事会通过。
一个独立董事回避表决的情况下，是按11个董事来算，还是10个董事来算呢？到底是通过还是否决呢？问题大了吧！下面请看：议案一：关于公司符合发行股份购买资产条件的议案表决结果：同意7 票，反对3 票，弃权0 票。
万科公司治理案例分析
现阶段的三级管理体系
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制 的组织架构形式
职能制单项目 组织结构
矩阵制多项目 组织结构
事业部制多项 目组织结构 区域中心制跨 区域组织结构 案例：万通实业
案例：华润置地 案例：万科集团
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
集团总部
区域 中心
长三角区域 管理中心
青 青 家 园
花 假 金 城 水 园 日 色 俊 市 晶 新 风 家 园 花 城 城 景 园 园 美 魅 城 四 东 树 力 市 季 丽 丽 之 花 花 湖 舍 城 园 城
项目
金 万 第 17 域 科 五 英 蓝 城 园 里 湾
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 花 紫 色 园 金 家 新 苑 园 城
上 星 东 园 区
3
经过多年发展，万科形成了‘三头博弈’的分散股 权结构
大股东 中小股 东 职业经理人
管理层
大股东
中小股 东
传统治理结构 反映大股东意志
万科治理结构 反映职业经理人意志
万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大的股东比例不超过15%，管理层是平衡各个股东的要素，能弥补中 小股东的先天不足，是企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性 万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关着的责任和权利分布，而且明确了在决策公司事务时所应 遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志 着它在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管 理进行优化，作为一个体系全方位打造行业标准
司部门设置标准，而产品 也比较标准，可以大量复 制，具有很大规模效应， 可以集团采购，可以降低 材料成本
总部负责融资和财务管
(完整版)万科物业管理培训案例(37个案例)
物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2000年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。
徐某走上台阶滑倒摔伤。
医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。
徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。
徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。
法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。
但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。
案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。
第一：物业管理单位的行为具有违法性。
《上海市居住物业管理条例》第十二条规定："物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。
发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。
"可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。
第二：产生了损害原告生命健康权的后果。
第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。
第四：被告物业管理单位有过错。
本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。
二、原告有过错，应对自身伤害承担主要责任。
本案中，原告对自己摔伤有明显的过错，表现在以下三个方面：第一，厂房外侧电梯系载货电梯是该厂房内所有职工应知的，原告作为公司员工，上下班应走人行通道。
万科企业管理-案例分享1：万科黄金大奖 精品
案例分享1：万科黄金大奖案例—5个月零15天20XX年10月8日，集团总裁签发：某公司于20XX年3月16日支付土地出让金，3月19日参加土地公开拍卖获取M项目。
M项目立项时即明确为加速项目，20XX 年9月1日实现开盘销售，开发周期为5个月零15天，项目首期推出312套，当天实现认购294套，销售情况良好。
经研究决定，授予某公司M项目“黄金大奖”。
重新定位迫不及待项目正式启动前，首先是组建团队，人员配备方面公司非常支持，李四当时表态，“你要谁尽管提，都满足”。
于是我说服原S项目“3+X”团队的原班人马来承担这项任务，这就保证了有一个成熟的核心团队。
原来这个项目在上报集团的《项目可行性研究报告》中定的开盘时间为20XX年11月份，实现销售面积为2万平方米，销售均价四千多----当时考虑的成本比较低，档次同C项目差不多。
在近一步的研究中，确定要做一个“现金流项目”。
因为集团20XX 年获取新项目的政策改为由现金流来决定，而当时L市场周边各项目销售非常旺盛，尤其是XX花园，每月频繁加推，量价齐升，及时将销售开盘时间提前到20XX年10月份，并加快了后续的推盘速度。
市场环境同时也发生了变化。
20XX年富士康项目正式启动，政府对周边的市政配套大大加强，预期未来的主要客户群体发生变化，来自深圳的富士康与上海的中芯国际的员工，他们的价格承受能力更强。
因此，我们发现最初的定位与市场的需求不合理，项目定位较低，几乎没什么利润而言。
除了借鉴还是借鉴20XX年3、4、5月份，整个市场出现了两房与三房单价倒挂的现象，即二房的价格远高于三房，且说明当时光谷的主力购房对总价敏感。
由此确定项目主要设计90平米以内的户型，既能符合国家政策又能实现较高利润。
首先，在确定卖场形象时，设计部提出，“天津B项目的销售卖场比较好，我们可以借鉴进来”。
因此在三月下旬我们组织去天津学习，回来后张三跟李四（某公司助理总经理）定下来了。
其次，在确定户型方面，最初我们是自己研究，后来与上海公司交流，获知上海“WW”刚做出来，它的研究用房也随即推出，我们又去参观学习，回来后对项目的客户群进行分析定位，根据当时市场销售情况分析，光谷作为一个新的开发区，众多高新产业园在光谷落户，因此势必带来新的移民人口，这自然成为光谷各项目的主力购房群体。
万科公司内部控制案例
内部环境
1.治理结构 按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、
部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了 符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、 监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工 和制衡机制。 2.机构设置及权责分配
万科总部设立财务与内控管理部具体负责组织协 调内部控制的建立、实施及完善等日常工作，通过 梳理业务流程、编制内部控制评估表、内控调查表、 调查问卷、专项研讨会等。
建筑有爱
生活有爱
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服务有爱
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万科公司简介 万科内部控制的具体实施 万科成就 感悟及思考
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内控含义：
一个单位为实现其经营目标，保护资金的安全完整， 保证信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执 行， 保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内 部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系 方法、手续与措施的总称。
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3.内部审计
审计监察部负责内部审计及内部监察工作通过 开展综合审计、专项审计或专项调查等业务评价 内部控制设计和执行 的效率与效果对在审计或调 查中发现的内部控制缺陷依据缺陷性质按照既定 的汇报程序向监事会。
万科将客户放在核心价值观的第一位，对客户 人文关怀。注重人力资源的可持续发展，有较高 的道德水准和社会责任意识，坚守价值底线，控制环境，奠定了商业成功的 基石。
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风险评估
面对严厉的宏观调 控政策、严峻的市场 形势及各 种新的挑战 万科着重于提升专业 能力和管理效率致力 改善经营质量促进公 司发展由规模速度型 向质量效益型转变， 并且对内外因素进行 研究分析。
外部因素
经济形势 产业政策 市场竞争 资源供给
万科的公司治理
管理人员薪酬
公司管理人员薪酬，由公司根据当年经营业绩、整体管理指标 达成状况以及考核评估情况，并考虑同行业收入水平后确定。 每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级管理人员 进行考评。对于公司总部高级管理人员，主要考核公司整体 业绩状况、管理人员的岗位价值及相对于岗位职责要求的绩 效达成状况。 对于各一线公司负责人，主要考核其所负责一线公司的业绩 状况、其岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。
评析四：企业公民
从长期来看，公司尤其是房地产开发商应该意识到获得社会 的理解与信任是自身生存与发展的必要前提。开发商应该在政 府的引导下，加强自律、建立行业秩序，共同抵制各种不规范 行为，并致力于提高行业透明度、消除信息不对称，让理性声 音成为舆论主流。同时，开发商也应该更多体现社会责任，保 护所有相关者利益，并为社会发展作出广义贡献，以此获得社 会的尊敬和信赖
组织结构图
股东大会
董事会
监事会
审计 审核公司财务信息 组织和沟通外部、 内部审计 审查公司内部控制
薪酬与提名 高管人员的选 聘与考核 公司的薪酬与 绩效
投资与决策 负责战略规划、 重大项目经营 决策
公司总经理与其他高管人员的权力与责任
公司设总经理一名，由董事会聘任或解聘。董事可受 聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员，但 兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员职务的 董事不得超过公司董事总数的二分之一。 总经理每届任期3年，总经理可以连聘。总经理对董事 会负责。
评析六：中国式创始人控制治理模式
创始人（Founder）保持公司控制是市场经济和现代 企业制度中一种常见的现象。成熟环境下的创始人 控制不同于创业者或创业者家族凭借优势股权比例 保持控制的状态，而是创始人的思想、理念成为了 公司的灵魂，随公司发展而股权完全高度分散之后 ，创始人仍然能够保持着对公司经营权的控制。
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21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
万科公司治理案例
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克