团队建设(麦肯锡)
咨询顾问必备宝典：麦肯锡的7S模型
麦肯锡的7S模型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
《麦肯锡》课件
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
团队建设和人员分析
长期团队
相对稳定，有明确的职责 和分工，长期存在于组织 中，是组织运营和发展的 核心力量。
团队建设的目标和原则
目标
提高团队协作能力、增强团队凝聚力 、促进个人和团队共同成长，实现组 织目标。
原则
明确共同目标、合理分工、有效沟通 、互相信任、激励与约束相结合。
02 人员分析方法
人员分析的定义和目的
持续改进和优化
通过团队建设活动，加强团队成员之 间的沟通和合作，提高信息传递的效 率和准确性。
结合团队建设和人员分析的结果，持 续改进和优化团队结构和运作方式， 提高团队绩效。
制定合理的激励机制
根据人员分析的结果，制定个性化的 激励措施，激发团队成员的积极性和 创造力。
04 团队建设活动和实践
团队建设活动的设计和实施
团队建设和人员分析
目 录
• 团队建设概述 • 人员分析方法 • 团队建设和人员分析的关联 • 团队建设活动和实践 • 人员分析工具和技巧 • 团队建设和人员分析的案例研究
01 团队建设概述
团队的定义和重要性
定义
团队是由两个或两个以上的人组 成，通过相互协作、共同目标、 互补技能和知识来实现特定任务 的集体。
人员分析的定义
人员分析是对组织内部人力资源的各个方面进行系统评估的 过程，包括员工的技能、能力、经验、性格、绩效等。
人员分析的目的
人员分析旨在了解员工的优势和不足，为组织提供有针对性 的培训和发展计划，提高员工的工作效率和满意度，促进组 织的战略目标实现。
人员分析的方法和技术
面试和评估中心
通过面试和评估中心，对候选 人的技能、能力和性格进行评 估，以确定其是否符合组织的
华为
华为作为全球知名的科技企业，其团队建设注重人才培养和激励机制。通过建立完善的 培训体系和绩效评估体系，华为成功地打造了一支高效、创新的团队，成为行业的佼佼
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。
团队建设策略：团队建设策略的思路和方法
团队建设策略：团队建设策略的思路和方法团队建设是一个关键的领导和管理活动，旨在通过促进团队成员之间的合作和协作，提高团队的效能和绩效。
在本文档中，我们将探讨团队建设的思路和方法，以帮助您制定有效的团队建设策略。
确定团队目标和愿景在制定团队建设策略之前，首先需要明确团队的目标和愿景。
这将帮助团队成员理解他们的目标，并为之努力奋斗。
通过明确定义团队的愿景，团队成员将能够更好地理解团队的方向和价值观，并为之共同努力。
促进沟通和信息共享良好的沟通是团队建设中至关重要的一环。
团队成员之间的有效沟通将建立良好的工作关系，增加合作和协作的机会。
为了促进沟通和信息共享，可以采取以下方法：- 定期组织团队会议，让团队成员分享他们的工作进展和问题。
- 建立团队内部沟通渠道，如即时通讯工具或共享文档平台。
- 鼓励团队成员开放和坦诚地交流意见和想法。
培养团队精神和合作意识团队建设的目标之一是培养团队精神和合作意识。
以下是一些培养团队精神和合作意识的方法：- 鼓励团队成员分享技能和知识，以促进共同研究和成长。
- 建立团队奖励和认可机制，以鼓励团队合作和协作。
- 创造团队合作的机会，如小组项目或工作组。
建立有效的团队反馈机制团队反馈是团队建设中必不可少的一部分，可以帮助团队成员了解他们的表现和发展领域。
以下是一些建立有效的团队反馈机制的方法：- 定期进行个人和团队绩效评估，以识别团队成员的优点和改进的领域。
- 鼓励团队成员相互给予建设性的反馈，并提供改进的建议。
- 组织定期的团队评估会议，让团队成员共同讨论和解决团队中的问题。
培养领导力和员工发展团队建设策略应该包括培养领导力和员工发展的措施。
以下是一些培养领导力和员工发展的方法：- 提供培训和发展机会，帮助团队成员提升他们的技能和知识。
- 鼓励团队成员参与专业组织和活动，以扩展他们的专业网络和视野。
- 培养团队成员的领导潜力，并提供机会让他们发挥领导作用。
总结团队建设策略的制定需要考虑团队的目标和愿景，促进沟通和信息共享，培养团队精神和合作意识，建立有效的团队反馈机制，以及培养领导力和员工发展。
麦肯锡素材题库ppt
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麦肯锡最佳人力资源典范
以人为本，关注员工成长与发展
员工关怀
关心员工的工作状态和生活质量，提 供必要的支持和帮助。创造良好的工 作环境和氛围，让员工感受到企业的 关怀与温暖。
职业发展
鼓励员工制定个人职业发展规划，提 供内部岗位轮换和晋升机会。通过培 训、进修等方式，支持员工不断提升 自身能力，实现个人价值。
05
麦肯锡人力资源案例分析
如何选拔优秀人才
重视潜力而非经验
麦肯锡选拔人才时更关注候选人的潜力、学习能力和适应能力， 而非仅凭经验。
面试流程严谨
麦肯锡采用多轮面试和行为面试法，评估候选人的能力和价值观， 确保选拔出的麦肯锡鼓励内部员工推荐优秀人才，通过员工的人脉网络发掘潜在 候选人。
如何培养高绩效团队
企业文化
全球网络
麦肯锡在超过50个国家拥有分公司， 拥有多元化的国际团队，为客户提供 全球视野和本地智慧。
麦肯锡秉承客户至上、团队合作、诚 信、卓越的核心价值观，致力于帮助 客户解决复杂问题，实现持续增长。
业务领域与成就
01
02
03
业务领域
麦肯锡的业务涵盖企业战 略、组织变革、运营管理 、数字化转型、领导力发 展等领域。
薪酬福利
麦肯锡提供具有竞争力的薪酬福利，包括奖金、股票期权、健康保险等，以吸 引和留住优秀人才。
职业发展
公司重视员工的职业发展，提供晋升机会和广阔的发展空间，鼓励员工实现个 人价值。
03
麦肯锡人力资源管理实践
组织架构与团队管理
扁平化组织结构
麦肯锡采用扁平化的组织 结构，减少层级关系，提 高决策效率和灵活性。
感谢观看
THANKS
多元化背景
麦肯锡鼓励团队成员来自不同的 背景和专业领域，以促进创新思 维和跨领域合作。
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)麦肯锡管理读书笔记篇1麦肯锡管理读书笔记麦肯锡公司是全球知名的管理咨询公司，其独特的管理理念和方法一直引领着企业管理的潮流。
*将介绍麦肯锡的管理理念和方法，并对其中的一些内容进行读书笔记的整理。
一、背景介绍麦肯锡公司成立于1926年，总部位于美国纽约。
该公司提供各种咨询服务，包括战略、组织架构、流程等方面。
其客户来自各行各业，包括许多世界500强企业。
麦肯锡公司以其专业性和高效率而著称，其管理理念和方法也因此而备受关注。
二、理论分析1.战略思考麦肯锡强调战略思考的重要性，认为企业要想获得长期成功，必须制定明确的战略方向，并在实践中不断优化和调整。
麦肯锡的战略思考基于五步分析法，即识别关键驱动因素、确定短期目标、制定长期目标、制定实现目标的路径和评估方案的可行性。
通过这种方法，企业可以更好地把握市场机遇和挑战，制定出更有效的解决方案。
2.解决问题的方法麦肯锡认为解决问题是管理的核心任务之一，因此提供了一种高效解决问题的方法。
该方法基于解决问题的四步法，即定义问题、分析问题、设计方案和实施方案。
这种方法可以帮助企业更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案，并在实践中不断优化和调整。
3.团队建设麦肯锡非常重视团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
麦肯锡的团队建设基于三个原则，即尊重个人、强调沟通和强调结果。
通过这三个原则，企业可以更好地发挥团队的优势，提高工作效率和质量。
三、个人观点我认为麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
其中，我最喜欢的部分是解决问题的方法，因为它可以帮助我更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案。
同时，麦肯锡也非常注重团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
我认为这个观点非常重要，因为一个企业的成功不仅仅取决于个人的能力，更取决于团队的合作和协调。
四、总结麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
麦肯锡—团队的智慧内部培训手册PPT
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制;导致联合运输的产生;北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务; 但并不认真经营;对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要;以至于特别 小组的成员发现小组的任 务几乎成了他们的第二职 业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
果的工作和目标
安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制;却帮助促成特 别小组 明智的团队认识到 注重业绩目标的事件的价 值;并利用这些事件
开拓积极反馈 承认和 奖励的能力
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能;也有必要再分下一级小组
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安然公司的高层对于参与 者给予奖励 但作为潜在 的团队;则必须开发出自 己的方法;直到最后;对团 队业绩的满足感成了最高 的奖赏
《麦肯锡培训》课件
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
管理方法系列麦肯锡7S模型
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
如何进行团队建设和目标达成
如何进行团队建设和目标达成团队建设与目标达成团队是企业或组织中不可或缺的部分，好的团队建设可以提升工作效率，实现目标。
如何进行团队建设，成为了现代企业必须面对的一项重要课题。
本文将从团队建设的理念、步骤、难点、以及目标达成的关键点展开探讨。
一、团队建设的理念1.协作与信任团队建设的首要理念便是协作与信任。
团队的每个成员应该不仅要关注自身的利益，还要关注团队的利益。
只有所有人都保持着这份共同奋斗的精神，达到协作状态，才能够提高效率，才能够实现目标。
2.开放与支持在团队建设中，团队中的每个成员都应该保持开放的心态，积极接纳并支持团队中不同意见和贡献。
只有这样，才有可能实现“多元化”的思维，从而取得更好的成果。
3.反思与改善在团队建设中，团队中的每个成员都应该积极地反思和改善工作或活动中的不足之处，不断地学习，以便于在团队中变得更好、更强大。
二、团队建设的步骤1.明确团队建设目标在团队建设中，首要的步骤是要明确其目标，指定其任务和定位其位置。
每个团队成员都应对团队建设目标透彻地了解。
同时，领导人也需要明确自己的角色、实现的目标以及引领团队前进的措施。
2.逐步建立化团队最为关键的建设阶段即是建立化团队。
在建立过渡成熟的化团队之前，领导者应该先极力推动与激发协同工作品质，包括协调和密集压力。
当客户给予完全的信任和信心，便可以逐步地实现明确的团队目标。
3.开展团队构建计划在开展团队构建计划前，领导者需要明确团队构建的核心重点与目标，以便于在后续的计划中更快、更有效地推进。
4.提升团队成员综合素质在团队建设中，领导者同样需要着重培养和提升团队成员的综合素质。
包括感知、思考、交流、合作和远见，只有通过不断的蜕变和改善，才能提高团队成员的工作效率和自身价值。
5.巩固和完善成果在实现团队建设目标后，领导者同样应该有意死持续的关注成果巩固和完善。
这也是团队建设工作最后一个关键点。
三、团队建设的难点1.沟通难题在团队建设中，沟通难题无疑是最大的问题之一。
2023年《麦肯锡方法》优秀读后感
2023年《麦肯锡方法》优秀读后感《麦肯锡方法》读后感1麦肯锡——世界上最成功的战略咨询公司，在国际商界麦肯锡这个牌子享有盛誉。
《麦肯锡方法》这本书分为五个部分。
在前三部分主要是作者对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释。
在第四部分作者提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训。
最后在第五部分作者简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训并和大家一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。
通过此书，我受益匪浅。
由麦肯锡的公司经营理念及员工待人处事我认识到了自己许多的不足与以前一些错误的人生价值观。
曾经自以为正确的方法却可能让自己走了更多错误的路。
作为一个公司或是企业，为何麦肯锡可以如此成功，在国际享有威望。
通过此书我了解到主要有以下几方面。
一、一切从事实出发，敢于面对事实。
在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。
麦肯锡公司给员工注入的观念：事实是友善的，不要害怕面对事实。
可是往往很多人不愿意面对事实，只是一味的逃避事实。
或许他们以为只要不去看。
那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会的。
躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。
你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
今后我们工作，生活亦是如此。
敢于面对事实，接受事实。
而不是害怕事实。
二、问题不会永远是问题。
要善于思考和解决问题。
解决问题首先是将问题分析清楚。
麦肯锡公司不会直接将客户所陈述的问题拿来去解决。
因为很多时候客户对自己的诊断并不完全正确，很可能是错误的，他们带来的问题表达的极不清楚。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。
唯一的办法就是更深入的挖掘。
面对难以解决的问题，不要机械的重复相同的方式，可以试着重新定义一下问题本身或是改正自己的方法。
面对问题，我们“甭想把整个海洋煮沸”——别试图分析所有的事情，要有所选择找出你做事情的优先顺序。
先摘好摘的果子——有时候在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，抓住这些机会。
什么是麦肯锡7S模型？
什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。
麦肯锡高效沟通课件ppt
使用简单、明确的语言
确认对方的理解
在沟通过程中，经常确认对方是否理 解自己的意思，以确保信息的准确传 递。
在跨文化沟通中，尽量使用简单、明 确的语言，避免使用可能引起歧义或 误解的词汇或表达方式。
05 团队沟通
会议管理
会议准备
提前明确会议目的、议程和参会人员 ，确保会议高效进行。
时间控制
合理安排会议时间，避免会议过长或 过短，确保每个议题得到充分讨论。
不自然的微笑。
注意眼神交流，与听众保持适 当的眼神接触，增强交流效果
。
通过观察对方的面部表情，更 好地理解对方的情感和态度。
声音与语调
声音和语调能够传达出情感和态度， 对沟通效果产生重要影响。
注意语气和重音的运用，强调重点和 情感色彩，增强表达效果。
控制语速和音量，保持适中、清晰的 语速和音量，让听众更好地理解信息 。
倾听型沟通风格
这种风格的人擅长倾听，愿意花 时间了解对方的观点和需求，然 后给出反馈和建议。他们通常认 为沟通不仅仅是表达，更重要的
是理解和反馈。
文化对沟通的影响
01 02
语言与非语言沟通
不同文化背景下，人们对于语言和非语言沟通的重视程度不同。例如， 某些文化更注重肢体语言和面部表情，而其他文化可能更注重口头表达 。
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沟通的模型与要素
沟通模型
包括发送者、信息、接收者和反馈等 要素，这些要素相互作用，共同完成 沟通过程。
沟通要素
发送者需要清晰地表达信息，接收者 需要准确地理解信息，反馈则是对信 息传递和理解效果的检验。
沟通的障碍与解决策略
沟通障碍
常见的沟通障碍包括语言障碍、文化差异、心理障碍等，这些障碍可能导致信 息传递不准确或缺失。
团队建设-团队诊断
有信仰的人
亚马逊：没有信仰的人不用
员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展 中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发 展充满信心，才能在公司处境困难的时候 不动摇而且既然公司的总决策已经制定， 员工们就应该遵照执行，全心全意去维护 这个决策。
—亚马逊网上书店创始人贝索斯
平凡的人
麦当劳：不用靓女和天才 西武： 不用聪明人 松下： 用“70分”人才
按智力和情绪在性格中的表现程度分类 情绪型性格的人情绪占优势，情绪体验深刻，行为举止 易受情绪左右； 理智型性格的人智力占优势，易用理智来衡量并支配自 己的行为。
按个体的独立性来划分
顺从型性格的人倾向于以外在参照物作为信息加工的依据， 独立性差，易受暗示，容易不加批判地接受别人的意见， 照别人的指示干事，在紧急情况下个体的行为表现为惊慌 失措。
--- 气质是指决定一个人心理活动动力的个体独有的心理特征， 它们在多种多样的活动中都有同样的表现，而不以活动的 内容、目的、动机为转移。
--- 人的气质分为四种典型类型： 多血质 胆汁质 粘液质 抑郁质
气质类型的典型心理特征
类型 多血质
胆汁质 粘液质 抑郁质
典型心理特征
反应迅速，情绪发生快而多变，动作敏捷，有朝 气，活泼好动，喜欢与人交往，注意容易转移， 兴趣易变化
没有好的硬件设施,团队是天生的畸形; 没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。
优秀团队的条件
“没有金嗓子，再好的戏也出不来。” 团队硬件：硬件是团队的基础设施，构成优秀
团队的条件。 团队诊断的主要内容：
1.团队成员 2.团队领导
团队成员诊断
Diagnostic team members
复合型人才知识、能力都比较全面，心理素 质好，综合能力比较强，可以管一个部门一 个厂甚至一个公司。
我们需要什么样的团队？
我们需要什么样的团队？大家知道，每届世界杯都会评选出最佳射手、最佳守门员等个人技术最好的球员。
让我们想象一下，如果我们可以将这些人组织起来，组成一支全明星队来和本届世界杯的冠军队打一场比赛，大家可以预测一下谁赢的可能性大一些？（学员会回答是冠军队。
）没错，为什么？（学员通常会说到冠军队配合好、有集体荣誉感、队员之间长期协作相互熟悉等，冠军队个人名气大，整体配合时间不长，相对协作差等。
）大家说得很好。
在很多情况下，一个相互协作，为共同目标奋斗的团队强于一群每个人看似强大的群体。
近年来“团队”一词变得越来越时髦了，平安98年引入麦肯锡销售体制改革，以团队的作为基层的销售单位，将建立三高团队作为改善短期绩效，建立长期竞争优势的有效途径，发挥团体优势，改变销售以往单兵作战、散兵游甬的方式。
这两年，团队的产生及运作为平安产险业绩的大幅度提升带来显而易见的作用。
1、本门课程特点本课程就想通过一些测试、讨论，让大家对团队的概念、如何建立高效团队有一些基本认识。
课程构成要素（介绍P。
P。
P表）目的：探讨团队建设的原则、方法目标：建设三高团队过程：半天要领：理念、方法、高度参与收获：掌握一定建设团队方法的团队主管在半天的时间里，课程安排如投影片所示（读课程大纲）一、团队<一>团队的概念1、提问：各位主管，就你的理解，什么是团队？我们每个人都从不同角度给团队下了定义。
在英文中，团队是用TEAM work来表示的，TEAM代表什么呢？（根据学员水平，可自问自答，也可提示学员回答）—T（Together一起） E(Each other相互协作) A(Aim目标) M(Member成员)我很喜欢的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。
”具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。
进一步解释：①一群人不等于一个团队。
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•以任务为核心，遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观
•鼓励那些高效的全面工作的行为， 制裁那些降低效率或质量的行为
•只要有助于完成任务，任何行为都 是有价值的
7
团队凝聚力
决定团队凝聚力的因素 •有效的交流 •一起度过的时间 •独立 •威胁
•规模
•激励
8
团队建设原则：确定团队规模
原则 1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针
2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员
3.对第一次集会和行动予以特别关注
4.确立一些明确的行为准则 5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标 6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验 7.尽可能多地共度时光
8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量
原则 1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队 的任务 3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量， 以及按照各种相关力量进行调整的程度 4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他 们的个性与智力 5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才 能充分发挥其技术资源优势 17
•观察工作行为
•提供反馈信息 •听取他人意见 •拟订行动计划 •检查取得的进展
规划在每一转换过程中起作用的特定步骤 辨别有意义附加与无意义附加步骤 确定删除无意义附加步骤 或减少其影响至最低程度
制定新的整体设计方案
36
团队运作指南
学习与持续发展 运作指南的不断应用和发展
•高效团队能从他们过去的经 中学到很多东西，并能迅速 转化所学知识。 •高效团队还为团队成员个人 和整个团队拟订发展计划， 个人发展计划是技能和知识 的积累，将会加强每一个整 体需要改进和提高的地方。
员工发展培训课程
团 队 建 设
1
理解团队工作 团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体。
2
为什么要使用团队
•创造团结精神（集体精神） •使管理层有时间进行战略性思考 •提高决策速度
•促进员工队伍多元化
•提高绩效
3
团队与群体
工作群体 工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
团 队 角 色
•评价者—开发者：分析决策方案
•推动者—组织者：提供结构 •总结者—生产者：提供指导并坚持到底 •控制者—核查者：检查具体细节 •支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾 •汇报者—建议者：寻求全面的信息 •联络者：合作与综合
把个人偏 好与团队 角色要求 适当匹配， 使团队成 员各尽其 能。
团队成员间的交流对团 队的工作效率会产生显 著影响。团队会议应周 密计划。明确的工作原 则应规定在团队成员的 相互交流中，哪些行为 是可以接受的，哪些是 不可接受的。
•结果(Outcomes)
PATIO为进行会议计划和准备的 团队成员提供了简单参照标准
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团队运作指南
职责分明有助于使团队成员们认 识到团队的发展对他们寄予多大的希 望。职责分明是培养团队成员扩展其 工作职责、承担更大的工作责任的重 要因素。该指南要求定期讨论团队成 员的职责，评价在企业所面临的条件 下哪些项目有必要变动。
•领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。
•如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不 要指责任何人或滥用职权。
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：计划不连贯 一个团队新建不久或 仍处在幼年期，其领 导便调动工作、提升、 履新或退休，这些均 是该团队走向灭亡的 标志。 克服建议 •要确保有一个长期观念 和高度的领导连续性
最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内， 如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、 忠诚和信赖感。
9
团队建设原则：完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
•具有技术专长的人
•具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
10
团队建设原则：分配角色
•创造者—革新者：产生新思想 •探索者—倡导者：倡导和拥护新思想
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：成员的不同贡献 少数成员为团队中其他 人承担责任。那些投入 较多时间和作出较大贡 献的成员对贡献较小的 团队伙伴日益不满。 克服建议
在处理困难问题时， 要制定出团队成员 应遵循的步骤，这 有助于确保把同等 地位人的压力转化 为积极力量。
28
团队运作指南
每一个团队成员都应该知道谁是用户， 他们想让我们的团队提供什么样的产品 和服务。因此团队须有能力预先了解用 户的需求或愿望，并能在用户还未来得 及提出新要求之前满足他们的要求。 团队要接收和提供关于远景设想、对策、 工作目标、方法等。每一团队要高度集中 并能清楚说明其任务。制定任务说明表： •团队的主要目的 •团队产品的关键用户
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：短期目标 胸无全局可导致团队玩 弄计谋，作出仅为一己 之利的决定。只见树木 不见森林会导致可疑的 计划和缺乏理性的决策。 克服建议
•确保团队成员对该组 织、其目标和结构有 一基本认识。 •在执行一项会对另一 团队或部门具有直接 影响的决议之前，对 该决议重新检查，对 来自受影响部门的反 馈慎重考虑。
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团队运作指南
当做团队决定时，要对问题作出清楚 定义，全体团队成员应参加问题的讨 论，对所采取的行动全体人员应意见 一致。
决策机制
解决问题机制
任何高效团队所具有的一个关键技能 就是解决问题的能力。为达到目的， 团队必须具有广博的知识作为解决问 题的工具和办法。
35
团队运作指南
提高工作效率的反馈信息 团队成员能熟练地提供和接 收反馈信息。提供反馈信息 的五个步骤： 重新设计工作方式 确定用户 确定应遵循的工作设计原则 确认工作程序的主要转换形式
•公司的机构是动态的、一直 变化着的有机组织。因此，没 有一个机构是一直有效运转的 或真正处于最佳工作状态的。 •团队要定期按每一个操作规 程和发展计划评估其优势与弱 点，以不断改进工作。
37
目标 协同配合 责任 技能
•集体绩效 •积极
•个体的或共同的
•相互补充的
4
团队行为曲线
工 作 表 现
表现出色的团队
真正的团队
工作群体 伪团队
潜在的团队
团队绩效
5
清晰的 一致的 良好的 目标 沟通 承 诺 相互的 相关的 信任 技能 恰当的 谈判 领导 技能 内部 支持
外部 支持
高效团队的特征
6
团队规范
以用户为中心
目的明确
•团队意欲取得的关键成果或预期的结果
29
团队运作指南
•以用户为中心
•公开交流 指导原则 •遵守诺言
•尊重他人
•团队的发展
这些指导原则有助于团队成员把精力集中在 最重要的核心问题和公司的最佳长期利益上
30
团队运作指南
建立公认的限制条件 限制条件——举例
对于新方案的拟订，团队须在下 列限制条件下工作：
•保密
•表现出你的才能
15
团队建设途径：人际关系途径
该途径强调团队工作的人际交往 性质，目的是确保团队成员能够以诚 实的私人方式进行相互交往。其基本 原则是：公开、坦诚地讨论群体内部 的关系与冲突会形成相互信赖的气氛， 并因此建立起有效的团队工作。
16
团队建设途径：角色界定途径
明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任
•当团队领导变更时，要 确定新来者是否得到大 多数团队成员的认可
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：裁员 决定裁员虽可获 得短期利益，但 它也会毁灭团队 所建立的忠诚和 使命感，当不满 的员工纷纷寻找 新机会时，将导 致公司的智力流 失。 克服建议 •不要动即以裁员来维持公司利 润，保持员工队伍的基本稳定。 •在困难时期成功重组的关键是 沟通和对话，交流变革的原因， 参与对话，与直接接受变革影 响的人共同研究具体方案。
限制条件是指团队解决 问题和做决定时必须考 虑和遵循的约束和限制。 它给团队提供了不经上 级批准即可直接处理问 题的范围框架。 •总预算
•新方案的完成时间，并具有可操 作性
•新方案必须得到全团队的支持
•新方案必须加强用户服务和团队 的士气
•新方案必须符合消除浪费的管理
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团队运作指南
有效会议和相互交流的习惯 有效会议必备： •目的(Purpose) •议程(Agenda) •时间(Time) •信息(Information)
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：缺少协同工作的习惯 如果一个团队是以一群 分散的个人而不是以一 个紧密的集体组织进行 活动，那么团队成员们 合作干一项目时的合力 是很小的。多数人都会 这样想：我的工作很重 要，没有必要为集体的 事操心。 克服建议 •明确定义团队所面临的问题 •强调各种观点和意见的相似 点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发 掘新方激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
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团队建设原则：培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作
•用语言和行动来支持自己的团队
•表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉
•创立高尚的职业道德，并将其 视为一种竞争优势。
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：责任不明 在这种情况下，一个团队可正 常作出决定，但无后续行动。 团队成员由于集体的不负责而 受到挫折。当行动完成得不好 或犯了错误时，无人承担责任。 谁应对某一项工作负责没有明 确分工，因此当一项工作指定 由一个团队来负责时，无任何 人行动。 克服建议 •每当作出一个决定或采 取行动时，要确定团队 是否明确了某人负责某 项工作，需要多少资源， 什么时候完成。 •在每一次会议的开始要 审查上次分派工作的完 成情况，鼓励团队成员 负起责任，督促其同事 完成已分派给他的任务。