2015Q1读书会-华为的奋斗

市场演 习
车间实 习
（2）全员导师制
“一帮一”，“传、帮、带”，“师带徒”
新员工在试用期里，他们将由导师带领，导师一般是在华为工作2-3年以上的 业务骨干。 导师就像是保姆，又像是部队里带兵。人力资源问题、租房问题、技术问题， 什么都可以咨询导师。 新员工成为正式员工的几个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效 也会影响到导师本人的工作绩效。 在华为，人人都为能当上导师而努力。因为导师肯定是部门的业务骨干，是一 种荣誉的象征。
我们认为，劳动、知识、企业家和资 本创造了公司的全部财富。知本主义理念不
但把知识作为企业价值创造要素中的一个独
立要素，公开承认知识与资本一样是企业价 值的创造源泉，而且把它排在优先于资本的 重要位置上，强调“人力资源不断增值的目 标优先于财务资本增值的目标”。
------华为公司基本法
Βιβλιοθήκη Baidu
员工培养（3/5）
（2）合理分配价值
向奋斗者和成功团队倾斜。导向冲锋。 我们在职务上、待遇上、提升机会上要向前方倾斜。因为前方遇到的例外情况比较多，需要有经 验的员工。我们不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好，而天天在沙漠里 打仗的干部肯定技能不会好。如果我们不重视这些前方勇士，不给这些人培养机会，那么我们是在 自取灭亡。 我们要推行正向考绩和逆向考事相结合的方式，培养和发现优秀干部。 奖金评定根据公司绩效、部门绩效和个人绩效综合浮动，尤其要根据公司的绩效情况浮动。
（3）正确处理价值分配中的矛盾
（1）个人与集体 任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。 ------《华为人行为准则》 企业的生存，首先必须企业利益是第一位的，只有确保企业的基础上，才会有 股东及员工的利益。 ------《关于人力资源管理变革的指导意见》
（2）长期与短期 我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具 有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。 短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的。两者的目的不同。
（3）正确处理价值分配中的矛盾
--任正非《华为公司基本法》
企业文化（1/5）
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗” 华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商······）利 益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。 每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商 人······如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。------任正非 偏执的危机感 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。----任 正非《华为的冬天》 “三高”文化—高压力，高绩效，高回报。高回报是推动高效率、高压力的核心动力
10月底，此事件引起媒体、司法界等广泛关注。 11月初，全国总工会宣布高度关注此事。
华为员工：有钱拿，有假休， 没“辞”的人很羡慕 据估计，华为用于支付赔偿金额可能高达20亿元RMB。
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目录：
企业文化 员工激励 员工培养 价值评估 干部政策
资源是会枯竭的，唯有文化才会生 生不息。一切工业产品都是人类智慧创造 的。华为没有可以依存的自然资源，唯有 在人的头脑中挖掘处大油田、大森林、大 煤矿······
华为大事件 （一）
市场部集体大辞职事件
背景：1995年，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。 创业期涌现的一批管理干部，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的 问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。所以，任正非的选择方式是“集体辞职”。 市场部所有正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是 辞职报告。在每个人递交辞职报告后，很多人泪流满面。大家高喊“前进，华为！前进， 华为！”会议结束后，接下来就是为期一个月的竞聘上岗答辩，华为根据个人实际表现、 发展潜力及华为发展需要进行选拔。 市场部的集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内是为企业在转型时期顺 利实现“新老接替”的经典案例。 2000年任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对此给予了高度评价：市场部集体大 辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组 织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公 司的前途。
灵魂人物-任正非
网络标签：“军人总裁”
“狼性总裁”“狼性教父”
成长脉络：
任正非出生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边 远山区的少数民族县城，毕业于重庆大学暖通专业（毕业院校为重庆建筑工程学院， 现已并入重庆大学），1974年应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历 任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。 1983年复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资 21,000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁至今。 2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第 92名。 在《财富》2012“中国最具影响力的商界领袖”榜单中位列第一，2013年蝉联第 一。
任正非在一次员工大会上问大家：“2000年后华为的主要问题是什么？” 大家回答“不知道” 任正非幽默地告诉大家：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可 以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则 你的钱就全发霉了。”
企业文化（1/5）
“狼文化” （1）偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则 （2）一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗，“胜则 举杯相庆，败则拼死相救”。 赛马文化 是千里马都拉出来赛，跑的最快的前25%留下来。你们选谁就选谁，但一定要在这25% 里面选。茶壶里的饺子我们是不承认的。 烧不死的鸟就是凤凰 （1）作为IT企业，华为的年轻干部很多，为了让他们尽快成熟，几起几落，经受若干失 败是司空见惯的事情。只有经得起折腾的人才是真正优秀的人才。 （2）人的一生太顺利也许是灾难。我和人力资源部不断地讲，录用一个干部，最主要是 考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。
（3）五级双通道模式
在华为有两条通道：
一条通道就是向管理者走，一条通道
就是向技术专家走，同等任职的管理者 和技术专家是能够享受同等待遇的。 如果不适合做管理者，但你在技术 方面很强业务方面很强，你可以朝技术 业务方向发展，然后达到与管理者享受 同等待遇。
（4）其他
每年的培训经费达几个亿。深圳总部的培训中心占地13万平方米，拥有各类教 室110余间，能同时进行2000多人的培训。 6个培训中心归属于任职资格管理部。“应有”和“现有”的差距了解解决了 培训无效的问题。 邀请优秀员工、有特殊战斗经验的员工、老专家讲课。 华为对员工的培训师耐心而用心的； 文化贯穿于培训中，是培训的灵魂。 校园文化没有明确的商业目的，只是教会你去做人。企业文化有明确的商业目 的，一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要重新做人，做工程商人。
员工激励（2/5）
（1）高薪激励
（2）股权激励
（3）知识资本化
（1）高薪激励
公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高 于区域行业相应的最高水平。 2014年校招本科毕业生9k，硕士毕业生10k。 入职第二年起，可以享受3-6个月年终奖，享受配股。 工资:奖金:股票收入=1:1:1 四级经理年薪50万；三级主管年薪100万；二级总监年薪350万；一 级总裁约为1500万
（1） 入职培训 （2） 全员导师制 （3）“五级双通道”模式 （4） 其他
（1）入职培训
军事训 练 市场演 习
华为 入职培训
企业文 化
培训期间，集体住员工宿舍，每 天5点多起床，跑步，出操，然 后上课到晚上10点。 苦、累、考试多。“如同高考冲 刺阶段一般，这一段时间的考试 次数远远超过了大学四年的总 和。”
（2）股权激励
100%员工持股，员工持股计划参与人数为65596人（截止2011年12月31 日）。 最高的一次分红相当于原始股票70%的红利 全员持股的好处： （1）员工利益与公司利益捆绑在一起 （2）使公司获得税收上的优惠 （3）增加现金流，扩大资本的收益来源 （4）吸引人才
（3）知本主义
华为大事件 （二）
7000人人事变革事件
背景：在2007年初，新《劳动合同法》实施的前夕，华为出台一条新规定：华为公司包括 “一把手”任正非在内的所有工作满8年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后主动办 理辞职手续。在达成自愿辞职共识之后再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，原有工号取 消。根据华为的通告显示，这次大辞职事件总共涉及了6687名高、中级干部和员工。最后 的结果是，6581名员工已完成重新签约上岗，共有38名员工自愿选择了退休或病休，52名 员工因个人原因自愿离开公司寻求自己的其他发展空间，16名员工因绩效及岗位胜任等原因 离开公司。
各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位。 工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己的业绩取得奖金；退休 金根据劳动态度评定，如此形成一个良性系统。 华为的分配系统中有几个层次，机会、职权、工资、福利、奖金、股权等。在一般的企业中， 分配系统沉淀的成分比较大，即“保健因素”，“激励因素”。华为因为在动态确定人的价值， 他的价值分配系统实际上是可以变的。这样一来，死的我们通畅认为的保健因数都在向激励因素 转化。 我是一个反福利主义者，福利最终也是要养懒汉的。------任正非《走出混沌》 公司赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干 部的使命感。------任正非
旁观华为的“奋斗 ”
2015年3月 Fiona
华为里程碑梳理
1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的 小公司； 2013年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司； 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三 十位。 电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端应用于全球170多个国家 和地区 “华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手 所重点研究的内容。------长江商学院院长项兵
（3）刚性与弹性 必须建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制。 我们刚性的部分不要太大，弹性部分多一些，那我们的人力资源政策风险较小， 胆子可以大一些。
（3）正确处理价值分配中的矛盾
（4）平衡与打破平衡 我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，是千百人争做雷锋。 哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，因为他没有管理能力。 生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力···内部不平衡的差异才是组织优化自身的 动力。 （5）劳动者与奋斗者 要强调劳动者和奋斗者薪酬的不同，我们强调对劳动者要严格按法律来保护。 （6）历史贡献者与当前贡献者 华为目前还面临着一个如何评价历史功臣的现实问题。······我们肯定又要否定， 肯定与否定是交织在一起的。
价值评估（4/5）
（1）全力创造价值，正确评价价值
（2）合理分配价值
（3）正确处理价值分配中的矛盾
（1）全力创造价值，正确评价价值
（1）围绕价值创造展开人力资源管理 企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样； 人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值； 人力资源管理最关键的任务是如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的 价值和剩余价值； （2）价值创造的来源 只有客户成功，才有华为的成功