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（四）转型式人力资源战略
当企业陷入危机，全面变革急不可待，与这种变革 相配合的是转型式人力资源战略。 1. 企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整； 2. 进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支； 3. 从外部招聘骨干人员； 4. 对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和 “文化”； 5. 打破传统习惯，摈弃旧的组织文化； 6. 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。
成绩
工作态度
初级普通职 20% 50%
中级普通职 25% 40%
高级普通 职初级指
导职
25%
35%
中、高级 指导职
25% 30%
能力
30%
35%
40%
45%
奖金考 成绩 评语 (100%) 工作态度
40% 60%
50% 50%
60% 40%
70% 30%
X公司个案介绍
人力资源管理成功的5个特征
四、根据业务发展，重新调整人力资源组织，使其与经 营目标一致：
1、确保高层人员参与人力资源管理工作
2、对人力资源功能进行重组，以保证更好地实施价值取 向；
3、在人力资源功能中对技能重新定义；
4、在传统的人力资源外，扩充人力资源的功能。
五、制定三种领导模式
1、公司的领导模式——对所有员工进行高潜力考虑，严 密的标准化的人员选拔程序；
人力资源部的角色
策略
策略伙伴 制度
行政事务
变革推动者 人
雇员伙伴
运行
人力资源管理新的模式
在新的模式中，人力资源必须能为企业的 生存创造价值。人力资源进行了重组。它具有 战略性的功能。人力资源的变化与企业的主要 变化是密切相关的。 1、 各级经理都参与了人力资源管理。 2、 公司职员的人数越来越少，有些功能被分 化出来。技术含量高、发展速度快的部门，常 聘请企业外的专家来解决某些特定问题。
【精品】课件---人力资源管理图解经典教程-图文并茂简单易学107页文档
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
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56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
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56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
谢谢！
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
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思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
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人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
图解人力资源管理教材(PPT 103张)
部门在招聘中的职责
42
用人需求表
43
招聘准备内容
拟定招聘标准 制定招聘计划 准备招聘工具 确定招聘渠道
职位说明书 任职资格 无形因素 确定薪酬标准
招聘人数、职 位、要求 准备工作计划 招聘渠道、方 式 日程安排 费用预算
公司简介 应聘注意事项 招聘广告 应聘登记表 笔试、面试等
企业与员工利益共同体
11
人力资源管理部门的创新
12
人力资源管理方法手段的创新
13
人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责
14
现代企业规范化人力资源管理模式
企业战略 组织结构 职能设计 职位设置 职位描述 人员招聘 职位评价 目标考核
薪酬政策 人才开发
15
海尔集团“三工并存，动态转换”管理
优秀员工
35
两日职业计划工作室
13:30-15:30 自我评估（二） 个人自我评价：职业定位 职业定位图景练习 小组讨论 填入职业计划简表 个人自我评估：爱好 成功对我意味着什么 技能，知识，个人素质 填入职业计划简表 个人自我评估：职业路径图景 15：00-16：00 环境评估（一） 公司有关信息 未来工作、技能的目标，成长领域，期望，升迁，竞争 个人职业轮廓 现实测试你与你的公司共同发展可能性
67
我国企业考核陷阱68 考核心理误区69考核观念比较
70
考核变革
71
考核体系
一套好的考核标准 一套好的考核制度 合理利用考核结果
合理确定考核要 素和各要素的权 重 标准对岗不对人 不同岗位不同标 准，同一岗位同 一标准
考核制度化 考核组织合理化 常规性考核与临 时考核结合 对结果进行考核 与对过程进行考 核相结合
人力资源管理PPT(完整版)课件
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目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
《人力资源管理图解》PPT课件
目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作（职位）与人的动态匹配
管理课件
26
角色
行为
结果
企业战略决策的参与者，提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中，使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家（顾 问）
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
人力资源管理ppt课件(完整版)
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
2023
PART 04
培训与开发
REPORTING
培训与开发的概念与目的
培训与开发的概念
通过有计划、有组织的学习活动，使 员工获得与工作相关的知识和技能， 提高员工的工作绩效和职业发展潜力 。
培训与开发的目的
满足企业战略发展需要，提升员工个 人素质和能力，增强企业核心竞争力 。
培训需求分析
培训需求分析的步骤
员工招聘的方法
内部招聘（内部晋升、内部调动、内 部竞聘等）、外部招聘（校园招聘、 社会招聘、网络招聘等）。
员工选拔的方法与技巧
员工选拔的方法
笔试、面试、心理测试、评价中心技术等。
员工选拔的技巧
提问技巧（开放式问题、封闭式问题、引导式问题等）、倾听技巧（积极倾听、 及时反馈等）、观察技巧（非语言行为观察、微表情分析等）。 Nhomakorabea 2023
PART 02
人力资源规划
REPORTING
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需 求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获 得各种必需的人力资源，使组织和个人获得不断的发展与利益。
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5
人力资源管理新课题
职业管理阶层的形成 新老创业者在内关系与矛盾调整 价值创造者与价值分配形式多样化 价值评价体系的重建与一次创业思维惯性 理性与人性管理 自由雇佣与长期雇佣矛盾 人才流动与留住人才矛盾 长期报酬制度与短期报酬制度矛盾
6
企业设计师 搭班子 ● 定战略 ● 带队伍
现代企业必不可少的人才
10
人力资源管理理念创新
企业与员工单一契约关系
企业与员工利益共同体
11
人力资源管理部门的创新
人力资源管理工作性质 建立人力资源策略与政策
人力资源部门的组织 人力资源专业人员的生涯
工业经济时代 反应式
功能部门导向 作业性
以技术为前导
专注企业内部
人事部门负全责
功能结构 为员工服务 为本部门服务 人力资源领域内发展 人力资源专才
“拉朗配”
责以能授，职以需设
人适合于岗位，岗位适合 于人
人力资本运营
用货币来衡量、评价现有的 人力资本的价值，更具比较性 追求利润的最大化
以投资回报率的预测为基础 决定取舍 “只买好的，不买贵的”
以可预期的未来收益为导向 选择收益最大的培训方案
用科学的方法对员工价值进 行评估，并不断指导员工进步
将员工的知识、技能、经历、 态度、企业家精神等价值量化， 通过职工持股计划，形成内在 激励
目录
招聘方式的比较
培训的原因和方法
培训“四级”评估体系
考核观念比较
考核“三要素”
考核流程
中国企业激励误区
薪资体系及适用范围
3
人力资源大于天
管理=控制，雇员=孩子； 管理=服务，雇员=同事。
4
人力资源管理“十二”误区
1. 重视外部人才引进，忽视内部人才开发 2. 重视人才数量，忽视人才群体结构优化 3. 重视人才引进，忽视人才使用 4. 重视人才学历文凭，忽视人才素质能力 5. 重视人才绩效，忽视人才差异 6. 重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 7. 重视人才储备，忽视人才浪费 8. 重视人才使用，忽视人才培养 9. 重视人才才干，忽视人才流动 10.重视组织稳定，忽视人才流动 11.重视人才贡献，忽视人才需求 12.重视物质奖励，忽视精神激励
根据企业要求，由职业雇主机构（ＰＥＯ） 雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们 进行工资、福利等一般性人事安排，然后把 员工“租赁”给企业使用。有实力的ＰＥＯ 还能及时向企业提供有关信息，对工进行工 作安全教育，技能培训。
通过成立专门的小组或聘请专业评估员， 对各位经理的能力才干作准确、无偏的评 定，挑选隐藏着的有潜力的人才。 通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培 养候选人。
培训工程师 技术工程师 产品工程师
制定培训计划、培训教材、培训人员和 传播新概念、新方法和新技巧 人力资源保值、增值，开发企业人力资源
新技术引进与消化、研究与开发 技术改造及革新 新技术产业化
质量控制 生产成本控制 客户服务及技术支持
7
三阶段公司人事管理职能比较
人力资源 现状分析 员工招聘 员工培训
以预期收益决定岗位的设定
和人员调配
8
人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较
实物形态
价值形态
面向未来
人力资源开发
人力资本经营
面向过去
人事管理
9
现代企业人力资源开发的主要特点
“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一 重视员工作为有“尊严”个体的存在 重视用工作目标引发员工的主动性 重视用职业生涯设计开发员工潜能 注重“传、帮、带”的现代导师制度 注重在工作中培养员工的成就感 注意了解员工的士气，倾听员工的呼声 注意团队精神的培养 注意沟通技巧的训练使用 注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织” 逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入
金融设计师 财务专家 管理工程师
营销工程师
资本运营的先行者 ● 设计金融动作方案 兼任证券师的职能 ● 具有国内外融资能力
在财务政策、组织、方法上深入工作●筹措资金，保障筹资渠道通畅
发现、分析管理问题（企业诊断） 管理体系设计（管理规范） 管理制度执行与监控（操作与反馈）
市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作
员工激励
员工使用
人事管理
人力资源开发
定员定编，依据当前生 产状况决定人员配置
多为感性认识
以企业经营战略为导向
对员工的构成进行理性分 析（年龄、性别、学历、技 能等）
计划成分多 随意性大
全面考察个人素质 “只挑最好的”
以解决现在问题为目标 的一种活动
多为技能培训
以文化和谐，素质提升为 导向
培训内容广泛 制度化，规范化
人力资源管理图解
人力资源大于天
人力资源管理新课题 人力资源管理“十二”误区
目录
现代企业人力资源开发的主要特点
人力资源管理理念创新
人力资源体系
人发展重点的改变
职业生涯管理中的角色
管理者在雇员发展中的四种角色
职业生涯管理程序 2
企业人员招聘存在的问题 人员招聘“金字塔” 招聘流程图
force)
成的团体。
进取心及敏锐的洞察力
继任管理 (succession management)
竞业避止
雇员租赁 (employee
leasing)
建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人 吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业 帅才
是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞 争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动 合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内负有保密义务，不得到生产同 其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它 单位任职
为内部价值分配进行的 员工排序
多为单纯的业绩评价或 论资排辈缺乏明确、统一 的考核
关注员工的未来表现
PDCA的循环管理过程
具有公正、明确、统一的 考核标准
以已发生行为奖惩
由于考核结果的不公正， 以公正的考核结果为依据
导致激励效果不明显
以员工的需求结构为导向
“30年一贯制”，激励 激励的效果明显增强 层次模糊
专注当前
知识经济时代 前瞻式
企业导向 策略性
以企业策略为前导 整合内外部，考虑整个社会
以顾客为焦点 人力资源部门与直线部门共
同承担责任 弹性化的组织 企业经营伙伴 为直线部门服务 重视企业内的轮调 企业经营管理通才
专注未来
12
人力资源管理方法手段的创新
方法、手段
概念
说明
工人团队(task 有共同目标、共同价值观、共同任务的人组 团队的成员一般是不同领域的专才，具有
人力资源管理新课题
职业管理阶层的形成 新老创业者在内关系与矛盾调整 价值创造者与价值分配形式多样化 价值评价体系的重建与一次创业思维惯性 理性与人性管理 自由雇佣与长期雇佣矛盾 人才流动与留住人才矛盾 长期报酬制度与短期报酬制度矛盾
6
企业设计师 搭班子 ● 定战略 ● 带队伍
现代企业必不可少的人才
10
人力资源管理理念创新
企业与员工单一契约关系
企业与员工利益共同体
11
人力资源管理部门的创新
人力资源管理工作性质 建立人力资源策略与政策
人力资源部门的组织 人力资源专业人员的生涯
工业经济时代 反应式
功能部门导向 作业性
以技术为前导
专注企业内部
人事部门负全责
功能结构 为员工服务 为本部门服务 人力资源领域内发展 人力资源专才
“拉朗配”
责以能授，职以需设
人适合于岗位，岗位适合 于人
人力资本运营
用货币来衡量、评价现有的 人力资本的价值，更具比较性 追求利润的最大化
以投资回报率的预测为基础 决定取舍 “只买好的，不买贵的”
以可预期的未来收益为导向 选择收益最大的培训方案
用科学的方法对员工价值进 行评估，并不断指导员工进步
将员工的知识、技能、经历、 态度、企业家精神等价值量化， 通过职工持股计划，形成内在 激励
目录
招聘方式的比较
培训的原因和方法
培训“四级”评估体系
考核观念比较
考核“三要素”
考核流程
中国企业激励误区
薪资体系及适用范围
3
人力资源大于天
管理=控制，雇员=孩子； 管理=服务，雇员=同事。
4
人力资源管理“十二”误区
1. 重视外部人才引进，忽视内部人才开发 2. 重视人才数量，忽视人才群体结构优化 3. 重视人才引进，忽视人才使用 4. 重视人才学历文凭，忽视人才素质能力 5. 重视人才绩效，忽视人才差异 6. 重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 7. 重视人才储备，忽视人才浪费 8. 重视人才使用，忽视人才培养 9. 重视人才才干，忽视人才流动 10.重视组织稳定，忽视人才流动 11.重视人才贡献，忽视人才需求 12.重视物质奖励，忽视精神激励
根据企业要求，由职业雇主机构（ＰＥＯ） 雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们 进行工资、福利等一般性人事安排，然后把 员工“租赁”给企业使用。有实力的ＰＥＯ 还能及时向企业提供有关信息，对工进行工 作安全教育，技能培训。
通过成立专门的小组或聘请专业评估员， 对各位经理的能力才干作准确、无偏的评 定，挑选隐藏着的有潜力的人才。 通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培 养候选人。
培训工程师 技术工程师 产品工程师
制定培训计划、培训教材、培训人员和 传播新概念、新方法和新技巧 人力资源保值、增值，开发企业人力资源
新技术引进与消化、研究与开发 技术改造及革新 新技术产业化
质量控制 生产成本控制 客户服务及技术支持
7
三阶段公司人事管理职能比较
人力资源 现状分析 员工招聘 员工培训
以预期收益决定岗位的设定
和人员调配
8
人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较
实物形态
价值形态
面向未来
人力资源开发
人力资本经营
面向过去
人事管理
9
现代企业人力资源开发的主要特点
“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一 重视员工作为有“尊严”个体的存在 重视用工作目标引发员工的主动性 重视用职业生涯设计开发员工潜能 注重“传、帮、带”的现代导师制度 注重在工作中培养员工的成就感 注意了解员工的士气，倾听员工的呼声 注意团队精神的培养 注意沟通技巧的训练使用 注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织” 逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入
金融设计师 财务专家 管理工程师
营销工程师
资本运营的先行者 ● 设计金融动作方案 兼任证券师的职能 ● 具有国内外融资能力
在财务政策、组织、方法上深入工作●筹措资金，保障筹资渠道通畅
发现、分析管理问题（企业诊断） 管理体系设计（管理规范） 管理制度执行与监控（操作与反馈）
市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作
员工激励
员工使用
人事管理
人力资源开发
定员定编，依据当前生 产状况决定人员配置
多为感性认识
以企业经营战略为导向
对员工的构成进行理性分 析（年龄、性别、学历、技 能等）
计划成分多 随意性大
全面考察个人素质 “只挑最好的”
以解决现在问题为目标 的一种活动
多为技能培训
以文化和谐，素质提升为 导向
培训内容广泛 制度化，规范化
人力资源管理图解
人力资源大于天
人力资源管理新课题 人力资源管理“十二”误区
目录
现代企业人力资源开发的主要特点
人力资源管理理念创新
人力资源体系
人发展重点的改变
职业生涯管理中的角色
管理者在雇员发展中的四种角色
职业生涯管理程序 2
企业人员招聘存在的问题 人员招聘“金字塔” 招聘流程图
force)
成的团体。
进取心及敏锐的洞察力
继任管理 (succession management)
竞业避止
雇员租赁 (employee
leasing)
建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人 吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业 帅才
是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞 争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动 合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内负有保密义务，不得到生产同 其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它 单位任职
为内部价值分配进行的 员工排序
多为单纯的业绩评价或 论资排辈缺乏明确、统一 的考核
关注员工的未来表现
PDCA的循环管理过程
具有公正、明确、统一的 考核标准
以已发生行为奖惩
由于考核结果的不公正， 以公正的考核结果为依据
导致激励效果不明显
以员工的需求结构为导向
“30年一贯制”，激励 激励的效果明显增强 层次模糊
专注当前
知识经济时代 前瞻式
企业导向 策略性
以企业策略为前导 整合内外部，考虑整个社会
以顾客为焦点 人力资源部门与直线部门共
同承担责任 弹性化的组织 企业经营伙伴 为直线部门服务 重视企业内的轮调 企业经营管理通才
专注未来
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人力资源管理方法手段的创新
方法、手段
概念
说明
工人团队(task 有共同目标、共同价值观、共同任务的人组 团队的成员一般是不同领域的专才，具有