zj山东XX积成电子股份有限公司岗位评价报告

zj山东XX积成电子股份有限公司岗位评价报告一、岗位评判的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评判作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，能够明晰地衡量出岗位间的相对价值。

进行岗位评判需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的、定量的评比与估量。

（二）确定公平合理的薪资结构岗位评判的目标是建立一种公平、平等的工资结构，以使人们相信，在工作中付出大致相同的代价和辛劳得到同样的酬劳。

鲁能积成需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对职员有良好鼓舞作用的薪资结构。

2001年4月鲁能积成职员调查问卷显示，一半多的鲁能积成职员认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。

究其深层次缘故，职员对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透亮的结果。

鲁能积成需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高职员关于收入水平的中意度和收入分配的公平感，实现更充分的鼓舞作用。

（三）奠定职务职级工资制的基础通过充分的讨论，鲁能积成与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。

确立职务职级工资制需要岗位评判那个有力的支持性工具，因为岗位评判能够衡量出治理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

有必要指出，岗位评判不仅仅是调整薪酬问题的止痛药，它还要对岗位进行深层次分析，这次岗位评判工作调动了全员进行职务分析工作，并推动了鲁能积成电子对公司组织问题深入的探讨，这些工作是十分有意义的，因为岗位分析和组织结构的合理搭建是现代人力资源治理的基石。

二、岗位评判的原则进行岗位评判时，必须贯彻如下的一些差不多原则；对事原则岗位评判针对的是工作的岗位而不是目前在那个岗位上工作的人。

一致性原则所有岗位必须通过同一套评判因素进行评判。

因素无重叠原则岗位评判因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评判范畴，这些范畴彼此间是没有重叠的。

（见附表1：岗位评判因素定义与分级表）针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。

项目组与专家依照该企业的实际情形，对岗位评判因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能二者切合公司实际。

共识原则岗位评判需要大伙儿达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的明白得要达成共识，幸免在实际打分中显现对含义明白得的偏差；二是项目组要和专家达成共识，即岗位评判讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评判打分数到最后的薪资还有专门长的路要走。

独立原则参加对岗位进行评判的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评判，绝对不承诺专家小组的成员之间互相串联，协商打分。

反馈原则关于各个岗位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评判的情形，产生偏差的缘故以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评判表中各项要素的明白得。

并行原则要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评判工作提高效率。

保密原则由于薪酬设计的极度敏锐性，岗位评判的工作程序及评判结果在一定的时刻内应该是处于保密状态。

因此，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评判的结果应该公布，使全体职员都了解到自己的岗位在公司中的位置。

三、岗位评判的方法岗位评判的方法现在有专门多种，选择何种方法要紧取决于待评判岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。

目前普遍应用的岗位评判方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。

前两个一样为“非分析法”，后两个称为”分析法”。

二者的要紧区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。

排序法是一种简单的方法，它是按排序人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。

岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。

分类法的要紧特点是，各种级别及其结构是在岗位评判被排列之前就建立起来。

对所有岗位的评判只需参照级别的定义套进合适的级别里面。

评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。

要素数量可能从几个到十几个不等，这要紧看方案的需要。

每一个要素被分成几种等级层次，并给予一定的分数值（那个分数值就说明了每个要素的权数）。

然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。

把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。

那个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

评分法具有如下特点：第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的打算；第二，这种方法要求评判小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评判；第四，通过反复实践，现在归纳出的岗位评判要素已具有普遍代表性，只需依照本公司的具体情形对个别要素和权重进行适当调整即可。

要素比较法是从评分法衍化而来的。

它也是按要素来对岗位进行分析和排序。

这种方法需要先选定岗位的要紧阻碍因素，然后将工资额合理分解，使之与各阻碍因素相匹配，最后再依照工资数额的多寡对岗位进行排序。

要素比较法与评分法的要紧区别在于：第一、各要素的权数不是事先确定的，而是在对要紧岗位进行详尽的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性；第二、由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是依照打分的高低。

四、鲁能积成岗位评判的流程依照体会，这次鲁能积成电子岗位评判要紧分为四个时期：预备时期。

在这一时期需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评判前的预备工作和组建专家组和操作组。

培训时期。

这一时期需要确定评判表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评判时期。

这一时期是岗位评判的核心时期，其他时期差不多上为了这一时期的运作做预备。

专家们在这一时期按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评判结果及时进行数据处理。

总结时期。

这一时期需要对上一时期打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评判工作终止。

具体工作流程见下图：五、鲁能积成岗位评判操作过程第一步：选择岗位评判方法——评分法岗位评判方法的选择关系到整个岗位评判的流程和结果。

为此，项目组从第二时期工作一开始就与公司人力资源部部长及有关人员探讨岗位评判方法的选择问题。

与非分析法相比，分析法更严格、精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构，适用于对大量岗位进行评判。

分析法的优点专门是后两点要紧表达在评分法上，这些优点包括：第一、科学性。

尽管这种方法不完全排除主观判定，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采纳系统的比较，通过清晰明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个能够进行调整的确切位置；第二、适应性。

分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员(从生产工人到科研、治理人员)的一整套要素；第三、稳固性。

当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案专门容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。

那个优点经常节约预备要素方案所用的时刻和精力。

这次岗位评估之因此选择评分法，一方面因为评分法是国际上最普遍使用的一种方法，另一方面要素比较法在给要素注上货币值时比较武断，不易被人们所同意。

而且要素比较法隐含的一个前提是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更换，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定。

然而，鲁能积成作为一个处于进展期的高科技企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是专门脆弱的。

第二步：增删、修改评判因素及设计权重目前我们所使用的岗位评判表是国际通用的评判标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。

然而在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情形各异，专家组成员对评判表各项指标明白得的差异，都会直截了当阻碍到岗位评判的质量，因此，针对企业的实际情形与价值导向，项目组与鲁能积成项目领导小组部分成员包括总经理、专家委员会主任、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容进行了多次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。

责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原先的400：300：200：100调整为375：375：200：50,总分仍为1000分。

增加的因素是专业技术知识技能和治理知识技能，删除的因素是环境舒服性和危险性。

通过讨论修改的因素分别是直截了当成本/费用操纵的责任，指导监督的责任，内部和谐责任，法律上的责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或运算机能力，脑力辛劳程度，工作地点的稳固性，及职业病或危险性共11个因素。

这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大表达了公司重视技术，期望提高技术岗位的价值这种价值取向。

项目领导小组成员和项目组在修改指标的过程中也对指标的明白得差不多达成了共识。

第三步：组建专家小组专家组成员的素养以及成员总体的构成情形将直截了当阻碍到岗位评判工作的质量。

这是因为专家组的成员是岗位评判工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。

一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。

那个问题要处理好，第一，一方面在选择专家时充分地考虑到那个人是否一贯公平客观地看问题，另一方面确实是要在岗位评判工作开始前，对所有的专家进行教育培训。

其次，要求所选的专家对整个公司的情形有一个较为全面的了解。

第三，要求专家在群众中有一定的阻碍力，如此才能使岗位评判最后的结果更具权威性。

第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，尽管没有必要每个部门都出一个人，然而关于工作性质和职能划分明显不同的情形，应该在专家组的人员构成上有所反应。

同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。

确定专家组成员的责任人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作要紧由鲁能积成项目领导小组负责。

组建的专家小组从构成来看，专家委员会1人，高层6人，中层4人，职员2人，共13人。

这些专家分别来自专家委员会、经理办公会、生产部、人力资源部、企划部、研发中心，和客服中心等七个部门。

第四步：培训专家小组成员专家组的成员尽管专门了解公司的各个岗位，但所有的专家都没有相关体会，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评判培训并在培训后进行试打分以发觉问题，进行前馈操纵，这两项工作是十分必要的。

项目组对专家组进行了两个小时的岗位评判培训。