管理学基础形成性考核册及参考答案

《管理学基础》形成性考核册及参考答案

管理学基础作业1

案例一

深深浅浅话海尔

海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。

海尔还是一本书。是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。

海尔文化的七个层次

表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标.....

浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风……;

中层海尔文化：

产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；

服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务中“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目……。

深层海尔文化：OEC t理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……。

里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念、适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念、“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念、“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念、“人人是人才，赛马不相马”人才观、“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念、“先难后易，先创名牌, 后创汇”的国际市场战略、“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念、海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。

内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。

海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”、“海

尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

问题：

1海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答：世界上没有十全十美的事情，海尔的企业文化也不是完美无缺。从以上的层层解析可见，海尔从七个层次上创造了较为完整的中国企业文化。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也存在一些缺陷：如海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，OEC日清日高等模式不能取

代一切的技术和专业管理，如设备润滑管理、备件管理、生产流程管理等等。海尔在专业管理和技术方面有很多需要深入和改进的地方；另外，海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷。

2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的？

答：肯定是海尔人共同创建的，不可能是哪一个人创建的。但企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，尽管这样，如果没有全体海尔人共同参与，也是不可能形成企业文化。

3、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？

答：在七个层次的海尔文化中，海尔文化内核，即海关尔的哲学和价值观是最关键、最重要的。海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”所以这是最关键、最重要的。

案例二

拟订可考核的目标

中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。

有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。

事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？”

“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”

“那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。

“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额

达到5000万，税后利润率达到8%,投资收益率为15%, —项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15%以下……”总经理越说越兴奋了！

部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈

述感到惊讶，一时不知怎么说好。

“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”

分析讨论：

1当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗这些目标会得到下属的认可吗？

答：这种情况下，分公司完全可以拟定可考核的目标。因为企业目标具有层次性，要通过各个部门和各环节去实现。因此，需要各部门围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标实现。本案例中的分公司总经理只要不违反公司企业经营理念，虽没得到集团公司总裁的目标，但仍可以拟订本公司的考核目标。

要制订可行的目标，有两种方法，一是自下而下的方法，即由分公司经理提出一个大致的目标，然后交给中层和基层员工反复讨论，最后确定，上升为分公司目标。另一种方法是自下而上，先由基层员工提出各自的目标，逐级审查上报，汇总后形成分公司的目标当然这都需要公司员工共同参与企业目标设立。

只要公司让员工参与目标的制定，这样既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于激发员工参与企业决策，关心企业发展热情，这样制定的目标会得到下属的认可。

2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：对于分公司来讲，要制订可行目标，需要总公司的支持和配合，如提供总公司的总体经营思想，整体规划，对本分公司的期望值，做好与其他分公司的协调等。

3、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当？你会怎么做？

答：这位分公司总经理设置目标的方法不是最佳方案，因这仅是他个人拟定的目标，没有发动员工，集思广益，保证目标的科学性，其目标难免会带有一定的主观性，也不利于目标的实现。

如果是我，我会让员工参与目标的讨论制订，因为目标管理是一种民主的，强调员工自我管理的管理制度，在目标完成中，员工有权在企业政策范围内自行制订具体行动方案。这种管理制度通过员工参与使员工发现工作的兴趣和价值，调动员工工作积极性，也通过员工考核目标完成情况挖掘人力资源潜能，使员工在自我控制中实现个人与组织的目标。

管理学基础作业二

今天的利润可能危害明天的利益

著名管理学家彼得？德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造顾客。他认为, 一味强调利润会使经理人迷失方向，甚至危及企业的生存，企业可能为了今天的利润而危害明天的利益。创造顾客，意味着管理应着眼于有效地利用各（本文来自博锐邓正红专栏）种资源，时刻把顾客利益放在首位，谋求企业的长期稳定地发展。一位日本企业家说过，一个成功的企业不只是要设法留住现有的顾客，更要学会创造顾客。因为不能创造新的顾客，可能连现有的顾客也难于留住。

随着工业化大生产和后工业化时代的到来，产品质量不断提高，开始出现企业生产过剩、产品同质竞争的市场局面。企业关注的不再仅仅是产量，更多的是销售业绩和市场份额，企业的思想开始从“以产品为中心”向“以客户为中心”进行转移，开始把市场营销概念引入企业的服务组织，“客户就是上帝”迅速流行和普及。客户是企业的生命所在，为客户提供优质服务的直接目的是吸引新用户，产生业务收入，而更深层次的目的则是留住老客户并提高他们的忠诚度。客户满意即是忠诚，他们会回头购买更（本文来自博锐邓正红专栏）多的产品，并会有意和无意地向朋友和同事们推荐。客户感到不满意，忠诚度就低，他们不仅会减少购买行为，并可能转向企业的竞争对手，同时还可能会告诫其它人对自己不满