供应链成本核算方法

成品油供应链成本的核算方式

成品油供应链成本的核算方式1. 引言在如今全球经济一体化的背景下，各个行业都在竞争激烈的市场中寻找降低成本和提高效率的方式。

作为全球最重要的能源之一，成品油供应链的成本核算对于石油行业来说至关重要。

本文将讨论成品油供应链成本的核算方式，探讨各个环节的成本计算方法，以帮助企业在供应链管理过程中更好地控制成本，实现效益最大化。

2. 成品油供应链的组成部分成品油供应链一般包括原油生产、炼油、储运、分销等环节。

在每个环节中，都存在不同的成本项需要核算。

以下是成品油供应链中常见的成本项：2.1 原油生产成本原油生产成本包括采掘成本、勘探费用、生产设备成本、人力资源成本等。

这些成本是在石油公司进行原油生产过程中产生的，通过核算可以了解每桶原油的生产成本，为后续环节的成本核算提供基础。

2.2 炼油成本炼油成本主要涉及到炼油厂的运营成本和炼油设备的折旧成本。

在炼油过程中，需要考虑原材料、能源消耗、设备维护等各个方面的成本，以确定每吨成品油的炼制成本。

2.3 储运成本储运成本包括仓储费用、运输费用、运输工具折旧、人力资源成本等。

这些成本是由于将成品油从炼油厂运输到销售终端所产生的，通过核算可以了解到每吨成品油的储运成本。

2.4 分销成本分销成本涉及到将成品油从储运环节运输到销售终端并进行销售所产生的成本。

这些成本项包括销售人员工资、销售渠道费用、市场推广费用等，通过核算可以了解到每吨成品油的分销成本。

3. 成品油供应链成本核算的方法3.1 直接成本法直接成本法是根据成品油供应链的各个环节中直接发生的成本来核算成本。

这些直接成本可以直接与某个特定环节相关联。

例如，在储运环节中，储运成本是直接与运输和仓储相关的成本。

通过对每个环节的直接成本进行累加，可以得到整个供应链的成本。

3.2 间接成本法间接成本法是将不直接与某个特定环节相关联的成本进行合理的分摊和分配。

这些成本包括供应链管理费用、行政费用、企业总部费用等。

通过合理的成本分摊和分配，可以将这些间接成本与具体的环节相关联，并计算出成品油供应链的总成本。

供应链成本核算步骤

供应链成本核算步骤
哎呀，同学们，你们知道啥是供应链成本核算不？这玩意儿可重要啦！
先来说说，为啥要搞懂供应链成本核算呢？就好比你去买糖果，得知道自己花了多少钱，是不是？那一个企业要运作，也得清楚在供应链这一块花了多少成本呀！
那到底咋核算呢？第一步，咱得把所有跟供应链有关的花费都找出来。

这就像在一堆玩具里找出你最喜欢的那个，可不能有遗漏哟！比如说买原材料花的钱，运输的费用，仓库保管东西的开销，还有那些工人干活的工资，统统都得算进去。

这一步可不容易呢，难道不是吗？
接下来，咱得给这些花费分分类。

就好像把不同颜色的积木放到不同的盒子里。

比如说，有些是直接成本，像买材料的钱，那是一下子就能跟产品挂上钩的。

还有些是间接成本，像管理仓库的费用，得想办法合理地分摊到产品上。

这难道不麻烦吗？
然后呢，要确定核算的方法。

是用传统的方法，还是用一些新的、更先进的办法？这就好比你选坐汽车还是坐火车去旅行，各有各的好处和难处。

再然后，还得收集各种数据。

这数据就像是拼图的小块，少了一块都不行。

得保证数据准确、完整，要不然算出来的成本可就不准啦，那不是白忙活了吗？
还有啊，把这些数据整理好，用合适的公式去计算。

这就像做数学题，得认真仔细，一步都不能错。

算完了还不算完，还得检查检查，看看有没有算错的地方。

这就像做完作业要检查一样重要。

你说，要是企业不把供应链成本核算搞清楚，能行吗？肯定不行啊！算清楚了成本，才能知道怎么省钱，怎么赚钱，才能在市场竞争中站稳脚跟，不是吗？
所以呀，供应链成本核算真的太重要啦，每个企业都得认认真真地做好！。

供应链成本与绩效管理优秀课件

(三)基于活动的成本控制(ABC)方法的基本思想
作业成本法(ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。
它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务(如图5-4所示)。
于进入市场，导致供给过剩，增加了降价的压力。 Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。顾客和消费者越来越看重产品的价值。
因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
供应链成本概述
(二)供应链成本管理的基础理论（参见教材P109）
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，是将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。
供应链成本概述
(一)供应链成本管理产生的必要性
国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易
供应链成本概述
❖ 产品网络的形成
产品和供应链管理必须相互兼容。信息技术的投资必须能降低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作业成本。
要想设计出理想的供应链，就会在公司内部或供应链范围内引起交易成本和作业成本。
❖ 供应链的流程优化
供应链流程优化上主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接成本和作业成本。
❖ 供应链中的产品设计
公司之间的合作在很大程度上取决于产品及产品的特性，因此，初次建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力较低，交易成本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。

库存成本计算方法

库存成本计算方法库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源，库存成本就是那些物品和资源所需成本，它还包括订货费、购买费、保管费。

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。

良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本。

这里为您整理了库存成本计算方法，帮助您通过管理库存来改善客户服务水平、节约企业的成本支出，通过节流增加利润。

一、常用的几种成本核算方法1）、移动平均存货的计价方法之一。

是平均法下的另一种存货计价方法。

即企业存货入库每次均要根据库存存货数量和总成本计算新的平均单位成本,并以新的平均单位成本确定领用或者发出存货的计价方法。

单位成本=存货成本/存货数量移动加权平均法,是指以每次进货的成本加上原有库存存货的成本,除以每次进货数量与原有库存存货的数量之和,据以计算加权平均单位成本,以此为基础计算当月发出存货的成本和期末存货的成本的一种方法.移动加权平均法是永续制下加权平均法的称法。

移动加权平均法：移动加权平均法下库存商品的成本价格根据每次收入类单据自动加权平均；其计算方法是以各次收入数量和金额与各次收入前的数量和金额为基础，计算出移动加权平均单价。

其计算公式如下：移动加权平均单价= (本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额)/(本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量 )移动加权平均法计算出来的商品成本比较均衡和准确，但计算起来的工作量大，一般适用于经营品种不多、或者前后购进商品的单价相差幅度较大的商品流通类企业。

2）、全月平均加权平均法,亦称全月一次加权平均法,是指以当月全部进货数量加上月初存货数量作为权数,去除当月全部进货成本加上月初存货成本,计算出存货的加权平均单位成本,以此为基础计算当月发出存货的成本和期末存货的成本的一种方法。

加权单价＝（月初结存货成本＋本月购入存货成本）/（月初结存存货数量＋本月购入存货数量）注：差价计算模块中原来就是按这种方法处理月综合差价率＝（期初差价＋入库差价）／（期初金额＋入库金额）差价＝出库金额＊月综合差价率3）、先进先出物料的最新发出(领用)以该物料(或该类物料)各批次入库的时间先后决定其存货发出计价基础，越先入库的越先发出。

供应链中的成本管理

供应链中的成本管理在当今高度全球化的市场中，供应链已经成为企业运营的关键环节。

每个企业都意识到，要想在竞争激烈的市场中获得成功，必须采取有效的供应链管理策略。

其中，成本管理是供应链管理的重要组成部分，它能帮助企业更好地控制成本，提高效率和盈利能力。

供应链中的成本管理是指对供应链运作过程中所产生的所有成本进行管理和优化。

这包括从原材料采购、生产、运输、分销到最终到达消费者手中的整个过程，以及与这个过程相关的所有成本。

有效的成本管理能为企业提供更高的利润率，增强企业的市场竞争力。

以下是几种在供应链中实施成本管理的方法：1、优化供应商选择：选择优秀的供应商并与其建立长期合作关系，可以降低采购成本，提高原材料和零部件的品质，从而降低产品总成本。

2、精细化物流管理：通过优化运输方式，提高库存周转率，减少库存成本，可以降低供应链的总成本。

例如，采用先进的物流技术，如物联网、大数据等，能提高物流效率和准确性。

3、强化跨部门协作：通过加强企业内部各部门之间的沟通和协作，可以更有效地管理和控制供应链成本。

例如，销售部门和生产部门可以共享市场信息，协同制定生产计划，以避免库存积压和缺货现象。

4、实施持续改进策略：通过对供应链的各个环节进行持续的监测和分析，发现潜在的成本节约空间，并采取相应的措施进行改进。

例如，通过分析生产过程中的浪费现象，采取精益生产的策略进行改进。

5、建立全面的成本管理体系：通过建立全面的成本管理体系，明确各环节的成本目标和责任，可以更好地实施成本管理。

这包括制定明确的成本核算方法，建立有效的成本控制和监督机制等。

在实施供应链成本管理的过程中，企业需要注重人才培养，提高员工的成本管理意识和技能。

企业还应积极引进先进的供应链管理理念和技术，不断优化和完善自身的供应链管理体系。

供应链中的成本管理是企业提升竞争力的重要手段。

通过优化供应商选择、精细化物流管理、强化跨部门协作、实施持续改进策略以及建立全面的成本管理体系等方法，企业可以在供应链运作中实现更好的成本控制，提高效率和盈利能力。

供应链管理系统中的成本核算与分析方法

供应链管理系统中的成本核算与分析方法在现代商业领域中，供应链管理发挥着至关重要的作用。

随着市场竞争的加剧，企业必须要通过有效的成本核算与分析方法来优化供应链管理，以实现成本的降低和利润的最大化。

本文将介绍供应链管理系统中的成本核算与分析方法，旨在帮助企业更好地管理供应链，提高运营效率。

一、成本核算方法成本核算是供应链管理中的重要环节，也是企业决策的基础。

成本核算方法可以根据企业的实际情况和需求选择，以下是几种常用的成本核算方法：1. 鐘點成本法：该方法基于供应链环节的时间消耗进行成本核算，适用于服务型供应链。

通过计算人力资源的使用时间和成本，可以更好地控制成本，并且能够帮助企业评估供应链环节的效率。

2. 標準成本法：该方法以设定的标准成本为基准来核算实际成本，适用于生产型供应链。

通过比较实际成本与标准成本的差异，企业可以找出成本波动的原因，并采取相应的措施来调整和优化供应链。

3. 變動成本法：该方法主要关注可变成本的核算，即随着销售数量的变化而变动的成本。

通过区分可变成本和固定成本，企业可以更好地了解产品的成本结构，进行利润分析和预测，从而制定更有效的供应链策略。

二、成本分析方法成本分析是对供应链成本进行细致分析和评估的过程，有助于企业找出成本降低的潜力以及成本波动的原因。

以下是几种常用的成本分析方法：1. ABC成本法：ABC成本法是基于活动消耗的成本核算方法，通过对企业的活动进行分类和成本分配，可以更准确地识别供应链中的高成本环节，并进行针对性的优化。

该方法能够帮助企业更好地了解成本构成，并提供决策依据。

2. 授權價格差異法：该方法主要用于分析供应链中的价格差异，即不同销售渠道或市场的产品销售价格。

通过比较不同价格带来的成本差异，企业可以进行定价策略的调整，以实现成本的最小化和利润的最大化。

3. 效益分析法：效益分析是对供应链中的成本与收益进行综合评估的方法。

该方法可以帮助企业确定供应链中的关键环节，并评估其对企业绩效的影响程度。

供应链成本核算方法

Cost-to-Serve……….. Project Sponsor: …………….. ZZAgenda …………. Project ABC vs. CTS CTS application in sourcing decision-making……… Project Project Title: The design and construction of a decision-support tool for taking sourcing and supply chain route-to-market decisions in the clothing retail industry using real cost-to-serve data. Objectives: Literature research on Activity-based Costing and Costto-Serve Using Cost-to-Serve techniques to build a decisionsupport tool that will guide sourcing decision for a specific clothing businessABC vs. CTS Activity-based costing – a powerful costing technique Unsatisfactory application of ABC in supply chainmanagement New direction of ABC application Beyond ABC – Cost-to-Serve is a supply chain analyticaltool based on activity-based methodologyNote: conclusions in this report are based on literature research, case-study, interview with experienced consultant and model analysisABC vs. CTSABC – a powerful costing technique Definition“ is a methodology that measures the cost and performance of cost objects, activities and resources. Resources are assign to activities, then activities are assign to cost objects based on their use. Activity-based costing recognises the causal relationships of cost drivers to activities” (source: CAMI) Cost allocationResource CentreActivities CentreCost Objects CentreAccountAccountAccountAccountAccountAccountABC vs. CTSABC – a powerful costing technique Advantages: ABC analysis enables managers to slice into the business many different ways – by product, customer, or by distribution channel…. ABC methodology figures out and then quantifies causal relationships between cost objects and activities and between activities and resources. Cost drive is used to reflect this sort of cause-and-effect relationships; ABC link a company’s process and activities;ABC vs. CTSABC – a powerful costing technique Conclusion: ABC =Multi-facet cost information + reasonable causal relationships+ process-based thinking _________________________________ “has gained considerable attention as a potential tool for evaluating supply chain performancethrough supply chain”(source: Lalonde & Pohlen)ABC vs. CTSABC – a powerful costing technique Expectation:Since 1990’s, most firms expected the ABC application in logistics to produce results similar to those experienced in manufacturing…. Fact: not exciting!ABC vs. CTSUnsatisfactory application of ABC in supply chain managementABC Adoption (UK Survey Result)had not considered, 47%Source: Chartered Institute of Management Accountants 1999current user, 18%curren t ly considering, 20% rejected aft er assessment , 15%ABC Adoption (US S urvey Results)not considered, 25%completed and in use, 18%considered, decided against, 12%implementing, 18% Source: OSU Supply Chain Research Group 1998planning stage, 27%Conclusion:Adoption: low 18% Rejection: 12-15% Hesitation: 20% Not considered:25-47%ABC vs. CTSUnsatisfactory application of ABC in supply chain management Motivation behind implementing ABCPurpose highlowUKUSCost reductionCustomer ProfitabilityProduct/service pricingImprove cost systemPerformancemeasurement/improvement BenchmarkingCost ModelingBudgetingBudgetingPurchasing decisionsCustomer profitability analysis Outsourcing decisionsOutput decisionPricingNew product/service design Supply Chain decisionStock valuationReengineeringother applicationssource: Chartered Institute of Management Accountants 1999 OSU Supply Chain Research GroupABC vs. CTSUnsatisfactory application of ABC in supply chain management Implementation Direction in FuturePlans to implement ABC elsewhere in firmsproduct costs, overhead, 9% 5%other, 4%productionactivities, 13%lo gis tics activities, 23%marketing & sales, 14%d is trib u tio n channel, 16%cu s to mer activites, 16%Source: OSU Supply Chain Research Group 1998ABC vs. CTSUnsatisfactory application of ABC in supply chain management Reasons behind unsatisfied adoption Perceived complexity of implementing and maintaining such a system Using accounting measures can be important, but is not sufficient for the success of supply chain management Debate on “decision” & “activity” – who consumes resources?ABC vs. CTSNew Direction of ABC application Voices of Practitioners “the newer, slimmer version (ABC) is focused on specific business issues so it needs to come from the logistics or marketing function, with support from finance”(KPMG Tom Anderson)“the huge database of the old-style ABC may be falling by the wayside, but the concept isn’t………it’s hugely valuable to have the information – to understand cost to serve for different products to different customers”(Mercer Les Artran)ABC vs. CTSNew Direction of ABC application Cost-to-Serve“A more complete supply chain costing system must also capture the downstream costs trigged by customers and their products and service orders – these are Cost-to-Serve” (source: Cokin)ABC vs. CTSBeyond ABC – Cost-to-Serve is a supply chain analytical tool based on activity-based methodologyCost-to-Serve methodology(Source: LCP Consulting)ABC vs. CTSBeyond ABC – Cost-to-Serve is a supply chain analytical tool based on activity-based methodologyComparison of ABC and CTS application in supply chain managementActivity-based costingApplication Areasall companies,particularly in manufacturing companiesPerspectivesinternal view of costcost-orientatedMajor functionalitiescost allocation; budgetingManagerial rolesaccounting toolsstrategic decision support toolMajor UsersMethodology Approachfinance & production dept. senior management activity analysis full absorption costing considerationProfitability analysisProduct, Customer Channel (?)Key variablescost driversInformation Major implementation expertisebalance to General Ledger accountant consultant production/sales managersCost-to-serve all companies' supply chain mangement decisioninternal view and external view of cost service-orientated customer/channel profitability analysis logistics/supply chain management tool strategic decision support tool tactical decision support tool (logistics functions) product & logistics(SCM) dept senior management activity analysis & constraint theory not full absorption costing consideration (only concerns supply chain costs) Product Customer good at channel profitability analysis and other logistics implication analysis cost drivers & non-financial information (such as products' physical attributes) General Ledger & transaction information logistics/supply chain managers consultant product/marketing managersABC vs. CTSBeyond ABC – Cost-to-Serve is a supply chain analytical tool based on activity-based methodology Channel Profitability“As major retailers, whole-salers, distributors, and manufacturers reconfigure their supply chain, all participants in the supply chain need to understand the revenue and cost trade-offs associated with the various channels through which they deliver products and service”(source: Deloitte & Touche, Kenneth)ABC vs. CTSBeyond ABC – Cost-to-Serve is a supply chain analytical tool based on activity-based methodology Channel Profitability Analysis (ABC)Activity CostsMaterial CostsProduct AProduct BProduct CProduct DProduct EProduct AProduct BProduct DProduct AProduct CProduct EProduct BProduct CProduct DTotal Cost StructureProduct Related CostChannel AChannel BChannel C(Adopted from Kenneth)ABC vs. CTSBeyond ABC – Cost-to-Serve is a supply chain analytical tool based on activity-based methodology Channel Profitability Analysis (CTS)Activity CostsNonActivity CostsCustomer Channel ProductCustomerChannel ProductCustomer Channel ProductCustomer Channel ProductTotal CostRelated CostChannel AChannel BChannel CStructureNote: non-activity costs: e.g. discounts, A/P, consolidation option,routes-to-market, etc. are not triggered by activities, but by decisions! (Adopted from Kenneth)ABC vs. CTSBeyond ABC – Cost-to-Serve is a supply chain analytical tool based on activity-based methodology Conclusion For standard ABC, all costs are traced and allocated to products (products-driven) For CTS, the restriction that all costs must be related to products is removed; the more accurate perspective (product-related, customer-related, channel-related) enable manager to understand cost differences interacting by any combination. The previous two graphs are justified by CTS case study (4X4X3 case) and Oros Quick ABC packageCost-to-Serve: is a supply chain analytical tool, which uses process view & costing techniques to identify major issues across the chain(defined by Zhi Zheng)ServiceABC vs. CTSBeyond ABC – Cost-to-Serve is a supply chain analytical tool based on activity-based methodologyService-oriented Cost-to-Serve® Value Chain AnalyzerSupply Chain Integrated costing ?Cost-oriented Standard Activity-based CostingCollaboration-oriented Chained Target costing Landed market priceCostIntra-OrganisationInter-Organisation4 boxes supply chain costing modelCopyright: Zhi ZhengCTS application in sourcing decision-making Definition of Sourcing According to Vollman, the sourcing process includes a group of activities: finding sources of supply , guaranteeing continuity in supply, ensuring alternative sources of supply, gathering knowledge of procurable resources. Objectives of Sourcing Cost leverage Supplier base selection and formulation Quality control Right performance metrics Etc.CTS application in sourcing decision-making Sourcing consideration (domestic against offshore)Domestic sourcing objective/advantagesOffshore sourcing objective/advantagesResponse time (28%)Low cost (57%)Flexibility (23%)Quality (24%)Design (18%)Innovation (13%)Innovation (15%)Design (4%)Quality (13%)Response time (2%)Cost (3%)(Source: Lowson)The results are based on European retailer sourcing behaviour, which indicates that sourcing domestically emphases on supply chain responsiveness and flexibility, while sourcing internationally takes advantages of cost issuesCTS application in sourcing decision-makingLink to Decision Support toolThank You!。

供应链中的成本分析与管理方法

供应链中的成本分析与管理方法在供应链中，成本分析和管理是至关重要的环节。

供应链成本分析和管理的有效性直接影响到企业的盈利能力和竞争力。

本文将讨论供应链中的成本分析与管理方法，以帮助企业降低成本、提高效率。

一、成本分析方法1.1 直接成本分析直接成本分析是指对于直接与产品或服务生产相关的成本进行分析。

这些成本通常包括原材料、加工工资和直接人力成本等。

通过对这些成本的详细分析，企业能够准确了解产品的生产成本，并在供应链中合理控制和运营。

1.2 间接成本分析间接成本分析是指对于与产品或服务生产间接相关的成本进行分析。

这些成本包括设备折旧、间接人力成本、管理费用等。

通过对这些成本的分析，企业可以了解到在供应链中非直接生产环节所产生的成本，并进行适当的控制和优化。

1.3 加权平均成本法加权平均成本法是一种在供应链中常用的计算成本的方法。

该方法通过将不同批次的产品或原材料的成本加权平均，来计算出平均成本。

这样可以避免在计算成本时受到某一批次价格的过分影响，更准确地了解产品和原材料的成本。

二、成本管理方法2.1 供应链优化供应链优化是通过合理规划和管理供应链各个环节，来降低运营成本的一种管理方法。

通过对供应链中的成本进行全面分析，找出成本高的环节，进行优化，比如缩短供应链长度、降低库存成本、减少中间环节等，以达到降低成本、提高效率的目的。

2.2 成本控制成本控制是指在供应链中采取一系列措施，降低和控制成本的管理方法。

企业可以通过制定成本控制策略、建立严格的成本控制制度、加强成本核算等方式来实施成本控制。

同时，企业还可以采用节约能源、减少废料等环保措施，以达到成本控制的目的。

2.3 供应链协同供应链协同是指各个环节的协调运作，共同降低成本的管理方法。

通过与供应商、分销商等合作伙伴的紧密合作，共享信息、资源和风险，实现成本的共同降低。

供应链协同还可以加强对供应商的评估和管理，选择成本较低的供应商，进一步降低成本。

供应链成本

• 评估方法包括成本效益分析、平衡计分卡等。
04
供应链成本管理的案例分析
成功降低供应链成本的案例分析
案例背景
• 企业面临原材料价格波动、市场需求低迷等挑战，需要降低供应链成本以提高竞
争力。
案例分析
• 企业通过采用目标成本法、作业成本法等成本管理方法，成功降低了原材料、生产、
运输等环节的成本。
• 企业通过优化库存管理、提高物流运输效率等措施，实现了供应链成本降低和效益
CREATE TOGETHER
DOCS
• 政府对某些行业或产品的扶持政策
格，降低原材料、人工等成本，降低
本的增加，提高供应链成本。
可能降低企业的税收、行政管理等成
供应链成本。
• 原材料价格稳定有利于企业控制原
本，降低供应链成本。
• 市场需求低迷时，企业可能降低价
材料成本，降低供应链成本。
• 政府对某些行业或产品的限制政策
格以促销，导致原材料、人工等成本
• 供应链成本管理是通过对这些成本的识别、测量、分析和控制，以实现供应链的高效运作
和成本降低。
供应链成本的分类
• 直接成本：直接与生产、运输、仓储等环节相关的成本，如原材料成本、人工成本、运输
费等。
• 间接成本：与生产、运输、仓储等环节间接相关的成本，如管理费用、仓储租金、设备折
旧等。
• 隐形成本：难以直接量化的成本，如库存积压、缺货损失、客户满意度等。
• 例如，降低运输成本可能导致运输时间延长，影响客户
优化库存管理等方式降低成本，提高竞争力。
满意度，进而影响企业的市场竞争力。
03
供应链成本管理的策略与方法
供应链成本预测与计划
供应链成本预测

供应链的成本管理

供应链的成本管理供应链的成本管理供应链成本管理的实质是寻求成本优势，因此企业实施供应链成本管理具有很强的现实意义，它的形成和发展是建立和完善现代成本管理体系的关键。

下面店铺为大家整理了关于供应链成本管理的文章，一起来看看吧：一、供应链成本管理概述1、供应链成本组成所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息、物流、资金流的控制，从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。

供应链成本管理则是在满足顾客需要的同时，为使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。

供应链成本管理在于追求最优供应链成本。

供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。

一般来说，供应链成本由供应链总运营成本、供应链管理总成本、供应链和新产品制造成本组成。

2、制造业的供应链及供应链成本分布制造业一般以某个大型制造商为领导者或协调者，来全面协调供应链的计划、库存、原材料采购等。

这里的原材料泛指制造商所需的材料、零配件和部件。

制造商根据配送中心和经销商订货要求，制定生产计划，同时向供应商发送原料、零配件和部件采购单，供应商根据制造商发来的采购单发货。

不同的行业会有不同结构的供应链，因此成本的分布也会不一样，本文侧重以制造业为核心的供应链进行分析，以下是制造业的供应链成本分布情况。

供应商：原材料成本，加工，装卸，运输，库存等费用;制造商：采购，制造，在制品库存，组装，工序间物资搬运，辅助原材料和动力，管理费用、售后服务费等;配送中心：装卸，分拣，加工，包装，客户运费，仓库运营费用等;分销商：合同管理费用，客户运费，分销网络管理费用，售后服务费用等;管理信息系统建设和运营成本。

各个环节之间关系的协调、管理成本等，这种成本是不可见成本，需要借助一定分析工具进行分析才能挖掘出来。

供应链成本管理则是对上述的供应链成本进行管理，要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本、提高产品差异、增强竞争能力的方法，使企业、供应商与顾客共赢。

供应链管理系统中的成本核算与分析

供应链管理系统中的成本核算与分析供应链管理系统是企业在运营过程中管理和优化供应链的重要工具。

其中，成本核算与分析是供应链管理中至关重要的一环。

本文将探讨供应链管理系统中成本核算与分析的重要性、实施步骤以及应用案例。

一、成本核算的重要性成本核算是指对供应链中的各个环节进行成本分析和计算的过程。

成本核算的重要性主要体现在以下几个方面。

首先，成本核算能够帮助企业有效控制成本。

通过对供应链各个环节的成本进行详细计算和分析，企业可以找到成本高的环节，并针对性地采取措施进行成本控制。

这有助于降低企业的运营成本，提升利润空间。

其次，成本核算有助于评估供应商的绩效。

供应链中的供应商选择和管理对于企业的运营效率和成本控制有着重要的影响。

通过成本核算，企业可以对供应商的成本情况进行评估，从而更好地选择和管理供应商，提高供应链的整体效益。

最后，成本核算为供应链中的决策提供了依据。

供应链管理涉及到产品定价、库存管理、产品设计等众多决策。

成本核算可以提供准确的成本数据，为决策者提供参考，帮助他们做出更科学、合理的决策，从而提升企业的竞争力。

二、成本核算的步骤实施供应链管理系统的成本核算需要遵循一定的步骤，以确保获得准确、可靠的成本数据。

首先，确定成本核算的目标和范围。

成本核算可以从整体供应链的角度进行，也可以针对供应链中的特定环节进行。

在确定目标和范围时，需要考虑到企业的实际情况和需求。

其次，收集和整理成本数据。

成本数据的收集可以通过现有的财务系统和供应链管理系统来获取，也可以进行实地调研和采集。

收集到的成本数据需要进行整理和分类，以满足后续分析的需要。

然后，进行成本分析。

成本分析可以采用不同的方法，如成本构成分析、成本变动分析、成本效益分析等。

通过分析，可以了解到不同环节的成本情况和影响因素，进而找到成本控制的切入点。

最后，制定成本控制策略和措施。

根据成本分析的结果，企业可以制定相应的成本控制策略和措施。

这些策略和措施应与供应链管理系统相结合，确保其落地执行，最终实现成本的有效控制。

企业物流成本核算案例

企业物流成本核算案例企业物流成本核算是指对企业物流活动中的各个环节和成本进行系统和科学的核算和分析。

只有进行了成本核算，企业才能更好地了解物流成本的组成和结构，进而优化物流成本，提高物流效益。

下面以企业为例，详细介绍企业物流成本核算的过程。

首先，该企业物流成本包括以下几个方面：运输成本、库存成本、仓储成本、包装成本和信息成本。

接下来，我们将对每个方面的成本进行核算。

运输成本是企业物流成本中的主要部分，包括运输车辆的折旧、油料费、司机工资和运输保险等。

以该企业为例，运输成本分为直接成本和间接成本。

直接成本是指与运输直接相关的成本，如运输车辆折旧、油料费和司机工资等，这些成本可以直接归属于其中一次运输活动；间接成本是指与运输间接相关的成本，如运输管理人员工资、运输设备维护费用等，这些成本需要按照一定的方法进行分摊。

通过对直接成本和间接成本的核算，该企业可以计算出每次运输活动的具体成本，并进一步分析运输成本的组成和变化趋势。

库存成本是指企业为了保证供应链流畅而需要储备的货物价值成本，包括库存商品的购置成本、储存费用、资金成本和保险费用等。

对于该企业来说，库存成本主要包括库存商品的采购成本、仓库租金、保管费用和资金占用成本。

通过对库存成本的核算，企业可以了解库存成本的组成和变化，进而调整库存策略，实现库存成本的最小化。

仓储成本是指企业为了保证供应链流畅而需要储备的货物仓储和管理成本，包括仓库的租金、人工费用、设备维护费用和设施的折旧费用等。

对于该企业来说，仓储成本主要包括仓库的租金、人工费用和设备维护费用。

通过对仓储成本的核算，企业可以了解仓储成本的组成和变化，进而优化仓储设备和人力资源配置，降低仓储成本。

包装成本是指企业为了保证产品质量和运输安全而需要进行的包装费用，包括包装材料的采购成本、包装人工费用和包装设备的折旧费用等。

对于该企业来说，包装成本主要包括包装材料的采购成本和包装人工费用。

通过对包装成本的核算，企业可以了解包装成本的组成和变化，进而优化包装方案，降低包装成本。

供应链成本核算方法

供应链成本核算方法随着全球经济的快速发展和商品竞争的不断加剧，供应链管理日益成为企业重要的竞争优势。

而在供应链管理中，成本核算是一个至关重要的环节。

本文将介绍几种常见的供应链成本核算方法，并探讨它们的优缺点。

一、全面成本核算法全面成本核算法是一种综合考虑所有供应链环节的成本的方法。

它可以将所有与供应链相关的成本因素纳入统一的考虑框架中，包括原材料采购成本、生产成本、物流成本、库存成本、销售与分销成本等等。

全面成本核算法的优点是能够提供一个全面的、系统的成本评估，帮助企业发现和识别潜在的成本风险和机会。

然而，全面成本核算法也存在一些挑战，其中最大的问题是数据采集和处理的复杂性。

二、活动成本核算法活动成本核算法是一种基于活动的成本核算方法。

它将整个供应链划分为不同的活动，并为每个活动分配成本，并根据活动的贡献度进行效益评估。

活动成本核算法的优点是能够更加准确地衡量和评估不同环节的成本和效益，并为决策提供有针对性的指导。

然而，活动成本核算法需要对不同活动进行细致的划分和成本分配，这在实践中可能会面临一定的困难。

三、时间驱动成本核算法时间驱动成本核算法是一种基于时间的成本核算方法。

它通过跟踪和计量供应链活动的时间开销，对成本进行核算。

时间驱动成本核算法的优点是能够提供实时的成本信息，帮助企业及时调整和优化供应链活动。

然而，时间驱动成本核算法也面临着数据采集和处理的挑战，特别是对于复杂的供应链网络，数据的获取和整理可能变得困难。

四、绩效评估成本核算法绩效评估成本核算法是一种基于绩效评估的成本核算方法。

它通过评估供应链活动的绩效，包括客户满意度、交付时间准确性、库存周转率等指标，来计算成本。

绩效评估成本核算法的优点是能够将成本与绩效紧密结合，帮助企业发现和识别供应链管理中的问题和改进方向。

然而，绩效评估成本核算法需要建立可靠的绩效评估体系，并对指标的权重进行合理的设定。

总结起来，不同的企业可以根据其自身的情况选择适合的供应链成本核算方法。

库存成本计算方法,附案例分析

库存成本计算方法，附案例分析库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源，库存成本就是那些物品和资源所需成本，它还包括订货费、购买费、保管费。

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。

良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本。

这里为您整理了库存成本计算方法，帮助您通过管理库存来改善客户服务水平、节约企业的成本支出，通过节流增加利润。

一、常用的几种成本核算方法1、移动平均存货的计价方法之一。

是平均法下的另一种存货计价方法。

即企业存货入库每次均要根据库存存货数量和总成本计算新的平均单位成本，并以新的平均单位成本确定领用或者发出存货的计价方法。

单位成本=存货成本/存货数量移动加权平均法，是指以每次进货的成本加上原有库存存货的成本，除以每次进货数量与原有库存存货的数量之和，据以计算加权平均单位成本，以此为基础计算当月发出存货的成本和期末存货的成本的一种方法。

移动加权平均法是永续制下加权平均法的称法。

移动加权平均法：移动加权平均法下库存商品的成本价格根据每次收入类单据自动加权平均；其计算方法是以各次收入数量和金额与各次收入前的数量和金额为基础，计算出移动加权平均单价。

其计算公式如下：移动加权平均单价=（本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额）/（本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量）移动加权平均法计算出来的商品成本比较均衡和准确，但计算起来的工作量大，一般适用于经营品种不多、或者前后购进商品的单价相差幅度较大的商品流通类企业。

2、全月平均加权平均法，亦称全月一次加权平均法，是指以当月全部进货数量加上月初存货数量作为权数，去除当月全部进货成本加上月初存货成本，计算出存货的加权平均单位成本，以此为基础计算当月发出存货的成本和期末存货的成本的一种方法。

加权单价＝（月初结存货成本＋本月购入存货成本）/（月初结存存货数量＋本月购入存货数量）注：差价计算模块中原来就是按这种方法处理月综合差价率＝（期初差价＋入库差价）/（期初金额＋入库金额）差价＝出库金额*月综合差价率3、先进先出物料的最新发出（领用）以该物料（或该类物料）各批次入库的时间先后决定其存货发出计价基础，越先入库的越先发出。

物流成本核算模型

物流成本核算模型
物流成本核算模型介绍如下：
（1）建立个供应链下各节点企业的系统模型。

在供应链视角下，企业物流成本控制的整体目标在于实现物流总成本最优化。

整个供应链的起点为供应商、终点为市场。

供应链提供的产品，是否具有市场竞争力与潜力，在一定程度上决定了供应链的生存与发展。

因此，在供应链视角下，企业物流成本控制应围绕市场开展，以市场状况决定成本控制目标，确保各个节点企业的成本降低，最终实现整体发展。

（2）建立综合物流成本控制系统模型。

企业物流成本控制必须以全局为出发点，通过构件物流成本管理体系，实现物流成本控制目标。

在该体系中，主要包括成本预测、成本核算、成本控制、成本决策等内容，通过对物流系统各环节成本加强控制与分析，落实整体管理手段。

另外，还要考虑与其他节点企业的成本控制体系兼容和对接，了解整体供应链的物流成本水平，最终寻求最低成本方案，提高供应链的物流成本管理效率。

因此，企业应该将物流成本控制系统纳入计算机网络系统中，以计算机通信原则将信息传递到各个节点企业，可实现精确反映，实现供应链管理一体化。

96. 供应链中如何进行有效的成本核算？

96. 供应链中如何进行有效的成本核算？96、供应链中如何进行有效的成本核算？在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。

而在供应链管理中，有效的成本核算更是至关重要，它不仅能够帮助企业了解供应链各个环节的成本构成，还能为企业的决策提供有力支持，从而优化供应链流程，提高企业的竞争力。

首先，我们要明确供应链成本的构成。

供应链成本包括采购成本、运输成本、仓储成本、生产制造成本、库存持有成本以及订单处理成本等多个方面。

采购成本不仅仅是采购商品或服务的价格，还包括采购过程中的搜寻成本、谈判成本、检验成本等。

运输成本则涉及运输方式的选择、运输距离、运输批量等因素。

仓储成本包括仓库租金、设备折旧、人工费用以及库存损耗等。

生产制造成本涵盖原材料、劳动力、设备折旧、能源消耗等。

库存持有成本包括资金占用成本、保险费、仓储费、损耗等。

订单处理成本包括订单录入、订单审核、订单跟踪等方面的费用。

在进行成本核算时，需要采用合适的方法。

作业成本法（ABC 法）是一种较为有效的方法。

它将成本分配到各个作业活动中，通过对作业活动的分析和计量，确定成本的驱动因素，从而更准确地分配成本。

例如，在仓储环节，可以将成本分配到入库、存储、出库等具体作业中，根据每个作业的资源消耗情况来核算成本。

数据的收集和整理是成本核算的基础。

企业需要建立完善的数据收集系统，确保能够准确、及时地获取供应链各个环节的成本数据。

这包括与供应商的交易记录、运输公司的费用清单、仓库的出入库记录、生产线上的用料和工时记录等。

同时，要对这些数据进行分类、整理和汇总，以便进行后续的成本核算和分析。

在成本核算过程中，要注意区分直接成本和间接成本。

直接成本可以直接追溯到特定的产品或服务，如原材料成本、直接人工成本等。

而间接成本则需要通过一定的分配方法进行分摊，如管理费用、设备折旧等。

合理的成本分配方法能够提高成本核算的准确性。

另外，考虑供应链中的风险成本也是必不可少的。

供应过程的核算

强化内部审计
定期对采购过程进行内部审计，确保采购活动的合规性和有效性。
实施风险控制
针对供应过程中可能出现的风险点，制定相应的风险控制措施。
实施供应链管理优化
优化库存管理
通过实时库存监控和预测分析，实现库存水平的合理控制。
提高物流效率
合理规划物流路线，采用先进的物流技术和设备，提高物流效率。
在实际成本法下，企业按照实际发生的成本和费用进行记录和核算，以反映真实的成本水平。
实际成本法适用于产品种类较少、间接费用较低的企业。
计划成本法
计划成本法是一种以计划成本作为标准进行成本核算的方法。
企业预先制定各种产品的计划成本，在生产过程中按照计划成本进行记录和核算，最后再计算出实际成本与计划成本的差异。
05
供应过程的核算优化建议
提高核算准确性
建立严格的采购订单和发票核对机制
01
确保采购订单和发票信息准确无误，减少人为错误和
信息遗漏。
采用自动化核算工具
02 利用ERP、SCM等系统工具，实现自动化核算，减少
人为干预和误差。
定期进行核算复核
03
安排专人对核算结果进行复核，及时发现并纠正错误
。
优化供应商选择与谈判
供应过程的核算
目
CONTENCT
录
• 供应过程概述 • 供应过程的核算内容 • 供应过程的核算方法 • 供应过程的核算流程 • 供应过程的核算优化建议 • 供应过程核算的未来发展趋势
01
供应过程概述
供应过程的定义与特点
定义
供应过程是指企业根据市场状况和自身需求，通过采购、存储、运输等方式，获取生产所需原材料、零部件等资源的过程。

供应链成本

供应链成本包含供应链中所发生的一切成本，它可定义为在供应链的运营过程中，为了保证供应链上各节点企业的顺利生产并提供相关服务，在开展各项活动时所占用和消费的所有费用。

根据支出费用的用途，可将供应链成本分为供应链运营成本（如通讯成本、库存和配送成本等），供应链核心产品的制造成本以及供应链管理成本（如订单管理成本、与供应链相关的财务和计划成本等）。

在应用作业成本法核算供应链成本时可遵循以下步骤：1.分析供应链流程。

这一步骤包括供应链主要流程的划分和供应链主要职能的分析确认。

在这一阶段我们主要集中于确认供应链中关键性的职能。

在关键职能被确认以后，编制流程图用以说明供应链主要职能的价值链过程。

例如，图2所示即为一个简单的**供应链模型流程图，从图中我们可以得出此供应链的主要职能包括库存管理、订单处理、装载处理和运输等，其运作流程也可以一目了然。

2.识别和定义选择主要作业。

确认主要作业，就是将与费用发生有关的作业活动进行分类。

不同类型的企业，不同产品的生产，其作业活动的领域不同。

不同的供应链环节中，涉及的作业也不同，例如，在采购流程中，涉及的作业有供应商评价、订货、验收、入库等；在配送流程中，涉及搬运、包装、拣货、配送和单据传递等。

作业的区分，理论上是越细越好，但基于成本效益的考虑，实际操作中可根据重要性和同质性原则，来定义主要的作业。

3.确定作业实施过程中消耗的资源。

作业成本系统的目的就是要揭示我们在前面所划分的各项作业的成本。

但是，要想发掘每一作业的真正成本，我们首先必须确定每一作业所消耗的资源。

伴随着作业的实施过程中各种不同的资源被消耗。

基本上所有企业的大部分资源可以分为以下几类：劳动力、物料、设施、工具、固定资产和资金等。

4.选择成本动因，归集资源费用到同质成本库，并计算成本动因费率。

选择成本动因，就是根据追踪的资源，选择分配各作业成本中心的标准，例如，产品搬运作业的作业衡量标准可以是搬运的产品数量。