项目管理——项目冲突管理

技术
项目生命周期及主要的冲突源（续）
建议 策略和建议 阶段 项目规划 进度 在项目生命期中密切监督进度 考虑向可能出现进度差错的关键项目重新调配队员 及时解决可能影响项目进度的技术问题 在项目接近完成时做好人员重新分配计划 与项目班子和协作方保持和谐的工作关系 努力缓和紧张的工作环境
程序
人力
项目冲突的解决模式
百分比
解决的 模式 正视 妥协 缓和或调停 竞争或逼迫 回避或撤出 百分数
正视
项目经理解决冲突的风格决定了他解决冲突的模式。 从表中可以看出，正视是项目经理最常用的解决方式， 有70%的经理喜欢这种冲突解决模式。排在第二位的是 以权衡和互让为特征的妥协模式，然后是缓和（调停） 模式，最后是竞争（或逼迫）和回避（或撤出）模式。 在项目经理对冲突解决模式的态度方面，除了经常 使用前两种（正视和妥协）模式之外，他们也经常把其 他几种方式应用于与团队队员、主管上司、职能部门的 冲突上。
解决项目冲突的策略
项目存在于一个冲突的环境中，冲突是项目的存在 方式。项目的发展进程正如人的成长过程一样，当一个 人经历了许多困难和挫折之后，便逐渐变得更成熟、坚 毅。 如果冲突能处理恰当，它能极大的促进项目的工作。 冲突能将问题及早的暴露出来并引起团队成员的注意； 冲突迫使项目团队寻求新的解决方法，培养队员的积极 性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨 论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。正 是在这样一个冲突的环境中，项目才能得以不断的发展 和创新。
冲突强度
2、从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二 位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织 对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权 的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变 化，同时把关键资源和进度计划进行重新安排， 这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。
冲突强度
3、人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为 人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况 下，他们经常要经受强烈的冲突。 问题很明显， 当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部 门难以调配时，人力资源冲突随即产生。
冲突强度
7、像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目 标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费 用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让 该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常 会发生。 由于紧张的预算限制，项目经理希望 尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在 预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加 的技术问题或进度调整也会引起冲突。
缓和或调停
“求同存异”是这种方法的精神实质。这种方法的 通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。 这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重 要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的 感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲 突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。
冲突源
5、项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标 应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。 优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间， 在项目班子内部也会经常发生。 6、项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动） 的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。 7、项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值 观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问 题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中 心”。
冲突强度
5、管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。 大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能 部门、项目队员和项目经理等几个方面。 在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目 经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况 审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作 上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如 何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要 的部分。
5、管理冲突 6、队员个性冲突
7、成本费用冲突
冲突强度
1、与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目 进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目 经理对这些部门只有有限的权力而发生。 例，当项目团队需要本公司中其他团队来完 成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不 易控制其他团队，这便导致项目进度不能如 期推进。 再如，当项目经理把项目的若干子项目、子 任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的 情形。
妥协
协商并寻争论双方在一定程度上都满意的方法是这 一方式的实质。这一冲突解决的主要特证是“妥协”， 并寻求一个调和的折中方案。有时，当两个方案势均力 敌、难分优劣之时，妥协也许是较为恰当的解决方式， 但是，这种方法并非永远可行。 例如，项目团队的某位队员认为完成管理铺设的成本费 用大概需要5万元，而另一个却说至少需要10万元，经 过妥协，双方都接受了7万元的预算，但这并非是最好 的预计。
项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来， 主要研究了如下三个问题：
☆ 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。
☆ 在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。 ☆ 解决冲突的模式。
Байду номын сангаас突源
在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下： 1、人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门 人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。 当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时， 双方会在如何使用这些队员上存在冲突。 2、成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产 生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总 被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人 认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。
冲突强度
4、强度排在第四值的冲突源是技术冲突。 通常，支持项目的职能部门主要负责技术 投入和性能标准，项目经理主要负责费用、 进度计划和性能目标。 因为公司的职能部门通常只对项目部分负 责，所以他们可能不具备整个项目管理的 全局观念。职能部门常常会把技术问题推 给项目经理来定夺，而项目经理会因为费 用或进度计划限制而必须否决技术方案。
正视
直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。 通这种方法，团队队员直接正视问题、正视冲突，要求 得到一种明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也 重视队成员之间的关系。 每位队员都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临 的问题、面临的冲突广泛的交换意见。暴露冲突和分歧， 才能寻求最好的、最全面的解决方案。这是一个积极的 冲突解决途径，这需要一个良好的项目环境。 在这种方式下，团队队员之间的关系是开放的、真诚的、 友善的。以诚待人、形成民主的讨论氛围是这种方式的 关键。分歧和冲突能激发团队队员的讨论。
冲突强度

把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济 模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只 有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物） 作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突 源的强度。
项目进程中平均冲突强度
冲突强度 冲突源 1、项目进度冲突 2、优先权冲突 3、人力资源冲突 平均冲突强度
4、技术冲突
正视
相对而言，正视较多的应用于解决与上级的冲 突中，妥协则常常应用于解决与职能部门的冲突 中，。 正如平均冲突强度的数据指出的那样，在整个项 目生命周期中最可能给项目经理带来问题的三个 领域是进度计划、项目优先权和人力资源。这些 领域容易产生更高强度冲突，其中的原因是项目 经理对影响这些领域的其他领域，特别是职能支 持部门只能进行有限的控制。 为了减少有害的冲突，应当在项目实际开始之前 做好深入的计划。计划能够帮助项目经理在冲突 发生前预计到可能的冲突源。
冲突强度
6、队员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强 度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认为， 虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么 高，但它却是最难有效解决的一种。 个性争端 往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如 一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技 术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相 互冲突。
项目生命周期及主要的冲突源
建议 策略和建议
阶段
项目启动 优先权 清楚定义的项目计划，联合决策以及与有关部门协商 程序 建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程 序。建立理解说明或证明。 进度 在项目开始之前建立进度计划 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响 优先权 通过碰头会向支持领域提供对既定的项目计划和需要 的有效反馈 进度 程序 在与职能部门的合作中完成工作任务的进度 制订关键管理问题的预备计划
项目冲突管理
项目冲突

在项目环境中，冲突是不可避免的。在 大多数情况下，冲突总是因人而起。如 果采取正确的方式，这些冲突通常在不 影响计划之前就能够被化解。
冲突的变化规律

定义：所谓冲突，就是组织团队或队员为了 限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到 其预期目的而采取的行为和措施。
冲突的根源（续）
解决项目冲突的策略
面对众多的冲突，项目管理专家仍提出了五种 基本的解决模式。 一、回避或撤出 回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成 员从这一 状态中撤离出来，从而避免发生实质 的或潜在的争端。 有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。
竞争或逼迫
这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在 冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是 一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队 队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。 当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用 权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于 购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的 质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致 队员的怨恨，恶化工作的氛围。

冲突源
3、技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术 性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生 冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项 目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。 4、管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理， 也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关 系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他 组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。
项目结束
项目实施
进度
在项目进程中连续地监督
项目生命周期及主要的冲突源（续）
建议 策略和建议 阶段 项目实施 与有关部门沟通结果 预见问题并考虑替代方案 确认需要密切监督的问题 尽早解决项目的技术问题 向技术人员通报进度计划和预算的约束 重视早期的技术测试 人力 尽早对项目的技术方案达成共识 尽早预测和协调对人力资源的精求 向职能和顾问部门提出人力需求的优先权