雀巢公司跨国管理
跨国并购给雀巢带来了什么？
跨国并购给雀巢带来了什么？作为当今世界跨国公司最主要的投资方式，跨国并购是指一国企业为达到某种目的，通过一定渠道和支付手段，将一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收购下来。
作为全球最大的食品公司，雀巢的发展壮大也得益于不断的海外跨国并购。
通过跨国并购，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领先地位，并将自己的经营范围扩展到了饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰激凌等领域。
雀巢的海外并购之路无疑是成功的，那么雀巢的跨国并购给他带来了什么呢？首先，获得了被投资方的资源。
通过跨国并购，雀巢获得了被并购公司原有的厂房、机器设备、销售渠道等有形的或无形的资产，这样就跳过了新建公司而在被并购方国家进行土地申请等一系列繁琐手续；同时对被并购国家劳动力、原材料的利用将降低其生产成本，特别是在发展中国家，这一点更为突出；其次，被并购方原有的营销渠道，可以帮助其产品的迅速推广。
其次，扩大了其产品的市场份额。
凭借其雄厚的资金实力，加之被并购方的营销渠道，雀巢能够将其产品迅速的推向他国市场。
第三、品牌国际化。
雀巢注重品牌的推广、宣传，能够按照国际最高标准生产产品，极大地提升了消费者对其品牌的信任感和认知感，雀巢品牌逐渐成为质量上乘、安全可靠的代名词。
例如在中国，人们所熟知的咖啡品牌除了雀巢，便寥寥无几。
第四、产品多元化。
一方面，因为各个国家、地区有着不同的风俗习惯、消费习惯、饮食习惯，从而促使雀巢不断进行产品创新，推出新产品以适应和满足不同地区消费人群的消费习惯；另一方面，通过并购，被并购方原来一些在本国市场有一定市场份额的产品将作为雀巢的子品牌，例如1999年对我国太太乐集团80%股权的收购，使其在中国烹调市场有了一席之地。
第五、企业文化多元化。
本土化过程中不同民族、不同文化员工之间的交流，拓宽了其企业文化的多元化。
此外，跨国并购还给雀巢带来了管理经验、产业链的深化、战略调整等等，也成就了雀巢的跨国梦想！并购原则雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有市场的占有率。
雀巢公司的跨国经营市场进入分析
雀巢公司的跨国经营市场进入分析摘要以雀巢公司为分析研究对象，从经营业务范围、战略、产品、人事、市场、管理方面入手进行分析，得出雀巢公司市场进入的成功因素：多元化经营、拓展国际业务范围、本土化策略、质量控制、食品科技研发、科学的用人之道、关注市场需求和统筹管理，并对这些因素做了深入分析。
关键字雀巢公司背景1867年,雀巢公司创始人，一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特尔（Henri Nestle）先生，用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉，成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命。
从此，开创了雀巢公司的百年历程。
“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。
作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。
雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。
130多年来，瑞士雀巢公司稳步发展，实力不断增强，成为世界最大的食品公司之一。
下面我们就从八个方面进行分析雀巢公司跨国经营成功的关键因素。
一、经营多元化雀巢公司自1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国尝试后便一发不可收拾，通过入股、联合、吞并等方法将视线投入了更广阔的国外市场。
公司从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了开发传统的食品业，制作各种适合不同人口味的巧克力咖啡外，雀巢公司还打入了速食行业，并占有了美国两大制药公司的大量资本，雀巢公司的经营范围已超出了食品行业。
雀巢集团国际化经营战略
目录一、企业简介 ........................................................... .. (2)二、PEST分析 (3)三、国际化经营战略的选择 (4)（一）简述 ........................................................ . (4)（二）SWOT分析 ..................................... (4)（三）在中国市场的经营战略........................................ (5)1、共赢策略 ........................................................... (5)2、产品策略 ............................................................ . (5)3、品牌策略 ........................................................... .. (6)（四）进入中国市场的方式 (7)四、总结............................................................. . (8)（一）经营多元化 (8)（二）拓国际化财源 (8)（三）本土化策略 (8)（四）严格的质量控制 (9)（五）开创食品科技 (9)（六）任人惟能，注重人才培训... . (9)（七）关注市场 (10)（八）统筹管理 (10)雀巢集团国际化经营战略一、企业简介雀巢集团总部位于瑞士，是世界上最大的食品公司，1876年，由移居瑞士的德国人、学者型食品技术人员亨利·内斯特尔(HenriNesrle)在瑞士的日内瓦湖畔正式创立了雀巢公司。
以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。
食品饮料行业的跨国公司案例研究探索成功国际化的最佳实践
食品饮料行业的跨国公司案例研究探索成功国际化的最佳实践近年来，全球化的浪潮使得食品饮料行业的跨国公司面临着巨大的机遇和挑战。
在这个充满竞争的行业，寻找成功国际化的最佳实践显得尤为重要。
本篇文章将通过对几个典型的食品饮料公司的案例研究，探索成功国际化的最佳实践。
通过分析这些案例，我们可以从中发现一些共同的成功要素，并从中得出经验和教训。
一、案例研究一：可口可乐公司可口可乐公司是食品饮料行业最具代表性的跨国公司之一。
它在全球范围内都享有极高的知名度和市场份额，成功国际化的经验令人瞩目。
首先，可口可乐公司注重本地化。
在进入不同国家市场时，他们会根据当地文化和消费者习惯进行产品定制。
通过把产品与本地文化相结合，可口可乐公司能够更好地满足消费者的需求，赢得消费者的青睐。
其次，可口可乐公司注重与当地企业的合作。
他们会与当地饮料生产商合作，在当地设立合资企业或者授权生产。
这样不仅能够降低生产成本，还能够借助当地企业的资源和渠道优势，更好地进入市场。
最后，可口可乐公司善于建立全球供应链和分销网络。
他们通过建立全球性的供应链网络，实现了全球范围内产品的统一质量和供应效率。
并且，他们注重与当地分销商的合作，以更好地把产品输送到消费者手中。
二、案例研究二：雀巢公司雀巢公司是世界上最大的食品饮料公司之一，也是国际化程度最高的公司之一。
他们的成功国际化经验为我们提供了宝贵的借鉴。
首先，雀巢公司注重市场调研。
在进入新的市场前，他们会进行详尽的市场调研，了解当地消费者的需求和偏好。
通过对市场的深入了解，他们能够有针对性地进行产品定位和市场推广，提高成功的几率。
其次，雀巢公司注重本土化管理。
他们在进入新的市场时，会尽量聘用当地人才，并充分发挥他们的优势。
这样不仅能够更好地了解当地市场，还能够提高公司在当地的声誉和形象。
最后，雀巢公司注重产品创新。
他们不断推出适应当地市场需求的新产品，并通过不同的营销策略来吸引消费者。
通过不断创新，雀巢公司能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
雀巢公司组织结构分析完整版
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图1：（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图2：（资料来源：雀巢官网）雀巢全球组织结构示意图注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。
Waters产品分部高层管理示意图（插图*）大中华区高层管理示意图关于雀巢公司组织结构类型的分析：明茨伯格的经典组织结构类型（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）分析按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。
但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。
例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。
例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。
威廉姆森的三种基本组织类型M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。
实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：产品事业部结构总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。
多事业部结构总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。
跨国并购案例雀巢收购惠氏奶粉
并购后现状
• 婴儿营养是一个高价值、以科学为主导的品类。辉瑞营养品是一项充 满活力、高品质的婴儿营养业务，其在一些主要领域和市场所具有的 强大品牌，补充了雀巢现有的产品线，它将提升雀巢的婴儿营养业务， 强化雀巢以增长为核心的战略和全球规模，以及雀巢领先的产品研发。 双方的联合可以使雀巢进一步加强与消费者的联系纽带，为消费者提 供更广泛的营养食品选择，从而确保他们的宝宝的健康一生有一个健 康的开始。
• 3、资产整合：在并购中占有重要地位。通过资产整效 率。
• 4、 企业文化整合：企业文化整合就是指有意识地对企业内不同文化 倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的 过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要 实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。
• 企业选择并购形式主要取决于并购动因；同时，应结合本企业的实际 财务状况、未来发展方向及目标企业的特点等因素加以综合考虑。就 雀巢并购惠氏而言，从行业隶属关系看，双方同属于乳制品行业，所 以属于横向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故 属于善意收购。实质上，是雀巢以118.5亿美元的形式收购了惠氏， 那么这个案例又属于现金收购。
雀巢收购惠氏奶粉瑞典食品巨头雀巢公司2012年4月23日宣布公司将斥资1185亿美元以现金形式收购美国知名制药商辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司并购背景及其劢因瑞典食品巨头雀巢公司2012年4月23日宣布公司将斥资1185亿美元以现金形式收购美国知名制药商辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司扩大公司在全球婴幼儿食品市场特别是新兴市场的份额
• 雀巢并购惠氏属于互补兼容模式。雀巢成人奶粉市场已经成熟，并无 更大发展空间。而惠氏精于婴儿一段配方奶粉的。单纯通过并购惠氏， 可以实现对雀巢婴儿营养业务的战略补充，有利于完善产品线以及在 高增长市场的强劲表现。取彼此之长，共同发展。
横向跨国扩张的例子可口可乐和雀巢
横向跨国扩张的例子可口可乐和雀巢可口可乐：1、消费者为导向的本土化理念在全球化的时代背景下，跨国企业要想能够打入国际市场，就必须紧紧地抓住不同国家地区消费者的需求，从产品设计和广告等方面，采取全方位的本地化战略来满足消费者在市场上的需求。
不难看出，从进入中国市场开始，可口可乐就一直秉持着高度的本土化理念，它深信只有这样才能抓住当地人民群众的心。
可口可乐的成功与其开展实施的本地化战略有着密不可分的关系。
2、避免不同社会文化对立在国际化进程中，如何能跨越各国不同的文化这个障碍是每一个跨国企业要面对的重要课题。
在开拓国际市场时，中国的许多企业都面临着同样的问题“水土不服”。
雀巢：在雀巢公司超越常规的行为背后，倚重的是超越其它竞争对手的咖啡生产工艺。
例如，雀巢公司曾经在广告中声称其产品由100％的咖啡生豆制成，与此同时，雀巢咖啡宣称在“特许公告”中已有很明白的说明，“为了让咖啡保留原来的香味，必须适量地加入特定的碳水化合物来制造”，因此，雀巢首先抓住这个谁也无法否定的道理，说明它的品质标示：“100％的咖啡豆制成”不是虚假的，雀巢咖啡可以“纯粹食品”定论，并利用报刊、电视等多种新闻传播媒体，在美国人民中展开各种形式的广告解释宣传，使雀巢咖啡确系“纯粹食品”的印象，通过辩论解说的广告形式在美国人心中广泛扎根。
当初，雀巢咖啡的竞争对手在咖啡的制造过程中，也向雀巢咖啡学习，加入同样的适量碳水化合物，但无法防止一种主要的油状香料的挥发。
而即溶的雀巢咖啡，靠的正是这种油状的香料。
雀巢确有真功夫，掌握了这种关键的技术，使自己的产品与众不同，其它公司不得不跟随它，以同样的方法来制造即溶咖啡。
后来，雀巢公司又成功地开发了以冷冻干燥法制造的金牌豪华咖啡，它可以极力压制香味成份的挥发，因而成功地开发了新的即溶咖啡市场，它是真正连碳水化合物也不含的即溶咖啡。
有了这样的技术，雀巢才生产出品质一流的即溶咖啡，并据此作为推动销售战略的根本。
雀巢公司跨国管理课件
组织结构与管理
跨国公司需建立高效的 组织结构和管理体系， 以适应不同国家和地区 的业务需求。同时，需 加强内部沟通与协调， 确保全球运营的顺畅。
人力资源管理
跨国公司需关注全球人 才招聘、培训与激励， 建立多元化的人才队伍 。同时，需关注员工福 利和跨文化沟通，提高 员工的归属感和忠诚度
。
风险管理
跨国公司需加强外汇风 险管理、政治风险评估 和供应链风险管理等， 确保公司运营的稳定和 安全。同时，需关注环 境保护和可持续发展，
收购欧洲品牌
为了拓展欧洲市场，雀巢公司收购 了一些欧洲知名品牌，如Galbani意
大利奶酪和Bertazzoni意大利厨房 用具。
A
B
C
D
环保和社会责任
雀巢公司在欧洲积极履行环保和社会责任 ，关注可持续发展和社区建设，赢得了广 泛的声誉和认可。
跨国家合作
雀巢公司与欧洲各国政府和商业伙伴建立 了广泛的合作关系，共同推动经济发展和 贸易往来。
争力。
跨国管理的新挑战
文化差异
跨国公司在不同国家和地区运营时，需面对各种文化差异，包括语 言、价值观、习俗等，需要建立跨文化沟通和理解的能力。
法律法规
跨国公司在不同国家需遵守当地的法律法规，需建立合规管理体系 ，以避免法律风险。
政治风险
跨国公司在经营过程中需关注国际政治形势，对政治风险进行评估和 管理，以保障公司利益。
培训与发展
雀巢公司提供全面的培训 和发展计划，帮助员工提 升技能和职业发展。
跨文化沟通
雀巢公司注重跨文化沟通 ，培养员工的跨文化意识 和能力。
雀巢公司的跨国财务管理
全球财务策略
雀巢公司制定全球财务策略，确 保财务稳健和可持续发展。
雀巢公司组织结构分析
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图1：（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图2：（资料来源：雀巢官网）雀巢全球组织结构示意图注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。
Waters产品分部高层管理示意图（插图*）大中华区高层管理示意图关于雀巢公司组织结构类型的分析：•明茨伯格的经典组织结构类型（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）分析按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。
但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。
例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters 事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。
例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。
•威廉姆森的三种基本组织类型M型结构（Multidivisional structure)（事业部制）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。
实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：产品事业部结构总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。
多事业部结构总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。
各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
矩阵式结构是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。
跨国公司雀巢咖啡案例分析
跨国公司雀巢咖啡案例分析1. 公司概述雀巢是全球首屈一指的食品和饮料公司之一。
总部位于瑞士，雀巢的业务遍布全球190个国家。
该公司以生产和销售各类产品而闻名，包括咖啡、奶粉、巧克力、糖果和矿泉水等。
在咖啡领域，雀巢是世界上最大的咖啡公司之一，并拥有多个知名的咖啡品牌，如NESCAFÉ和Nespresso。
2. 公司发展历程2.1 创立和早期发展雀巢成立于1866年，由瑞士化学家亨利·内斯脱勒创办。
最初，该公司主要生产和销售婴儿食品，如婴儿奶粉。
随着时间的推移，雀巢逐渐扩大了其产品线，进入了咖啡、巧克力和其他食品领域。
2.2 跨国扩张和国际化战略20世纪初，雀巢开始实施跨国扩张战略，并逐步进入不同的国家市场。
该公司通过收购和合并等手段，扩大了其全球业务的规模。
雀巢在不同国家和地区运营不同的子品牌，以迎合当地消费者的口味和需求。
2.3 咖啡业务的发展雀巢在咖啡领域的发展非常成功。
公司推出的NESCAFÉ品牌成为全球最畅销的即溶咖啡之一。
随着消费者对高品质咖啡的需求增加，雀巢推出了另一个成功品牌Nespresso。
Nespresso以其独特的咖啡胶囊系统和高端咖啡机而闻名，并逐渐成为高端咖啡市场的领导者之一。
3. 公司战略3.1 品牌多元化雀巢通过不断推出新的产品和品牌，实现了品牌多元化战略。
该公司拥有多个知名品牌，如NESCAFÉ、Nespresso、KitKat和Milo等。
这些品牌在不同的市场和消费者群体中树立了良好的声誉。
3.2 持续创新雀巢注重产品的持续创新和研发。
公司投入大量资源用于研究咖啡和其他食品的科学和技术，以提供高质量和创新的产品。
例如，Nespresso咖啡机和胶囊系统的引入，彻底改变了传统咖啡的消费方式，赢得了消费者的青睐。
3.3 全球化战略作为一家跨国公司，雀巢实施了全球化战略。
该公司在全球范围内建立了广泛的分销网络，以确保产品能够迅速进入市场并满足当地消费者的需求。
雀巢集团国际化经营战略
雀巢集团国际化经营战略
企业简介 SWOT分析 国际化经营的战略选择 结论
企业简介
雀巢集团总部位于瑞士，1876年，由移居瑞士的德国学者 型食品技术人员亨利· 内斯特尔(HenriNesrle)在瑞士的日内瓦 湖畔正式创立了雀巢公司。以创始人亨利· 雀巢(Nestle)的名 字命名，德语意思是小小雀巢。如今，小小雀巢已经成为 世界上最大的食品公司。 以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当 地市场与文化的丰富的产品系列。目前，雀巢在五大洲的 60多个国家中共建有500多家工厂， 所有产品的生产和销售由总部领导 下的约200多个部门完成。雀巢销 售额的98%来自国外，因而被称 为“最国际化的跨国集团”。
（四）进入中国市场的方式
Hale Waihona Puke Market Entry Mode
its Entry Mode Decision lays a solid foundation on its successfully
marketing in China.
出口、投资 、并购、许可经营 雀巢产品有限公司在香港成立 台湾雀巢股份有限公司成立 雀巢牛奶香港有限公司成立 东莞雀巢有限公司投产 雀巢中国总部在北京成立 在上海成立雀巢研发中心 豪吉合资企业开始运作 并购梅鹿在额尔古纳的牛奶工厂（内蒙古自治区）
产品种类
SWOT分析
优势（strengths）：
①雀巢公司是世界最大的食品制造商，也是最大 的跨国公司之一，在全球拥有500多家工厂，25 万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。所有 产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部 门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称 为“最国际化的跨国集团”。 ②善于把握市场 ③反应灵活 ④有较强的抗风险能力
雀巢公司跨国并购案例评析
雀巢公司跨国并购案例评析1. 跨国并购给雀巢公司带来什么？(1) 产品的多元化在实施产品多元化战略的过程中，并购方式往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企业所产生的巨额成本和无法预计的高风险，还能很容易地获取成熟的销售渠道和市场份额，以及被收购企业早已在本地市场树立的良好口碑和大量忠实的消费者。
在20 世纪初，雀巢的主营业务只有乳制品和咖啡。
通过并购，先后进入巧克力糖果、宠物食品、烹饪制品、冷冻食品等食品行业的其他领域。
1929年，通过与彼得巧克力公司合并，迈进巧克力的王国。
1947年兼并美极公司，依赖美极公司原有的技术人员和生产工人，开始了在烹调产品和快速食品领域的拓展；1960～1962 年间，先后与法国的法兰西公司、德国的优帕公司和西班牙的德拉斯公司签订合作生产冰淇淋的合约，开始雀巢的冰淇淋业务；1962年，购入瑞典芬达斯公司80%的股份，进入冷冻食品领域；1968年，获得法国生产酸奶的领袖企业香布荷公司20%的股份，开始走进酸奶生产领域；1969年，购买法国第三大矿泉水生产商维特公30%的股份，是其在瓶装水领域迈出的第一步。
这种通过并购实现的产品多元化，为雀巢节约了大量时间，在短短的几十年间，把自己的业务蛋糕做大了几倍，为企业的长期发展不断创造出利润的增长点。
从进入糖果、巧克力、冰淇淋市场，到开创瓶装水、宠物食品的新纪元，雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富，以及产业链的逐层深化。
(2) 市场份额的快速提升2001年,雀巢收购了美国宠物食品制造商普瑞纳。
在美国，普瑞纳公司拥有宠物狗食品市场和猫食品市场27%和33%的份额。
雀巢公司自己这两类产品在美国仅占有12%和13%的市场份额。
通过收购，不仅壮大了雀巢麾下的品牌，更重要的是使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额翻升了一倍，确立起其在宠物食品市场的老大地位。
同在2001年，雀巢还收购了德国冰淇淋公司斯考乐。
在此次收购完成以后，雀巢摇身一变成为全球最大的冰淇淋生产商。
雀巢公司跨国管理_图文
进入决策
• 1988年，雀巢咖啡进入中国，当时在中国，咖啡还不属 于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类 的产品，传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时候 的雀巢咖啡，它的对手其实并不是那些“咖啡糖”，而是 中国传统的茶，在此背景下，雀巢选择了中国人的另外 的一个传统：送礼。在雀巢最初进入中国的那几年内， 他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的 途径，而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲朋好 友的时候，雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的礼物 ，被当作“外国的高级礼品”走进了中国人的家庭。咖啡 市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁月里也完成 了它的历史使命，取而代之的是咖啡真正的角色：一种 嗜好品，一种快速消费品。
Society社会要素: 在国际市场营销中，每个外国市场
都有一种与本国市场不同的文化和行为。每个国家不仅有独 特的文化，而且大多数国家还存在着各种亚文化，如道德、 宗教和种族等。雀巢公司适应了一种变幻莫测的而且又往往 是不可思议的环境，尤其是社会环境。文化环境是影响国际
营销的核心。
Technology技术要素: 雀巢公司是一位积极的产品
• 可见，进口最低配额的法定并没有冲击 雀巢公司速溶咖啡的生产和销售，反而被 雀巢公司所合理利用，保持了原有的状态 ，引进了新的商机，获得了新的权力，进 入一个新的国际市场营销的良性循环。
• Ecnomic经济要素:经济环境是国际营销 者面临的重要营销环境之一，它也给国际 营销带来威胁及提供机会、影响企业对国 际目标市场的选择。国际经济环境主要分 为：本国经济和环境、区域经济环境和全 球经济环境，这些因素对雀巢公司决定以 何种产品进入市场、在哪个市场销售这些 产品、如何进行产品定价、如何促销及分 销产品具有重要意义。
跨国投资案例分析汇总
2012年，雀巢公司以118．5亿美元拿下包括惠氏在内的辉瑞制药旗下所有婴儿 食品业务，雀巢在中国婴幼儿配方奶粉市场的份额将从原来的不足5%大幅度提 高到近15%，超过竞争对手美赞臣的14%，名列行业首位。
通过横向并购，雀巢公司可以实现生产规模的扩大，便于在更大的范围内进行 专业化分工，形成集约化经营，产生规模经济效益，同时，横向并购也可以减 少行业内企业的数量，改善竞争结构，使行业相对集中，提高企业自身的市场 份额和盈利能力。一次又一次的跨国并购使雀巢公司旗下产品的市场份额与市 场占有率大大提高，成功打败原有的竞争对手，取得竞争中的优势地位。
TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例分析
背景：
1997年，TCL集团股份有限公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推 广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
汤姆逊公司是当时全球四大消费电子类生产商之一。
收购时间：2004年1月28日至7月29日，TCL旗下的TCL国际控股和汤姆逊公司组 建合资企业TCL-Thomson Electronics Ltd.
混合并购则可以大大降低企业进入新的经营领域的障碍，使企业能够顺利进 军新的行业或市场，拓展经营范围，降低企业在单一行业经营的风险，实现更 加均衡、更加稳定的发展。
各国政府都程度不同地利用关税和非关税壁垒限制外国产品的进口。这些限 制措施阻碍了国际商品贸易活动按照比较优势的原则正常进行，从而为对外直 接资本输出提供了空间和有利可图的优势。通过与现有企业合并的方式开拓新 的行业或市场不但可以打破进入壁垒，降低进入障碍，还可以使并购方直接获 得被并购企业的厂房、机器设备、员工等各种资源，跳过了在东道国选址建厂、 购买设备、雇佣员工等一系列的筹备过程，节省了时间和资金成本，直接投入 生产经营。
雀巢跨国并购的经验分析以及对国内企业的启示
资本运营雀巢跨国并购的经验分析以及对国内企业的启示张蓝可(四川外国语学院重庆第二外国语学校，重庆400000)摘要：本文主要分析了雀巢跨国并购的经验对我国本土企业的启示。
通过了解雀巢的并购历史，对比分析我国企业近十年来跨国并购的交易额显示，我国跨国并购总金额大体呈上涨趋势。
但仍需要在并购前后有些方面需要改进。
本文通过研究，可以为我国企业的跨国并购参与研究参考。
关键词：雀巢;跨国并购；我国企业中图分类号：F416.82；F271文献识别码：A文章编号：2096-3157(2020)04-0061-02—、弓I言自1867年雀巢诞生以来，它由一个小规模的奶制品公司，通过跨国并购等措施，壮大成为了拥有饮品、调味品、乳制品、巧克力、宠物食品、冰淇淋等领域的世界级食品巨头公司。
在跨国并购的海洋里掀起一阵狂潮。
同时，跨国并购还成为当今跨国公司最主要的投资方式。
雀巢自1898年拉开跨国并购的帷幕，历经百年历史，成为了世界食品公司的巨头。
自20世纪末，雀巢在我国开启并购之路，先后并购了太太乐鸡精、云南大山、厦门银鹭和徐福记等多家公司。
雀巢之所以能成功，细究其经验，在于双方自愿原则、竞争优势原则、产品同构原则这三个因素。
我国企业跨国并购起步较缓慢，于20世纪80年代开始。
但这几年，随着经济迅猛发展，中国的海外并购逐渐活跃起来，但体制仍旧不完善。
根据国际知名金融数据提供商Dealogic公布的数据,2009年中国企业跨境收购的失败率为全球最高，达到12%；2010年，这一比率下降至11%,但仍为全球最高。
相比之下，美国和英国海外收购的失败率仅为2%和1%。
失败的原因主要源自于资金因素、政策因素、人才因素、制度因素、法律因素。
探究了雀巢成功的条件以及我国并购存在的问题，将两者相结合，有助于我国跨国并购的成功率的增加,增强企业自信，壮大企业规模等。
本文主要研究了雀巢跨国并购成功的经验分析以及对我国企业的启示，可分为五个部分。
雀巢的战略分析
雀巢的现状分析与建议一、雀巢简介雀巢集团（Nestle），由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，是世界最大的食品制造商,在全球拥有500多家工厂，25万名员工，公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，为世界上最大的食品制造商。
公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
走过了130多年的发展历程。
雀巢销售额的98%来自国外，因此它也被称为“最国际化的跨国集团”。
主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等。
二、PESI分析1、政治要素雀巢公司经营着这些客人可以参与的咖啡专卖店，既达到了最低进口配额的要求，也缓解了最低进口配额制度对其速溶咖啡生产与销售的冲击。
同时，也巧妙地引进了新的咖啡文化，让消费者在店铺中劳动并享受咖啡带来的生活乐趣，既不唐突，也没有影响咖啡的销售及市场份额。
这样，雀巢公司仍旧在竞争日趋激烈的情况下，保持了兴旺的业绩。
2、经济要素本国经济和环境、区域经济环境和全球经济环境，这些因素对雀巢公司决定以何种产品进入市场、在哪个市场销售这些产品、如何进行产品定价、如何促销及分销产品具有重要意义。
中国09年城镇居民家庭人均总收入18858元。
其中，城镇居民人均可支配收入17175元，比上年增长8.8%，扣除价格因素，实际增长9.8%。
在城镇居民家庭人均总收入中，工资性收入增长9.6%，经营净收入增长5.2%，财产性收入增长11.6%，转移性收入增长14.9%。
农村居民人均纯收入5153元，比上年增长8.2%，扣除价格因素，实际增长8.5%。
国民消费能力进一步提高，向更高层次的、多样化的饮食消费发展。
关于雀巢的跨国并购史-PPT课件
二、并购状况
1、发展及并购史
1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler)。 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为雀巢带来了 巨大的利润。二战之后，雀巢确立了向全球发展的长期目标，并为此采 取了一系列的投资及并购行动。 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公司的销售额 从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 从1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元购买兼并其 他公司。 1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油行业之外有 史以来最大的一笔收购。 1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品 之一：奇巧巧克力（Kitkat）。 1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier）。 2019年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司
此外，从2019年到2019年，雀巢收购了至少32家水务公司。 2019年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream。 2019年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品业务。就在这 笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐公司Uncle Tobys snacks。 2019年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司手中收购其美 国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这一收购，雀巢公司成为世 界最大婴儿食品出品商。同年，收购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez， 并与世界上最贵的巧克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。 通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球食品行业中 的领先地位。如今，雀巢的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、 乳制品、巧克力、冰淇淋、药品。
雀巢全球化经营策略及形势分析
雀巢全球化经营策略及形势分析作者：文巨通来源：《中国经贸》2013年第12期摘要：作为近年来世界第一大食品制造商，同时也是世界上最大的跨国公司之一，瑞士雀巢公司的年销额达到了800亿美元以上，远远领先于同行业的强大竞争对手，同为大型跨国公司代表的卡夫食品公司、达能集团、百事可乐公司、可口可乐公司、玛氏公司等等。
其中，更值得人们关注的是，在雀巢公司庞大的销售额中，有98%来自于国外市场，并且在包括全球五大洲60多个国家设有500多家工厂，其所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成，可谓是“最国际化的跨国集团”。
因此，在经济全球化的趋势不断加强以及我国越来越多企业开始走向并参与国际市场的大背景之下，我们对雀巢公司的国际化发展战略和跨国发展模式进行剖析，并分析其国际化发展形势，对我国企业是很有借鉴和参考意义的。
关键词：雀巢公司；跨国发展；全球化；发展战略一、公司跨国经营策略雀巢公司在全球范围内经营所取得的成功，很大程度上是因为其独特而有效的经营策略。
这些经营理念和策略，成为了公司130多年来稳步前进，不断发展壮大的关键因素，同时也是公司最为宝贵的经验和财富之一。
以下，就来总结和分析一下雀巢公司全球化经营的几大核心策略。
1.经营多元化，扩大公司规模雀巢公司起初只是一个提供奶制品的公司，而销售范围也只限于其国内或周边国家，因而自1867年其创立以来的起初三四十年其发展并不显眼。
然而，自从1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国经营尝试后，雀巢公司便开始通过入股、联合、吞并等方法将资金投入到更广阔的国外市场。
而公司也从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了发展传统的食品业，制作各种适合各国各地区人们不同口味的巧克力和咖啡外，雀巢公司还进军到速食行业，并且占有了美国两大制药公司的大量资本，雀巢公司的经营范围已经远远超出了原先的食品行业。
这种多元化的经营方式，不仅壮大了公司的规模，充实了公司的产品，推动了公司在全球范围内的市场开拓，也使得公司分散风险的能力得到加强，公司协同效应得到增强，实现资源的优化配置。
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雀巢全球化经营策略及形势分析
作为近年来世界第一大食品制造商，同时也是世界上最大的跨国公司之一，瑞士雀巢公司的年销额达到了800亿美元以上，远远领先于同行业的强大竞争对手，下面为大家介绍雀巢全球化经营策略及形势分析。
雀巢全球化经营策略及形势分析
一、公司跨国经营策略
雀巢公司在全球范围内经营所取得的成功，很大程度上是因为其独特而有效的经营策略。
这些经营理念和策略，成为了公司130多年来稳步前进，不断发展壮大的关键因素，同时也是公司最为宝贵的经验和财富之一。
以下，就来总结和分析一下雀巢公司全球化经营的几大核心策略。
1.经营多元化，扩大公司规模
雀巢公司起初只是一个提供奶制品的公司，而销售范围也只限于其国内或周边国家，因而自1867年其创立以来的起初三四十年其发展并不显眼。
然而，自从1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国经营尝试后，雀巢公司便开始通过入股、联合、吞并等方法将资金投入到更广阔的国外市场。
而公司也从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了发展传统的食品业，制作各种适合各国各地区人们不同口味的
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• 其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢 可谓是世界上最大的食品制造商，也是最 大的跨国公司之一
SWOT分析法
优势（S） 品牌在中国市场已经形 成较高的知名度并拥有 固定的消费者，且消费 者忠诚度较高。
职能战略--营销战略
雀巢在中国将以维护老客户、 整合原有业务和发展新业务 三种形式来开展其营销战略。 雀巢在中国的分销渠道是严 重不足的，他必须通过一系 列的手段来增加合作伙伴， 以提升他在中国市场的竞争 力。雀巢也会继续把企业文 化带入营销的方方面面，让 消费者不仅从口味上也从品 牌认知度上认可雀巢，并保 持最高的品牌忠诚度。
相关产品，获得高利润机会
价格
雀巢咖啡价格合适，使用方便，与 星巴克相比多了一份豪情和奔放。 十分符合消费者的心理，性价比高
渠道
使用了销售网点推广活动。与当地的 批发商与零售系统完全融入一体
促销
大量的广告吸引消费者的注意 大量优秀的销售人员， 提高了销售效率
组织结构
提出问题
• 质量门：近几年，雀巢因运输过程中出现 问题，造成许多瓶中有玻璃渣。好在总公 司及时召回
进入决策
• 1988年，雀巢咖啡进入中国，当时在中国，咖啡还不属 于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之 类的产品，传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时 候的雀巢咖啡，它的对手其实并不是那些“咖啡糖”， 而是中国传统的茶，在此背景下，雀巢选择了中国人的 另外的一个传统：送礼。在雀巢最初进入中国的那几年 内，他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市 场的途径，而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲 朋好友的时候，雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的 礼物，被当作“外国的高级礼品”走进了中国人的家庭。 咖啡市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁月里也 完成了它的历史使命，取而代之的是咖啡真正的角色： 一种嗜好品，一种快速消费品。
高 全球化战略
降 低
全球战略
跨国战略
成
本
的
压
力
国际化战略
多国战略 雀巢的选择
低
高
本地客户响应的压力
公司战略
雀巢在中国将会继续他 的前瞻性眼光，通过提 早布局来获得发展的先 机，并不断通过业务整 合和资本运作来做大作 强，快速进入有发展潜 力的行业，以图获得超 额回报。
业务战略
雀巢将会充分地利 用自身的优势和外 在机遇，强化其在 市场上的竞争力， 巩固优势地位。同 时，也会很好的去 弥补自己的弱点， 不断创新，带真正 有效的做大做强。
营销管理
营销管理
市场细分 营销策略
产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略
市场细分
• 雀巢进行差异性营销 婴儿奶粉、成人咖啡、厨房调料
针对不同的目标市场也进行了不同的营销 计划
4PS
产品
雀巢实行多品牌,多种产品的销售正 体现了多元化战略中的相关多元化
利用企业原有产业的产品知识， 制造能力和营销技能优势，发展
雀巢跨国公司分析
主讲人：张洪亮 成员：吴邦勤、张晓燕、周莉、蒋杰、罗杰、 刘友庆、魏逸鹏、陈婷婷、吴霜、郑靖
目录
第一章 公司概况 第二章 环境分析 第三章 海外市场进入决策 第四章 全球化战略 第五章 组织结构 第六章 营销管理 第七章 提出问题以及解决对策 第八章 总结
公司概况
• 雀巢公司，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是 世界最大的食品制造商。拥有145年历史的雀巢公 司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。 2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万 名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。2011年7 月11日，雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元 （约17亿美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。 2011年11月17日，雀巢公司和银鹭食品集团正式 结成了合作伙伴关系。
总结
• 雀巢在中国耕耘超过二十年，在如何进入 中国市场、如何拓展中国市场、应对中国 市场的竞争上已经有了丰以下三方面的战略举措：共赢的本 土化发展策略、成功的资本运作与出色的 市场推广。
企业文化也是企业核心竞争力不可缺少的部分。
Nest的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”，而雀 巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的 情景，雀巢公司便以此为企业文化标志。随着雀巢 逐渐进入各国市场，这种温暖的企业文化也不短传 播，博得了消费者（尤其是母亲）的喜爱。
• 企业产品的销量就是企业核心竞争力最好 的证明。
替代品的威胁 咖啡方面在中国 茶、奶茶、软饮料 奶粉反面在中国 鲜牛奶、玉米糊等糊类
基于资源考虑
价值性 企业生产技术价值大 稀缺性 稀缺性下降快、在全球出现假冒伪劣的可
能性就大
基于制造考虑
文化差异 茶文化与西方咖啡文化的冲突
制度规则 在瑞士员工制度延长营业时间犯法 安排度假是头等大事
中国的制度：保底工资进行加班
Society社会要素: 在国际市场营销中，每个外国市场
都有一种与本国市场不同的文化和行为。每个国家不仅有独 特的文化，而且大多数国家还存在着各种亚文化，如道德、 宗教和种族等。雀巢公司适应了一种变幻莫测的而且又往往 是不可思议的环境，尤其是社会环境。文化环境是影响国际
营销的核心。
Technology技术要素: 雀巢公司是一位积极的产品
• 可见，进口最低配额的法定并没有冲击 雀巢公司速溶咖啡的生产和销售，反而被 雀巢公司所合理利用，保持了原有的状态 ，引进了新的商机，获得了新的权力，进 入一个新的国际市场营销的良性循环。
• Ecnomic经济要素:经济环境是国际营销 者面临的重要营销环境之一，它也给国际 营销带来威胁及提供机会、影响企业对国 际目标市场的选择。国际经济环境主要分 为：本国经济和环境、区域经济环境和全 球经济环境，这些因素对雀巢公司决定以 何种产品进入市场、在哪个市场销售这些 产品、如何进行产品定价、如何促销及分 销产品具有重要意义。
• 竞争者：在华最大的竞争阻力是茶饮料的 盛行
• 供应商：在云南的咖啡豆供应商高调表示 停止供货。
解决问题
1.质量：对雀巢咖啡的生产、运输进行严格 的把关，完善监督体系和质量应对系统
2.竞争者：加强雀巢咖啡品牌在营销上的推 广，使更多消费者了解咖啡的独特文化， 在众多竞争者中脱颖而出。
3.供应商：加强对上游原料市场的控制，协 助云南成立种植场，向其提供资金、种苗、 甚至免息贷款等。
机会（O） 中国咖啡消费量以每年 15%速度增长，形成巨大 消费潜在市场。
劣势（W） 失败的公关和 雀巢奶粉的负面新闻
威胁（T） 咖啡品种及替代品的增加 使得整个行业的竞争越来 越激烈。
进入决策
基于产业考虑
企业之间的竞争
在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡 夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争； 在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊 利、娃哈哈等本土品牌的追赶。
革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精 于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产
的水平。
雀巢集团内部条件分析
·核心竞争力
作为世界500强企业之一，雀巢公司的核心竞争 力十分强大。在企业技术方面，雀巢公司不仅在 咖啡、奶制品方面掌握了先进技术，而且在产品 创新研发方面也十分优秀。以咖啡、奶制品为核 心，雀巢公司还在保健品、烹饪食品、巧克力、 冰激凌领域占有重要地位。对于企业技术人员的 培训，雀巢公司制定了严格的规定。每一位技术 人员都要经过2—3年的培训，方能进入自己的岗 位。在企业管理方面，雀巢公司也有独到的方法。 长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管 理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织 结构。
雀巢集团的外部环境分析
• （一）PEST分析 • Politics政治要素:雀巢公司经营着这些客人可
以参与的咖啡专卖店，既达到了最低进口配额 的要求，也缓解了最低进口配额制度对其速溶 咖啡生产与销售的冲击。同时，也巧妙地引进 了新的咖啡文化，让消费者在店铺中劳动并享 受咖啡带来的生活乐趣，既不唐突，也没有影 响咖啡的销售及市场份额。这样，雀巢公司仍 旧在竞争日趋激烈的情况下，保持了兴旺的业 绩。