第一章 项目与项目管理

合集下载

第一章 工程项目管理概论 《工程项目管理》 PPT课件

第一章 工程项目管理概论 《工程项目管理》 PPT课件
1、功能目标:工程完成应达到的目标
2、管理目标:工程项目管理中,通过管理活动达到的目标
3、影响目标:工程项目对环境、社会、经济、文化、政治、 国际等方面所造成的影响
三、工程项目的关联系统 (一)项目业主 (二)项目使用者 (三)研究单位 (四)设计单位 (五)施工单位 (六)生产厂商 (七)建设监理单位 (八)政府主管与质量监督机构 (九)质量检测机构 (十)地区与社会
3、生产运行期 (1)概念
时期:交付使用后 中心任务:实现项目的生产经营目标,归还贷款,收回 投资,并产生资金增值 (2)阶段 ①项目后评价 ②实现生产经营目标 ③资金回收与增值
一、工程项目的工程系统 (一)单项工程 (二)单位工程 (三)分部工程 (四)分项工程
二、工程项目的目标系统 概念:是工程项目所要达到的状态的描述系统
•基本建设项目 •更新改造项目 2、按建设规模划分 •基本建设项目: 大型项目
中型项目 小型项目 •技术改造项目: 限额以上项目 限额以下项目
3、按建设阶段划分 •预备项目 •新开工项目 •施工项目 •续建项目 •投产项目 •收尾项目 •停建项目
4、按投资建设的用途划分 •生产性建设项目 •非生产性建设项目 经营性项目 非经营性项目
1、决策与计划 2、组织与指挥 3、控制与协调 4、教育与激励
二、工程项目管理方式的演化
(一)西方发达国家工程项目管理经营方式的演化 (二)我国工程项目管理组织形式的发展
1、我国古代的工程项目管理 2、中华人民共和国的工程项目管理组织形式
三、现代工程项目管理理论的发展
(一)现代工程管理理论的发展过程 (二)工程项目管理现代化的内容
1、管理思想现代化 2、管理组织高效化 3、管理方法科学化 4、管理信息技术模型化 5、管理人员专业化 6、管理方式民主化

第一章 项目管理概论(答案)

第一章 项目管理概论(答案)

第一章项目管理概论1. 主要项目管理过程中不包括下列哪项?A. 可行性研究B. 实施C. 计划编制D. 收尾答案:“A可行性研究”。

可行性研究当然可以是项目中的一个活动或阶段。

这里的关键点是:它不是项目管理学会PMI认可的5个项目管理过程之一。

2. 下列哪项是正确的?A. 尽管项目范围经过了定义和批准,但正常运行的项目通常要经过渐进明细的过程,并非保持不变。

B. 因为大坝完成后尚有如发电、电力输送和运输等日常运营工作,所以建造三峡大坝的项目不能认为是临时性的。

C. 当涉及支持和维护时,项目可以不确定地持续。

D. 项目不是独特的,因为总是有某些方面是以前做过的。

答案:“A.尽管项目范围经过了定义和同意,但是恰当运作的项目通常要经过渐进明细的过程,并非保持不变”。

项目是独特和临时性的。

尽管支持和维护可以是一个产品声明周期的一部分,但是他们不能成为项目生命周期的一部分。

产品可以持续一个很长的时间(如:三峡大坝),但是生产产品的项目是临时性的,项目的一个特性是项目有一个明确的开始和一个确定的结束时间。

大型项目也具有项目的这种特性,但是大型项目包括持续操作。

3. 一个经验丰富的项目经理最不可能:A. 期待零偏差。

B. 像一个好的政治家那样工作。

C. 做项目的倡导者。

D. 永远警惕地盯着成本、进度和质量。

答案:“A.期待零偏差”。

期待零偏差是不合实际的,项目经理的工作是把项目保持在可接受的偏差范围之内。

政治是重要的。

因为项目经理需要有能力影响直接项目团队以外的范围广泛的人们。

包括内部的(组织的不同部门)和外部的4. 如果,对一个项目进行目标管理才是可行的。

A. 得到管理层的支持。

B. 把规则写下来。

C. 项目不影响目标。

D. 项目包括项目章程中的目标。

答案:“A.得到管理层的支持”。

最正确的答案是需要管理层对目标的支持。

5. 你正在做你的研发项目,这时你的客户要求你在项目中增加一个特殊成分。

你知道这意味着新的工作并且你也知道项目没有剩余款。

项目立项与项目管理制度

项目立项与项目管理制度

项目立项与项目管理制度第一章项目立项第一条目的和依据1.1 本制度的目的是规范和管理企业内的项目立项流程,确保项目能够有效地实施和实现预期目标。

1.2 本制度的依据是《公司章程》《项目管理规范》以及其他相关法律法规和管理规定。

第二条项目立项的流程2.1 项目立项的流程包含项目规划、项目立项申请、项目评审、项目批准、项目启动等环节。

2.2 项目规划:项目发起人应进行项目规划,确定项目目标、范围、时间、本钱等基本要素。

2.3 项目立项申请:项目发起人应填写《项目立项申请表》,并附上项目规划报告、预算、资源需求等相关文档。

2.4 项目评审:项目管理部门应依据项目的紧要性、风险程度等因素,组织专家对项目进行评审,评估项目的可行性和可行性研究。

2.5 项目批准:项目评审通过后,项目管理部门应将项目立项申请及评审报告提交给企业管理层,由管理层依据项目的紧要性和资源情况进行决策。

2.6 项目启动:项目批准后,项目管理部门应协调各相关部门,组织项目团队成立,明确项目目标、任务和责任,并订立项目计划。

第三条项目立项的条件和要求3.1 项目立项必需符合公司的发展战略和业务需求,有明确的目标和预期效益。

3.2 项目立项必需具备充分的资源保障,包含人力、物力、财力等。

3.3 项目立项必需做到科学合理,在技术、经济、市场等方面具备可行性。

3.4 项目立项必需遵守相关法律法规和政策,符合商业道德和职业道德。

第二章项目管理第一条项目组织与管理1.1 项目组织:项目立项后,项目管理部门应依据项目性质和规模组织项目团队,确定项目经理并明确各成员的职责与权限。

1.2 项目计划:项目经理应依据项目目标和任务订立项目计划,明确项目的工作内容、工期、资源需求等。

1.3 项目执行:项目经理应依照项目计划组织和引导项目成员完成各项工作任务,并及时进行项目进度和风险的监控与掌控。

1.4 项目更改管理:假如项目在执行过程中需要发生更改,项目经理应及时向项目管理部门提出更改申请,并经过评审和批准后方可执行。

工程项目管理第一章 概论

工程项目管理第一章 概论

一、项目与项目管理1.项目及其特性1.1定义(ISO):具有独特的过程,有开始和结束日期,由一系列相互协调和受控的活动组成。

过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源等约束条件。

1.2特性:一次性、目标性、约束性、寿命周期性、多活动性2.项目的特点目的性、寿命周期性、依赖性、独特性、冲突性3.项目管理及特点3.1项目管理的概念现代项目管理理论四点内涵:(1)项目管理是一种管理方法体系;(2)项目管理的对象与目的。

项目管理的对象是项目,项目又是一系列任务组成的整体系统。

项目管理的目的是处理好这一系列任务之间纵横交错的关系,按照业主的需求形成项目的最终产品;(3)项目管理的职能与任务。

职能:对所组织的资源进行计划、组织、协调和控制;任务:对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制。

(4)项目管理运用系统的理论与思想。

3.2项目管理的特点(1)项目管理是一项复杂的工作;(2)项目管理具有创造性;(3)项目管理需要建立专门的项目部;(4)项目经理在项目管理中发挥着非常重要的作用.二、工程项目1.定义工程项目是指需要一定量的投资,经过策划、设计和施工等一系列活动,在一定的资源约束条件下,以形成固定资产投资为确定目标的一次性活动。

2.特征2.1基本特征(1)工程项目的一次性;(2)工程项目的目标性;(3)工程项目的约束性;时间约束业主希望尽快实现项目目标,发挥投资效益,缩短投资回收期,形成了工程项目的工期目标;资金约束业主对资金事先预算的投入形成了工程项目的费用目标;资源约束,投入到工程项目中的资源是有限的。

(4)工程项目的寿命周期性。

任何工程项目都经历从提出项目建议书、策划(决策)、实施、使用到终止使用(报废)等过程。

(5)工程项目由活动构成2.2其他特征(1)投资达;(2)建设周期长;(3)不确定性因素多、风险大;(4)参与人员多3.类型3.1功能分类住宅建筑、公用性建筑、工业建筑、基础设施3.2任务分类3.3任务分类新建项目、扩建项目、改建项目4.组成一般情况下,可以将工程项目按其组成内容,从大到小,划分为若干个单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。

第一章 工程项目管理基础知识 《工程项目管理》PPT课件

第一章  工程项目管理基础知识 《工程项目管理》PPT课件
12 工程项目管理
1.2.1 工程项目管理的概念和内涵
1.工程项目管理的概念 《项目管理知识体系指南》(PMBOK第四版)定义项目
管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以 满足项目的要求。 工程项目管理是项目管理在工程领域的应用实践。 《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2006)中将 工程项目管理定义为“组织运用系统的理论和方法,对建 设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业 化活动”。
(中期)
了市场占有率
为未来做准备 未来将创造新的机会,将创造新的市场,将
(长期)
工程项目管理
有助于开发新的技术,将提高核心经营能力 11
1.1.5工程项目的成功标准及影响因素
(3)对于工程项目的成功,在其全寿命周期的各个阶 段有着不同的含义 项目策划阶段项目成功的标准 项目实施阶段项目成功标准 项目运营阶段项目成功标准 2. 工程项目成功的影响因素
23 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年,国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立; 1969年,美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际 项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学
1984年,PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。
1987年,PMI公布PMBOK研究报告(并于1996、 2000、2004、2008年分别修订)。
32 工程项目管理
1.4.3项目管理的专业化模式
33 工程项目管理
1.4.3项目管理的专业化模式
2. 项目管理承包(Project Management Contracting, PMC)模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除 完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负 责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。 项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理 风险和经济责任。

项目立项与项目执行管理制度

项目立项与项目执行管理制度

项目立项与项目执行管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是规范和管理项目立项和项目执行过程,确保项目能够定时、按质、按量完成,并保证企业资源的合理配置。

1.2 本制度依据国家相关法律法规和企业内部管理规定,结合企业实际情况,订立而成。

第二条适用范围2.1 本制度适用于企业内全部部门和项目的立项和执行管理。

2.2 依据项目的不同性质和规模,项目执行小组可由部门内成员构成,或跨部门构成。

2.3 本制度对新项目和已立项项目均适用,不同项目依据实际情况适当调整具体执行细则。

第二章项目立项管理第三条项目立项要求3.1 全部项目的立项必需符合企业战略和发展规划,具有肯定的市场前景和经济效益。

3.2 项目立项申请书应包含项目名称、立项依据、项目目标和目标实现路径、项目预算、项目资源需求和调配计划等内容。

3.3 项目立项申请书由项目负责人填写,并经项目发起人、相关部门负责人审批后方可提交。

第四条项目评审和决策4.1 项目立项申请书提交后,由企业内部成立的立项评审委员会组织评审。

4.2 立项评审委员会由公司高层领导和相关部门负责人构成,依据项目的紧要性和风险程度,决议是否立项并决策项目的优先级。

4.3 项目的立项决策应经过充分的讨论和论证,达成全都看法后由决策委员会签署批准文件。

第五条项目立项后的管理5.1 项目立项后,应及时成立项目执行小组,并明确项目的目标、任务和责任。

5.2 项目执行小组由项目负责人和相关部门代表构成,负责项目的具体组织和实施,确保项目能够按计划开展。

5.3 项目负责人应订立项目计划、组织项目团队、调配资源,并监督和检查项目进展和成绩。

5.4 项目执行小组应定期召开会议,共享项目进展情况,解决项目中显现的问题,并及时调整和优化项目计划。

第三章项目执行管理第六条项目的目标和任务6.1 项目的目标应明确、具体、可衡量,明确项目的时间节点和交付要求。

6.2 项目任务应合理划分,明确每个任务的负责人和完成时间。

第一章工程项目管理概述

第一章工程项目管理概述

五.项目的相关组织方 1)用户。即项目产品的使用者、消费者。 2)业主。即项目的所有者。 3)投资者。即项目的出资者,以投资回报
或社会公益事业为目的。
4)承包商。承包商为项目提供设计、咨询、 施工、设备供应等服务。
5)生产运营者。即项目生产运营任务的承 担者。
6)政府。政府关于项目的管理制度、政策 等对项目的成功与否尤为重要。
(1)政府对工程项目管理的主要目的 1)保证投资方向符合国家产业政策的要求。 2)保证工程项目符合社会经济发展规划和环境
与生态等的要求。 3)保证工程建设项目遵守有关的工程技术标
准与规范。 4)保证国家整体投资规模达到合理经济规模。
(2)政府对工程项目管理的特点 1)具有权威性和强制性。 2)具有指导性。 3)管理手段多样,以宏观管理为主。 4)加强市场准入,强调行业协会的作用。
(1)咨询监理方项目管理的特点 1)工作具有较强的科学性和知识性。 2)管理内容视委托合同而定。 3)不直接从事工程项目实体的建设。 4)职业的规范性,咨询监理有独立的行业管
理组织、规范的市场准入和执业规则。
5)服务的有偿性,按有关规定收取费用。 (2)咨询监理方项目管理的主要任务
1)项目决策阶段。 2)项目准备阶段。 3)项目实施阶段。 4)项目竣工验收和总结评价阶段。
1)工程项目管理具有复杂性。 2)工程项目管理主体是多方面的。 3)工程项目管理具有科学性。 )目标管理是工程项目管理的核心。 5)合同管理是工程项目管理的纽带。 6)社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
三、工程项目管理的内容
1. 从管理职能看,主要工作内容: 1)工程项目组织管理及人力资源管理; 2)工程项目范围管理; 4)工程项目费用管理; 5)工程项目质量管理; 6)工程项目信息管理; 7)工程项目风险管理; 8)工程项目招投标与合同管理; 9)工程项目环境保护管理。

第一章项目管理概述ppt课件

第一章项目管理概述ppt课件
制定一个营销计划 作一次旅行 举行一次生日晚会
项目起源于建筑业,现在人们对它的内涵与 外延都有了新的认识。美国PMI专业杂志上 登载过的三个项目就颇具有代表性:
① 新奥尔良市(New orleans)综合性城市改建 项目
② 第十五届冬季奥运会项目
③ 加拿大伤残人瑞克。汉森以轮椅代步周游世 界项目
要管理内容 项目的启动 项目的范围规划 项目范围的定义 项目范围的确认 项目范围变更的控制与管理
③ 项目时间管理
项目时间管理——确保项目工期 主要管理内容: 项目活动定义 项目活动排序 项目活动的时间估算 项目时间进度表的编制 项目作业计划的管理与控制
④ 项目成本管理
项目成本管理——不超项目预算 主要管理内容: 项目资源规划 项目成本(造价)估算 项目成本预算 项目成本的管理与控制
项目沟通的规划 项目信息的传递 项目作业信息的报告 项目管理决策
⑧ 项目风险管理
项目风险管理——降低项目损失 主要管理内容: 项目风险识别 项目风险量化 项目风险应对 项目风险应对措施控制
⑨ 项目采购管理
项目采购管理——寻求外部商品与劳务支持 主要管理内容: 项目采购计划 采购询价 供应来源选择 招投标 合同管理
⑤ 项目质量管理
项目质量管理——确保项目质量 主要管理内容: 项目质量规划 项目质量保障和控制
⑥ 项目人力资源管理
项目人力资源管理——有效配备和利用人力 主要管理内容: 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目团队建设
⑦ 项目沟通管理
项目沟通管理——保证项目信息及时、准确, 主要管理内容:
1. PMI体系(Project Management Body of Knowledge—— PMBOK)

项目启动与项目管理制度

项目启动与项目管理制度

项目启动与项目管理制度第一章总则本制度旨在规范企业在项目启动和项目管理过程中的行为和流程,确保项目的顺利进行和高效完成。

全部项目参加人员必需严格遵守本制度的规定。

第二章项目启动流程2.1 项目立项1.项目立项由企业高层决策委员会负责,并由项目负责人提出项目立项申请。

2.项目立项申请需包含项目背景、目标和范围、预期效益及可行性分析等内容,并供应相应的可行性研究报告和预算。

3.项目立项申请经过审核通过后,由决策委员会批准,正式立项。

2.2 项目启动会议1.项目启动会议由项目负责人召集,并邀请项目相关人员参加。

2.项目启动会议的重要议题包含项目目标和范围确认、项目计划订立、资源调配和沟通规定等。

3.会议纪要应认真记录会议内容,包含确定的项目目标、计划和分工,以及项目阶段里程碑和交付物等。

第三章项目管理流程3.1 项目计划订立1.项目计划由项目负责人负责订立,并征求相关人员的看法和建议。

2.项目计划应包含项目的工作分解结构(WBS)、项目进度计划、资源调配和风险管理计划等内容。

3.项目计划应经过决策委员会批准后正式执行,任何修改都需经过相应的更改管理程序。

3.2 项目执行与监控1.项目团队依照项目计划执行工作任务,并定期向项目负责人报告项目进展情况。

2.项目负责人负责监控项目的进度、质量和资源使用情况,并及时进行调整和协调。

3.项目团队需定时完成项目里程碑和交付物,并进行相应的验收和测试。

3.3 项目更改管理1.项目更改指项目计划、目标、范围、资源等方面的更改需求。

2.全部项目更改需求必需书面提交给项目负责人,并经过评估和决策委员会的审批。

3.项目更改经过批准后,必需及时更新项目计划和相应的文档。

3.4 项目沟通与协调1.项目团队成员应及时沟通和协调工作,确保项目进展顺利。

2.项目负责人应与相关利益相关者保持良好的沟通,并及时解决问题和回应关切。

3.项目团队应定期召开团队会议,讨论项目进展和问题,并做好会议纪要记录。

IT项目管理 第一章——IT项目管理概述

IT项目管理 第一章——IT项目管理概述

第22页
通常一个项目阶段,都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始; 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排,确保实现阶 段的既定目标; 执行过程 协调人力和其他资源,执行计划; 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标,必要时采取一 些修正措施; 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1.项目有一个独特的目的;
2.项目是临时的;
3.项目需要随着发展而逐渐进行细化;
4.项目需要各种各样来自不同领域的资源;
5.项目应该有一位主要的客户或项目发起人;
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后,运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国,奥
运村闭村—项目具有临时性; —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则,又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性,是一项目标驱动的活动;
第8页
1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1.根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等,每个行业还可以细分
第19页
软件项目生命期划分(专用)
名称 主要内容
前期准备 定义系统,确定客户的要求或总目标,进行可行 阶段 性研究,提出可行的方案,包括资源、成本、效 益、进度等,并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等,根 阶段 据功能要求进行数据流程分析,提出初步的系统 逻辑模型,并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中, 阶段 要建立系统整体结构,进行模块划分,根据要求 确定接口。在详细设计中,要建立算法、数据结 构和流程图

项目管理管理科学与工程系第一部分

项目管理管理科学与工程系第一部分

项目管理管理科学与工程系第一部分项目管理是管理科学与工程系中的一门重要课程,它涉及到管理科学的理论和方法在实际项目中的应用。

本文将介绍项目管理的基本概念、项目管理过程和项目管理工具,以及项目管理在管理科学与工程系中的重要性。

一、项目管理的基本概念项目是指为了完成特定目标而采取的一系列有关活动,项目管理则是通过合理规划、组织、指导和控制,确保项目按时按质地完成的过程。

项目管理需要考虑项目的时间、成本、质量、风险等方面,以达到最优结果。

二、项目管理过程1. 项目启动:确定项目的背景、目标和范围,并成立项目团队。

2. 项目规划:制定项目计划,明确项目的目标、任务、需求和资源,并制定相应的管理计划。

3. 项目执行:按照计划进行项目活动,包括资源分配、任务分工、沟通协调等。

4. 项目监控:跟踪项目进展,监控项目的时间、成本、质量等关键指标,并及时进行调整控制。

5. 项目收尾:完成项目交付物,总结项目经验教训,并进行项目评估。

三、项目管理工具1. 甘特图:用于展示项目的时间计划、任务安排和进度控制。

甘特图能直观地显示项目各项任务的时间关系和关键路径。

2. WBS(工作分解结构):将项目划分为多个可管理的工作包,明确各项任务的责任人和工作内容。

3. PERT/CPM网络图:用于分析项目的时间安排和活动的依赖关系,确定项目的关键路径。

4. 风险管理工具:用于识别、评估和应对项目风险,包括风险识别矩阵、风险评估表等。

5. 决策矩阵:用于解决项目管理中的决策问题,通过对不同方案的评分比较,选择最佳方案。

四、项目管理在管理科学与工程系中的重要性项目管理在管理科学与工程系中具有重要的作用和意义。

首先,项目管理能够提高科研项目的组织和管理效率,确保项目高质量地完成。

其次,项目管理能够培养学生的团队合作和沟通能力,提升学生的综合素质。

再次,项目管理能够培养学生的创新思维和解决问题的能力,提升学生的竞争力。

最后,项目管理能够推动科学与工程研究的发展,促进学术交流和合作。

项目管理实务PPT 第一章 项目管理概述

项目管理实务PPT  第一章  项目管理概述
和低风险项目。 7.按项目的成果分类,可以分为有形产品和无形产品。
项目的组成要素
1.项目的范围; 2.项目的组织; 3.项目的质量; 4.项目的费用; 5.项目的时间进度。
项目目标五要素中,项目的范围和项目的组织结构是 最基本的,而质量、时间、费用可以有所变动,是依附于 项目范围和组织的。
认识到项目的成功或失败是十分重要的,如果一个项 目在技术目标方面达到令人满意的程度,尽管它超出了它 的成本和时间目标,在回顾它的时候,有关各方也会认为 它是一个成功的项目。
第一章 项目管理概述
1、项目概述 2、项目管理概述 3、项目管理环境
1、执行的一组任务,以满足一系列 具体的目标。
• 项目在很大程度上是一种一次性的活动。 • 项目具有生命周期,有具体的开始和结束时间。 • 项目具有一定的工作范围,并可按任务类型进行分类。 • 项目有预算。 • 项目可能需要使用多种资源。 • 项目可能需要建立专门的组织,或是跨越传统的组织界限
3、项目管理环境
项目管理的内部环境
• 需求和目标 • 项目组织 • 项目生命周期
项目管理的外部环境
• 政治和经济环境 • 科学和技术环境 • 法规和标准环境 • 文化和意识环境 • 地理和资源环境

项目的特征
一次性特征、整体性特征、目标性特征、惟一性特征、 寿命周期性特征、多目标性特征
项目的分类
1.按项目的规模分类,分为宏观型、中观型与微观型项目。 2.按项目实施的主体分类,分为内控型、引进型与外包型
项目。 3.按项目所属的主体分类,分为私人项目与公共项目。 4.按项目的作用分类,分为进取型与守成型项目。 5.按项目的周期分类,分为长周期项目和短周期项目。 6.按项目的风险性分类,分为高风险项目、中度风险项目

关于项目和项目管理及沟通

关于项目和项目管理及沟通

关于项目和项目管理及沟通
项目的定义是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源),具有明确目标的一次性任务。

做好项目管理要重点如下:
第一:项目管理按照启动、规划、执行、监控和收尾等阶段组织进行,每个阶段按对应的重点落实。

第二:项目启动要做好项目的立项评审工作,保证项目在预算、达成目标、时间以及主要项目人员都能满足要求;
第三:项目规划要做好整体项目的工作计划和时间节点,重点关注最难和周期最长的工作。

第四:项目执行重点是按计划落实工作,保证过程中有人负责、有人监督、有人记录、有对应的工作依据。

第五:项目监控是保证项目运行都受控、可控。

及时处置和预防过程中出现的各类问题。

第六:项目收尾除了业方验收通过外,要做好记录、归档等文件工作;同时通过复盘等方法总结项目的成功和不足,做到项目运行的持续改进。

项目运行中主要的沟通方法
1、成立项目专项工作微信群,及时群里沟通各类事宜和信息;
2、定期的项目简报,一般建议每周做一次简报,重大事件单独做简报;
3、项目的工作例会,至少每周一次可以与安全会议同步召开;
4、项目协调会,解决对应的专项问题。

5、强调和引导全体项目人员做到“主动沟通”。

第一章 工程项目管理概论

第一章 工程项目管理概论

项目建设的全过程进行的科学的、有效的管理。在实施阶段,
业主的项目管理由于一般委托给监理公司,所以偏重于重大问 题的决策。
第一节 工程项目管理的概念和分类
1、业主的工程项目管理
(1)项目的立项阶段
进行投资机会研究;
编制项目建议书:项目建议书是业主向国家推荐项目,并获得国家同意 。它是项目立项的第一步。主要内容包括:项目的建设规模、布局、进度、 投资、方案等。 进行可行性研究; 可行性研究报告的报批:可行性研究报告须上报政府主管部门和贷款银 行,由其进行项目评估。主要评估项目是否符合国家的法令、政策;项目是 否符合国民经济长远规划;布局是否合理;项目的技术是否先进。
第一节 工程项目管理的概念和分类
1、业主的工程项目管理
(2)项目实施阶段
选择监理公司;
建设用地的报批; 选择工程地质勘察单位;
编制项目设计任务书;
进行设计方案竞选和设计招标; 对工程设计进行管理(方案确定、报批,设计文件验收);
进行施工招标(准备招标文件、开标、评标、定标、签订合同);
二、项目管理和工程项目管理 (一)、项目管理
1、定义:项目管理是指为使项目取得成功(达到所要求的质
量,在所规定的时限、所批准的费用预算内完成项目的实施)
所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象:项目 3、项目管理的特点:科学性,全面性(各行各业),系统性
(项目管理是系统工程),程序性,向职业化、标准化和集
第一节 工程项目管理的概念和分类
2、建设项目的特征
(1)建设目标明确性:建设项目以形成固定资产为特定目标。
(2)建设项目的整体性:建设项目是由几个互相有内在联系的单项工程所 组成的,是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。

项目管理-1第一章-项目管理概述

项目管理-1第一章-项目管理概述
工程项目管理是项目管理在基础设施和大型工程项目领域的应用,涉及到能源、交通、水利等多个方 面。
工程项目管理需要关注项目的复杂性和长期性,以确保项目能够顺利实施并取得良好的经济效益和社会 效益。
工程项目管理需要协调多个利益相关者,包括政府机构、承包商、供应商等,以确保项目能够按时交付 并满足各方要求。
03
项目管理过程中,项目团队成员可以培养沟通、协调、解决问
题等多方面能力。
03
项目管理的应用领域
建筑项目管理
建筑项目管理是项目管理的一个重要应用领域, 涉及到住宅、商业和工业建筑的开发和建设。
建筑项目管理需要协调多个利益相关者,包括 业主、承包商、设计师和供应商等,以确保项 目按时完成并满足预算和质量要求。
研发项目管理
研发项目管理是项目管理在产品研发领 域的应用,涉及到新产品的研究、开发、 测试和上市。
研发项目管理需要关注技术创新和市场趋势, 以确保新产品的竞争力和市场潜力。
研发项目管理需要协调多个团队和 部门,包括研发团队、市场营销团 队、生产团队等,以确保项目按时 交付并满足市场要求。
工程项目管理
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目生命周期是指从项目开始到项目结束的整个过程。它 通常包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
项目管理过程组
项目管理过程组是指在项目生命周期中,为了完成项目目标而 需要的一系列相互关联的活动。这些过程包括启动、规划、执
行、监控和收尾等五大过程组。
启动过程组
项目管理-1第一章-项目管 理概述
• 项目管理的基本概念 • 项目管理的重要性 • 项目管理的应用领域
01
项目管理的基本概念
项目与项目管理定义

项目管理试卷习题(全)(1)

项目管理试卷习题(全)(1)

项目管理试卷习题(全)(1)第一章项目于项目管理一、选择1、项目的“一次性”的含义是指(B)A项目的持续的时间很短B项目有确定的开始和结束时间C项目将在未来一个不确定的时间结束D项目可以在任何时间取消2、项目开始的标志是(D)A确定项目发起人B确定项目预算C确定项目结束日期D确定项目结果3、项目目标是(C)A项目的最终结果B关于项目及其完成时间的描述C关于项目的结果及其完成时间的描述D任务描述4、可行性研究是(B)A研究项目的计划B基于项目的计划C推荐候选技术的计划D不推荐候选技术的计划5、项目管理的核心任务是(C)A环境管理B信息管理C目标管理D组织协调6、随着项目生命周期的进展,资源的投入(C)A逐渐变大B逐渐变小C先变大再变小D先变小再变大7、项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统,主要用于项目的(B)A信息检索和查询B目标控制C人、财、物的管理D 信息收集和存储二、填空题1、项目的生命周期大致可以分为(概念阶段、设计阶段)、实施阶段、终止阶段四个阶段。

三、判断改错题1项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是项目计划书。

(F)2、项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是范围说明书。

(F)正确:基础是项目合同。

3、项目的“一次性”的含义是项目由确定的开始和结束时间。

(T)4、在现代项目管理的环境中,管理层对IT项目最关心的是实施的技术。

(F)5、在现代项目管理的环境中,管理层对IT项目最关心的是完成项目的过程。

(F)6、在现代项目管理的环境中,管理层对IT项目最关心的是项目经理的能力。

(F)正确:是完成项目的成果。

7、可行性研究是基于项目的计划的研究。

(T)四、名词解释1、项目:是一个组织为实现的目标,在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下,所开展的一种有一定独特性的一次性的工作。

2、项目管理(MPM):是运用各种知识、技能、方法与工具,为满足或超越有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。

项目管理PPT课件第一章项目管理概念

项目管理PPT课件第一章项目管理概念

04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门,如工程部、市 场部等,项目成员归属各自职能
部门,项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作,项目经 理对项目拥有完全的控制权,项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点,项目成 员同时属于职能部门和项目组,项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段,识别项目的干系人,包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通,解释项目目标和计划,获取他们的支持和 承诺,确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商,达成共识,明确各自的责任和期望, 建立互信和合作关系,为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ,可以提升团队协作效率,减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理,可以增 强组织的竞争力,提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架,包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量, 识别并应对风险,进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

案例一:
软件公司的项目进度管理
某软件公司属于一个发展中的公司,公司从一个小公司通过与大公司合股,2004年成了上市公司的一个子公司,2006年又通过和大公司的合股成了上市公司,但是市场人员卖软件及实施人员实施软件,仍然是小公司的模式。

现在此软件公司要实施的一个项目,因为这个项目属于该软件项目实施中最大的一个,此公司是做行业软件的,这个大项目是省一级的项目,用户是省级的养老保险局,所做的项目是养老保险指纹身份验证系统,主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。

省养老保险局管理的企业达500多家,离退休人员在1000到4万之间企业有200多,由于企业多,企业管理的离退休人员多。

离退休人员居住地方不集中,所以采集时有困难,但这不是最主要问题,对于采集我们有一套详细的方案,困难的是一下几个问题:第一:该项目由省局的一个处室负责,该处室还有一项主要工作是保证离退休金足额发放,所以在项目运行过程中,项目进行度都是那个处室在控制,处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划。

第二:当项目进度计划写好后,在计划的时间段内90%不能按计划执行、因为处室要和企业协调,企业不积极,处室又有其他工作。

第三:每次讨论阶段内的计划,基本上是用户安排阶段内的事情所以该公司的主动权很少。

第四:写的项目进度在遇到五一,十一,元旦,过春节等这样的节假日时,一般假日的前后15天之内基本上也做不成事。

中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。

案例问题:
请问类似这样的软件实施项目如何管理进度?
(1)制定合理的进度计划。

所谓进度的延迟,很大程度上都是计划本身与实际有较大出入,导致后期执行时完全没法按照计划走。

做某个行业的项目,应该对这个行业有比较深刻的了解,他们的做事方式,经过分析也能逐渐清晰。

在制定计划时,多考虑异常情况,留些缓冲时间。

(2)给关键客户灌输风险管理的思想。

一方面是要让客户知道项目有哪些风险,会造成什么样的影响,发生概率有多大。

然后跟他们讨论对应的应对措施。

这样,当真正发生问题时,客户也早就知道会有这样的问题,就不会过多怪罪到实施团队头上。

这一点很重要,因为涉
及到客户对项目团队的信任。

(3)改进组织架构。

在特定行业内,做事风格是很难改变的,只能尽可能的去适应。

在这种工作效率不高的情况下,最好改进内部组织结构,采用矩阵式的管理方式,当项目难以推动时,只保留部分核心人员,其余人员都抽调到其他项目中去,减少人力资源成本。

当然,提前要先跟被抽调的人员说明情况,尽量让大家觉得自己是同时负责多个项目,而不是在不同的项目间跑来跑去。

案例二:
神州宇信项目经理管理问题
神州宇信是一家小型软件公司,从原来的公司创业初期的几十个人慢慢发展为几百个人的上市公司。

公司虽然上市,但是公司的管理方式并没有太大的改变,仍然延续之前人数较少时候的管理方式,所以企业管理中的问题也逐渐凸显出来。

公司任命的很多项目经理从严格意义上说只能称为项目负责人,因为项目经理没有实权,不能进行人员调配,不能进行项目其它成本支配,甚至连项目组人员去留自己也说的不算。

项目经理在项目上几乎所有的实权都有部门经理掌握,但是部门经理除了项目启动、验收时候参加,其它时间根本就不在项目,仅仅靠所谓的项目经理周报了解项目进展。

这种管理模式下最常见的现象就是:
项目上除了项目经理外,其它人员几乎都是流动的。

往往比较闲散的项目组人员多,而真正需要人员的项目组没有足够的人员。

项目组人员的多少某种意义上取决于项目经理与部门经理之间的私交关系。

在这种管理方式下,若项目成功验收则皆大欢喜,若项目失败,则责任必定落到没有实权的项目经理头上。

案例问题:
请问这种管理模式下项目经理应该怎样做才能保证项目顺利完成?
(1)要让部门经理的领导支持你,了解您的项目存在问题;
(2)做好项目组职责划分,风险评估;
(3)做好自身的管理,做好客户关系管理,对项目上的每个政令要仔细斟酌之后公布,不要朝令夕改,然后全力贯彻跟踪,要非常重视;。

相关文档
最新文档