零售学 零售学战略管理
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零售学零售学战略管理资料文档
请思考
1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？ 2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决
策方案可供选择？ 3、通过这一案例，谈谈你对“战略” 特点
的认识？
思考要点
• 就战略而言，发展比生存更重要，因此战略 主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。
• 企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞 争性、系统性、风险性的特点。
WT战略：困难市场 1、建立自己的终端销售网络
W3W4W5W6W9T2 2、建立药材基础W5T3 3、开展保健品、卫生用品等集 中多元化业务
W1W3W4W5W6W9T2
2004 중점 사S업TA분R야BUCK S
案例分析
背景介绍
战略分析
星巴克
战略选择
星巴克的发展
从星巴克换商标看战略转型
不同点：公司名称从商标 上拿掉；移去圆圈
职能战略
人力资源策略
第一，薪酬福 利制度。 第二，股票 期权。 第三，非常 培训。
营销战略
1 、零售复制法。 2、口碑营销。 3、数字营销。 4、社会营销
研究与开发战略
一、市场开发 二、产品开发 三、多元化发 展 五、渠道创新 六、国际营销
星巴克战略发展方法
内部发展
经营战略
Text2
Text1
Text5
优势-S 1、现有品种结构（0.269） 2、管理意识（0.0336） 3、工艺质量水平（0.044） 4、品牌价值（0.1345） 5、市场开拓能力（0.053） 6、市场营销水平（0020） 7、企业文化（0.0269） 8、财务指标（0.0448）
劣势-W 1、新产品开发能力（0.134） 2、硬件设施水平（0.014） 3、管理基础（0.029） 4、应变能力（0.020） 5、人力资源（0.067） 6、市场控制水平（0.017） 7、生产成本（0.026） 8、生产规模（0.0269）
零售战略管理
业通过更大的市场营销 努力，提高现有产品或服务在现 有市场上的市 场份额。 尝试通过 吸引现有顾客更加频繁地关顾商 店，或吸引那些零 售商目标市场 中不在其商店购物的顾客来提高 销售量。
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任务二 零售企业总体发展战略
２.市场扩张 市场扩张机会存在于新开发的细分市场部分，适用于现有零售业态。是
来 源。 （２）发展方向。 发展方向是指业态的选择和区域的选择。如果零售企业准备进入的业态
市场 已 经高度饱和，或者该业态的成长潜力极小，则可以考虑向其他 业态扩张。
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任务二 零售企业总体发展战略
（３）发展方式。 零售企业主要有三种扩张方式供选择。第一种是自身不断开出分店， 即
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任务二 零售企业总体发展战略
３.科学制定战略规划 正确的战略规划依赖于科学的规划程序。零售经营战略规划的制定程序
应按 下 列步骤进行：① 树立正确的战略理念；② 进行战略环境分析； ③ 确定战略宗旨；④ 确定战略目标；⑤ 划分战略阶段；⑥ 明确战略重 点；⑦ 制定战略对策；⑧ 评价战略方案；⑨ 审定批准战略规划；⑩ 组 织战略规划实施并在实践中检验 修 正。
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任务一 了解企业战略
政治法律环境的变化显著地影响着零售企业的经营行为和利益。例如， 地方 政 府的商业规划会影响零售企业的选址策略，竞争政策决定着零 售企业的扩张能 否 采取收购策略等。
经济环境的变化直接影响顾客购买商品和服务的能力和意愿，也影响零 售企业的竞争成本。经济因素包括利率、消费者收入水平和支出结构、 通货膨胀率、 税 率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进 出口总量、关税、欧洲统一货币、世贸组织协议等。
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任务二 零售企业总体发展战略
２.市场扩张 市场扩张机会存在于新开发的细分市场部分，适用于现有零售业态。是
来 源。 （２）发展方向。 发展方向是指业态的选择和区域的选择。如果零售企业准备进入的业态
市场 已 经高度饱和，或者该业态的成长潜力极小，则可以考虑向其他 业态扩张。
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任务二 零售企业总体发展战略
（３）发展方式。 零售企业主要有三种扩张方式供选择。第一种是自身不断开出分店， 即
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任务二 零售企业总体发展战略
３.科学制定战略规划 正确的战略规划依赖于科学的规划程序。零售经营战略规划的制定程序
应按 下 列步骤进行：① 树立正确的战略理念；② 进行战略环境分析； ③ 确定战略宗旨；④ 确定战略目标；⑤ 划分战略阶段；⑥ 明确战略重 点；⑦ 制定战略对策；⑧ 评价战略方案；⑨ 审定批准战略规划；⑩ 组 织战略规划实施并在实践中检验 修 正。
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任务一 了解企业战略
政治法律环境的变化显著地影响着零售企业的经营行为和利益。例如， 地方 政 府的商业规划会影响零售企业的选址策略，竞争政策决定着零 售企业的扩张能 否 采取收购策略等。
经济环境的变化直接影响顾客购买商品和服务的能力和意愿，也影响零 售企业的竞争成本。经济因素包括利率、消费者收入水平和支出结构、 通货膨胀率、 税 率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进 出口总量、关税、欧洲统一货币、世贸组织协议等。
零售学-第二章 零售战略-PPT文档资料
1.41 1.53 1.54 2.11 2.66 2.88 3.13 3.63
28.18 8.51 0.65 37.01 26.07 8.27 8.68 15.97 6
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7
（2）HHI法：赫芬达尔-赫尔希曼指数。所 有竞争者占据的市场份额百分点的平方之 和（0-10000）。 例：假设有4个竞争对手，它们的市场份额 分别是30%、30%、20%、20%，则HHI 为2600。 美国公平贸易委员会和司法部的指导方针： 某项合并发生前的HHI值低于1800并高于 1000则认为适中。若某项合并使得HHI值 提高了100点或更多，合并将受限制。 （3）每千人拥有的某一类零售店铺的零售总 面积。
零售战略是指这样一种陈述，它确定了零售商 的目标市场、零售商计划采用的用以满足目标 市场上需求的方式、零售商为建立起一个可以 长期存在的竞争优势而制定计划的方式。 目标市场：零售商所计划将其资源和零售活动 组合集中于此的特定顾客群体。 零售方式：指零售商的零售活动组合（包括商 品的性能和所提供的服务、定价策略、广告宣 传和促销计划、店面设计的方式和可视的商品 陈列以及具有代表性的选址）
第二章 零售战略
案例思考：沃尔玛为什么要进 行战略调整？
2019/2/22
1
第一节 零售战略环境
一、零售一般环境 零售一般环境是指影响零售行业和 企业的较广泛的社会力量或因素，包括 人口的、经济的、技术的、政治的、法 律的、以及社会文化方面的力量和因素。 一般用PEST分析法分析企业的一般环境。
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年份
CR4（%）
集
中
度
CR8（%） 比 上 年 增 长 （ % ）
比上年增长（%）
第二章零售战略
成本、储存成本、销售费用，才能实现 商品流转全过程的成本控制
16
低成本战略的陷阱
过度的削价 低成本的方式很容易被竞争对手模仿 使企业变得过于热衷于降低成本而忽略了：
购买者对于产品附加特色和服务的兴趣 顾客对商品质量与服务质量的敏感 企业经营形象 技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的 天地
17
某超市的特价食用油售罄，成了空货架
• 按照层次划分
• 1.总体战略（公司战略） • 2.经营战略 • 3.职能战略
5
宜家家居：靠战略取得成功
• 宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价 格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜 家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。宜家准确地 把握了大众的这一心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并获得了 巨大的成功。宜家在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力 地降低生产成本，还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消 费者，比如，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的，丰俭由人。
主要内容：激烈竞争是完全正常的，竞争的水平
和形式是由5种相互作用的基本力量来决定的， 他们是竞争对手、进入者的威胁、替代者的威胁、 供应商的实力和买方购买力
11
潜在进入者
五力竞争模型
买
供
方
供讨
方
价 还
价
能
潜在进入者的威胁 方 讨
产业竞争对手
现有企业间的争夺
价买
还 价
方
能
力
力
替代产品或服务的威胁
替代品
28
5.零售战略实施与调整
零售战略实施要考虑两方面因素
• 可控因素（内部因素）
16
低成本战略的陷阱
过度的削价 低成本的方式很容易被竞争对手模仿 使企业变得过于热衷于降低成本而忽略了：
购买者对于产品附加特色和服务的兴趣 顾客对商品质量与服务质量的敏感 企业经营形象 技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的 天地
17
某超市的特价食用油售罄，成了空货架
• 按照层次划分
• 1.总体战略（公司战略） • 2.经营战略 • 3.职能战略
5
宜家家居：靠战略取得成功
• 宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价 格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜 家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。宜家准确地 把握了大众的这一心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并获得了 巨大的成功。宜家在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力 地降低生产成本，还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消 费者，比如，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的，丰俭由人。
主要内容：激烈竞争是完全正常的，竞争的水平
和形式是由5种相互作用的基本力量来决定的， 他们是竞争对手、进入者的威胁、替代者的威胁、 供应商的实力和买方购买力
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潜在进入者
五力竞争模型
买
供
方
供讨
方
价 还
价
能
潜在进入者的威胁 方 讨
产业竞争对手
现有企业间的争夺
价买
还 价
方
能
力
力
替代产品或服务的威胁
替代品
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5.零售战略实施与调整
零售战略实施要考虑两方面因素
• 可控因素（内部因素）
零售管理2(零售战略管理)
The mental health of College Students
案例导入: “一百多年来，我们都是这样做的，而这也正是我们的特色!”他们 从内心里这样认为，所以，伍尔沃斯只愿意销售自己认为非常廉价的商品， 但却不愿意去倾听顾客的心声。即便进入了21 世纪，他们的商品依然是 玩具、书籍、家居用品和娱乐用品，说全不全、说新不新，但却十分杂乱。 尤其是年轻人，他们根本无法在一个“书包旁边放着打火机、饼干旁边是 洗衣粉”的环境里购物。 “ 虽然一场金融危机袭卷全球，虽然商业竞争很激烈，但这些其实 都不足以使伍尔沃斯倒下，真正击垮它的是它自身那种文化的缺失和对顾 客的漠视!”近期的美国《经济周刊》这样发表评论说，“伍尔沃斯输在 了自己手里!”
大学生心理健康
项目二 零售战略管理
知识目标： 掌握零售战略管理的含义； 熟悉零售企业战略管理的过程；
掌握影响零售战略制定的内外部因素；
掌握零售企业战略的不同层次与内涵 能力目标：
能够通过案例分析零售企业的竞争战略。
The mental health of College Students
零售战略管理
三 零售战略的选择 （一）零售企业的发展战略
发展战略的内容：
2.公司发展目标 ● 市场目标
● 技术改进和发展目标
● 提高生产力目标 ● 物质与金融资源目标 ● 利润目标 ● 人力资源目标
● 员工积极性发挥目标
● 社会责任目标
三 零售战略的选择 （一）零售企业的发展战略
发展战略的内容：
3.公司业务组合
二
影响零售战略制定的因素
（二）内部条件因素
1. 竞争优势分析
2. 价值链分析
三 零售战略的选择 （一）零售企业的发展战略
零售战略与战略管理
零售战略与战略管理引言零售业是指商品最终销售给最终消费者的过程。
在当今竞争激烈的商业环境中，零售企业需要制定有效的战略来保持竞争优势和实现可持续发展。
本文将探讨零售战略的重要性，并介绍战略管理在零售业中的应用。
零售战略的重要性零售战略是指零售企业为实现其目标和使命所采取的长期道路和方法。
一个明确的零售战略可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
以下是零售战略的重要性：1.制定明确的目标：零售战略可以帮助企业制定明确的目标，并为实现这些目标提供一个框架。
通过制定明确的目标，零售企业可以集中资源和努力来实现这些目标。
2.与市场趋势保持一致：零售战略可以帮助企业跟随市场趋势并进行相应的调整。
市场变化是不可避免的，一个好的零售战略可以帮助企业预测和应对市场变化，从而保持竞争力。
3.提高竞争优势：零售战略可以帮助企业创造和维持竞争优势。
通过制定独特的战略，企业可以在市场中脱颖而出，与竞争对手区分开来。
4.提升业绩：一个明确的零售战略可以帮助企业提升其业绩。
通过制定战略性目标和相应的行动计划，企业可以提高销售额、盈利能力和市场份额。
战略管理在零售业中的应用战略管理是指制定、实施和评估组织战略的过程。
在零售业中，战略管理起着至关重要的作用。
以下是战略管理在零售业中的应用：战略管理的第一步是进行环境分析。
零售企业需要了解当前市场的竞争情况、消费者需求和市场趋势等方面的信息。
通过环境分析，企业可以获取有关市场的关键信息，从而制定更准确和有针对性的战略。
制定战略目标战略管理的下一步是制定战略目标。
零售企业需要明确其长期目标，并将其分解为可行的中期和短期目标。
战略目标应该是具体、可衡量的，并与企业的使命和价值观相一致。
竞争分析竞争分析是战略管理的重要组成部分。
零售企业需要了解竞争对手的战略和行动，以便应对竞争挑战并发现新的竞争优势。
通过竞争分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，并做出相应的战略调整。
实施战略是战略管理的核心。
零售学 零售学战略管理81页PPT
零售学 零售学战略管理
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如பைடு நூலகம்之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
81
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如பைடு நூலகம்之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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七大零售技术-零售战略与营运管理
以下几个基本特性：
--位于主干道上（main street）
--交通流量大（traffic count）
--腹地大（house count）
--公车站牌多（bus stop）
--接近消费者回家动线（from work to Home）
(2)店开人员不可因对地点相当了解，而忽略打开地图者找出
真正漏斗漏水处之地点
2021/2/9
19
开店的最高指导原则
开赚钱的店 开有竞争力的店 区域集中，密集展店
开店成功关键
准确的预估
2021/2/9
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基本概念
一、市场区域Market Area
即一个对我们的产品或服务，有可能有需求的未界定地理区域。 如: 北京市、上海市、广州市、深圳市、成都市
朝阳区、普陀区、黄浦区、福田区、武侯区
四、店址Site
在同一商圈中，将所有相关条件综合研判，以期找出最佳之 商店设立条件。
五、三角窗（角间 ）
面临主要道路8公尺以上、次要道路6公尺以上之交点，次要 道路须有其他道路可通，若为死巷则住户须达100户以上。
2021/2/9
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基本概念
1.三角理论与心里竞赛
Home
(1)你住在哪里Where do you live？
2021/2/9
33
系统开发的基本原则
连锁超市信息系统一般来说应该涵盖总店 管理系统、配送中心系统、门店系统、 POS 系统、查询分析系统等。
2021/2/9
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绝对经典
• 中国古代的茶壶工匠喜欢在献给皇上的茶壶最隐 秘处刻上自己的名字，虽然被发现是要杀头的,但 是很多人仍乐此不疲。
• 如今，微软公司中也出现了如此一幕，此人叫胡 万进，从97年起便一直为微软制作字库，在 word97以后版本中，打开WORD,用“隶书”输 入一个“胡”字，然后把字体大小设为初号，再 把显示比例换成500%，最后设置 格式-〉字体-〉 效果-〉选中“空心”，你知道会出现了什么吗？
零售学第四章 零售战略
零售竞争优势的来源
①商品 零售商通过商品来确立自己的竞争优势的 主要方式有： • 商品范围更广，种类更多，更具选择性
，能满足一站式购物需要； • 商品质量更可靠； • 在相近质量基础上，商品的售价更低； • 商品更新率高，更具时尚性和新颖性； • 开发出独特的自由品牌商品
2020/4/29
零售竞争优势的来源
一站式购物而闻名。 ②沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围
内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA) ③沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国
际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范 围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以 清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过 程。 ④沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的 人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入 时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度
②服务 ③店址与购物体验 ④低成本运作 ⑤信息管理系统
• 企业要建立核心竞争力，需要长时期、多方面 培育
• 创新则是企业形成核心能力的主要途径
2020/4/29
第二节 战略分析
SWOT分析 五力竞争模型
2020/4/29
一、SWOT分析
• SWOT分析方法是对外部的机会和威胁 ，以及企业内部的优势和劣势进行评价 ，调整企业内部条件与外部环境相适应 的一种分析工具
2020/4/29
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例
• 机会（Opportunities） ： ①采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合
作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 ②沃尔玛的卖场还有大量国家没有涉及，拓展发展中国家市
零售管理 第2版 项目二 零售战略管理
一、宏观环境因素
3.经济环境
经济环境分析是对一个国家或地区的经济增长速度、国民收入水平、产业结构、 消费结构、居民投资和储蓄机会、经济政策等因素进行比较分析。衡量收入水 平,是零售商在进行商圈与网点选址时主要考虑的指标之一,不同的衡量指标对分 析市场需求时的作用是不同的。
在各项经济指标中,国内生产总值(GDP)是体现一个国家或地区经济水平的重要 衡量因素。根据国外零售业态发展的经验,地区人均GDP达到6000美元时,人们就 会要求高品质的物质生活;人均GDP达到9000美元时,该地区的居民消费水平和 购买行为将呈现多元化趋势
第二节 影响零售战略制定的因素
零售企业的战略分析主要从两个方面展 开:一是零售企业宏观环境因素分析、行业环 境分析,二是零售企业内部条件分析。
其中,宏观环境和行业环境作为零售企业 的外部环境,既为企业提供了发展的机会,同 时又给企业带来了威胁;而企业内部条件的分 析在于使企业了解自身的实力,判断其能否很 好地应对外部环境给它带来的机遇与威胁。
内容：
① 明确和制定企业的愿景和使命,包括企业的目的、理念和最终目标； ② 分析企业的内部条件,了解企业优劣势； ③ 评估企业的外部环境,发现企业的机会与威胁; ④ 将企业的内部条件和外部环境相匹配,分析企业可能的行动方案; ⑤ 根据企业的愿景和使命对每一个可供选择的方案进行评估,确定最佳方案; ⑥ 确定企业的长期目标、总体发展战略和各业务经营单位的竞争战略; ⑦ 确定企业的短期目标和与长期目标、总体战略相匹配的职能部门战略; ⑧ 通过预算的方法将人、财、物进行合理的配置,执行企业所选择的发展战略和竞争战略; ⑨ 对企业战略管理的成功与否进行评价,将评价结果作为企业未来战略决策与管理的参考
定义：企业战略管理是关系到企业长期性、全局 性和方向性的重大决策问题。它实际上反映的是对 重大问题的决策结果,以及组织将要采取的： 与企业战略的区别：企业战略特指企业的战略计划,通常表现为一个策划与
零售企业战略管理：实现可持续发展
零售企业战略管理：实现可持续发展我始终认为，企业的战略管理是企业发展的核心。
在零售行业，这一理念更是至关重要。
只有通过精准的战略管理，我们才能在激烈的市场竞争中找到企业的定位，实现可持续发展。
我要强调的是市场调研的重要性。
只有深入了解市场，我们才能准确把握市场需求，为企业的战略决策提供有力支持。
我会亲自带领团队进行市场调研，收集各类数据，分析市场趋势，从而为企业制定出切实可行的战略计划。
我要关注的是企业内部管理。
在零售企业中，高效的内部管理是实现可持续发展的关键。
我会优化企业的组织结构，明确各部门的职责和权限，提高工作效率。
同时，我还会加强员工培训，提升员工的专业素养和服务水平。
我还会重视企业品牌的建设。
一个强大的品牌是企业可持续发展的重要支撑。
我会通过精准的市场定位，塑造独特的品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
同时，我还会加强品牌宣传，扩大品牌影响力。
在零售企业中，供应链管理也是我关注的重点。
我会优化供应链，提高采购效率，降低成本。
同时，我还会与供应商建立长期稳定的合作关系，确保产品质量和供应稳定性。
我会关注企业创新。
在零售行业，创新是推动企业发展的动力。
我会鼓励团队不断尝试新的经营模式和服务方式，以满足市场的不断变化和消费者的个性化需求。
作为一家零售企业的负责人，我深知战略管理的重要性。
我会亲自带领团队，从市场调研、内部管理、品牌建设、供应链管理到企业创新，全方位实现企业的可持续发展。
我相信，在正确的战略指导下，我们的企业一定能够脱颖而出，成为零售行业的领军企业。
在零售业的波涛汹涌之中，我是那艘领航的船长，坚守着实现可持续发展的信念。
我深信，只有通过精准的战略管理，我们的企业才能在市场的风云变幻中稳健前行。
我始终认为，战略管理是企业发展的灵魂。
它不仅是企业决策的指南针，更是决定企业未来的关键。
作为企业的掌舵人，我将亲自带领团队深入市场调研，挖掘那些隐藏在数据背后的市场脉动，为我们的战略决策提供坚实的支撑。
[管理学]零售学第四章 零售策略_OK
![[管理学]零售学第四章 零售策略_OK](https://img.taocdn.com/s3/m/d805107ccc22bcd127ff0ce7.png)
• 3）选择零售商品牌战略方式
• 4）做好品牌市场定位
• 5）实施品牌营销组合策略
• 6）加强企业内部管理，保证零售商品牌战略的有
效实施。
32
4.3.3 多元化战略
多元化战略是指企业利用现有资源和优势 ，运用资本运营的各种方式，投资发展行业 或不同行业的其他业务的营销战略。
1）技术关系多元化 2）市场关系多元化 3）复合关系多元化
6
4.1.1 选择目标市场
7
• 1）定义 • 目标市场定位就是企业对目标消费者或者说目标消费市场的选择。 • 市场定位的目的是确定零售企业在消费者心目中的形象或位置。
8
• 2）作用 • ①明确零售店的形象，确定目标顾客。 • ②明确经营方向与宗旨。 • ③有利于了解竞争对手，从而扬长避短。 • ④市场定位是一种阶段性的零售策略。
• 集中策略适合势力相对较弱的企业。
24
• 那么，零售企业应该怎样应用这三种策略以获得生存和发展呢？
25
本节课简要介绍竞争策略的相关 内容，以便使自己企业在竞争中获利。
26
4.3 扩张策略
本节点睛 讲授 小结
27
是否扩张？如何扩张？何时扩张ห้องสมุดไป่ตู้ 是每一个渴望成长的企业必须探讨 的战略问题。
28
9
• 3）目标市场定位的程序 • ①进行市场细分。 • ②选择目标顾客。 • ③选择定位因素，确定经营特色。 • ④市场定位的宣传。
10
4.1.2 SWOT分析法
• SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调 整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
• SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
零售学-第二章 零售战略-44页PPT资料
集中度。 （1）CR4或CR5法:某一行业中前四到五
家零售企业控制的总的市场份额。Leabharlann 2020/4/224
中国零售业市场集中度的变化情况
年份
集中 度
CR4（%） 比上年增长（%） CR8（%） 比 上 年 增 长 （ % ）
2019 0.92 2019 0.98 2019 0.95 2000 1.29 2019 1.51 2019 1.84 2019 2.14 2019 2.53
1、同质竞争与异质竞争
同质竞争是指同一类别的零售业态或交易风 格之间的直接竞争。
异质竞争是销售同一类商品的不同零售业态 之间的竞争。
2、垂直竞争与系统竞争
垂直竞争是零售企业与向零售企业的顾客销 售产品的生产商或批发商之间的竞争。
企业系统竞争发生在制造、分销和零售都受 同一管理层控制的情形。
在波特“五力”模型的基础上，麦 戈德瑞克（Peter J. McGoldrick）把购买 者分为零售商和顾客，改造出适应零售 业特点的竞争力模型 。
2020/4/22
2
三、零售竞争环境
（一）零售竞争结构 1.市场结构 2.供需结构 3.竞争方式结构
2020/4/22
3
（二）零售竞争的衡量尺度 1、衡量市场竞争程度的惯用方法是市场
价格比对手低10%-15%，有些特价商品低 60%。是Tesco、Sainsbury等超市，Curry电器超 级连锁店，Boots保健和美容店，Toys R Us玩具 店的竞争对手。
2020/4/22
12
（四）竞争管制
1、管制机构 2、管制法规 3、管制对象
2020/4/22
13
四、 零售顾客
5. 影响购买行为的因素 零售商店的实物环境 商品的质量 购买者个体的社会环境 购买目的、购买者的内在特点、时间因素
家零售企业控制的总的市场份额。Leabharlann 2020/4/224
中国零售业市场集中度的变化情况
年份
集中 度
CR4（%） 比上年增长（%） CR8（%） 比 上 年 增 长 （ % ）
2019 0.92 2019 0.98 2019 0.95 2000 1.29 2019 1.51 2019 1.84 2019 2.14 2019 2.53
1、同质竞争与异质竞争
同质竞争是指同一类别的零售业态或交易风 格之间的直接竞争。
异质竞争是销售同一类商品的不同零售业态 之间的竞争。
2、垂直竞争与系统竞争
垂直竞争是零售企业与向零售企业的顾客销 售产品的生产商或批发商之间的竞争。
企业系统竞争发生在制造、分销和零售都受 同一管理层控制的情形。
在波特“五力”模型的基础上，麦 戈德瑞克（Peter J. McGoldrick）把购买 者分为零售商和顾客，改造出适应零售 业特点的竞争力模型 。
2020/4/22
2
三、零售竞争环境
（一）零售竞争结构 1.市场结构 2.供需结构 3.竞争方式结构
2020/4/22
3
（二）零售竞争的衡量尺度 1、衡量市场竞争程度的惯用方法是市场
价格比对手低10%-15%，有些特价商品低 60%。是Tesco、Sainsbury等超市，Curry电器超 级连锁店，Boots保健和美容店，Toys R Us玩具 店的竞争对手。
2020/4/22
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（四）竞争管制
1、管制机构 2、管制法规 3、管制对象
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四、 零售顾客
5. 影响购买行为的因素 零售商店的实物环境 商品的质量 购买者个体的社会环境 购买目的、购买者的内在特点、时间因素
第二章 零售战略 《零售学》PPT课件
第2章 零售战略
1
第一节 零售战略与战略管理
一、零售战略的含义与构成要素
1、零售战略的含义与特征
零售战略（Retail Strategy）是零售商根据外 部环境和自身条件确定的进行经营 活动的总体计划和行动纲领。
零售战略的基本特征：
全局性 长远性 抗争性 纲领性
2
2、零售战略的构成要素
战略思想 ——是战略的灵魂 战略目标 ——是战略决策的核心 战略重点
20
二、零售战略的调整
1、增长型调整战略
与
现
行低
零
售
方
式
的 相
高
关
性
零售方式 发展
多元化 经营
市场渗透
市场扩展
高
低
高
与现行目标市场的相似性
21
2、稳定型调整战略
稳定型调整战略是在内外环境约束下，企业在战 略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在 目前状况和水平上的战略。 零售商可以通过对内部业务再造，对采购、物 流、销售到售后服务的全过程进行改造，以求 显著地降低经营成本，并向消费者提供更高品 质的服务。 长期实行稳定型战略易使零售商减弱风险意识， 甚至形成惧怕风险、回避风险的组织文化，从 而大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严 重影响到企业的发展。
集中成本 领先战略
最低成本 供应商战略
差异化 战略
集中差异化 战略
15
一、成本领先战略
成本领先战略（Cost Leadership Strategy）是指零售商
通过采用一系列具体措施，以最低的成本生产或 提供为顾客所接受的商品和服务。 超级市场、仓储式超市和折扣店等零售商常使用成 本领先战略。 成本领先战略具有以下特点：
1
第一节 零售战略与战略管理
一、零售战略的含义与构成要素
1、零售战略的含义与特征
零售战略（Retail Strategy）是零售商根据外 部环境和自身条件确定的进行经营 活动的总体计划和行动纲领。
零售战略的基本特征：
全局性 长远性 抗争性 纲领性
2
2、零售战略的构成要素
战略思想 ——是战略的灵魂 战略目标 ——是战略决策的核心 战略重点
20
二、零售战略的调整
1、增长型调整战略
与
现
行低
零
售
方
式
的 相
高
关
性
零售方式 发展
多元化 经营
市场渗透
市场扩展
高
低
高
与现行目标市场的相似性
21
2、稳定型调整战略
稳定型调整战略是在内外环境约束下，企业在战 略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在 目前状况和水平上的战略。 零售商可以通过对内部业务再造，对采购、物 流、销售到售后服务的全过程进行改造，以求 显著地降低经营成本，并向消费者提供更高品 质的服务。 长期实行稳定型战略易使零售商减弱风险意识， 甚至形成惧怕风险、回避风险的组织文化，从 而大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严 重影响到企业的发展。
集中成本 领先战略
最低成本 供应商战略
差异化 战略
集中差异化 战略
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一、成本领先战略
成本领先战略（Cost Leadership Strategy）是指零售商
通过采用一系列具体措施，以最低的成本生产或 提供为顾客所接受的商品和服务。 超级市场、仓储式超市和折扣店等零售商常使用成 本领先战略。 成本领先战略具有以下特点：
战略管理对零售企业的重要性
战略管理对零售企业的重要性战略管理是指组织为实现长期目标而制定和执行的计划、决策和行动。
在当今竞争激烈的市场环境中，零售企业需要通过有效的战略管理来应对各种挑战，实现持续发展。
本文将探讨战略管理对零售企业的重要性，并分析其在业务运营中的作用。
一、提升竞争力零售行业是一个竞争激烈的领域，市场上存在着众多竞争对手。
通过制定有效的战略管理，零售企业可以更好地了解市场需求和竞争对手的动态，从而制定相应的竞争策略。
通过不断优化产品结构、提升服务质量和降低成本，零售企业可以提升自身的竞争力，赢得更多的市场份额。
二、拓展市场份额战略管理可以帮助零售企业确定市场定位和目标客户群体，制定相应的市场拓展策略。
通过市场细分和定位，零售企业可以更好地满足不同客户群体的需求，提升市场占有率。
同时，战略管理还可以帮助企业开拓新的销售渠道，拓展市场份额，实现业务的持续增长。
三、提升盈利能力通过战略管理，零售企业可以有效地控制成本，提升盈利能力。
企业可以通过供应链优化、库存管理和物流配送等方式降低成本，提高运营效率。
同时，战略管理还可以帮助企业制定定价策略，提升产品附加值，增加盈利空间。
通过不断优化经营策略，零售企业可以实现盈利最大化。
四、提升品牌影响力战略管理可以帮助零售企业树立良好的品牌形象，提升品牌影响力。
企业可以通过产品创新、营销推广和客户服务等方式增强品牌认知度和美誉度，吸引更多消费者选择自己的产品和服务。
良好的品牌形象不仅可以提升销售额，还可以为企业赢得更多的合作机会，实现品牌的长期发展。
五、应对市场变化市场环境变化快速，零售企业需要及时调整战略以适应市场变化。
战略管理可以帮助企业及时了解市场动态和竞争对手的举措，制定灵活的应对策略。
企业可以通过不断优化战略，灵活调整经营方向，应对市场变化，保持竞争优势。
六、促进组织发展战略管理可以促进零售企业的组织发展，建立有效的组织结构和管理制度。
企业可以通过明确目标、分工合作、激励机制等方式提升组织效率，实现组织的快速发展。
第十五章 零售企业战略管理
零售企业的战略分析主要从三个方面展开： 一是零售企业宏观环境分析； 二是零售企业的行业环境分析； 三是零售企业内部条件分析。
6
一、宏观环境分析
是指企业所面对的产业外的外部环境，是企 业的间接环境因素，是各类企业生存发展 的共同空间。
对于宏观环境的分析主要采用PEST分析模型， 即:政治法律环境（Politics）
零售商为顾客所创造的价值是由企业一系列链条的 各个活动共同创造的。
活动包括：采购、营销、陈列、交货以及各项起辅 助作用的各种活动。
这些创造价值活动共同组成的链条，称之为价值链。 价值链活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。
18
（三）价值链分析法（1）
1．基本活动 对于零售企业而言，其价值链上的基本活动包括进货、分 拣整理、配送、上架陈列、促销宣传、售后服务等。 2．辅助活动 辅助活动是配合基本活动用于完成产品增值为目的的活动。 包括商品采购、技术开发、人力资源管理，以及零售企业 总部的管理、计划、财务、会计、行政和质量管理等活动 价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效办法。 价值链分析主要分析两个方面： ❖ 单项能力分析：对每项价值活动逐项分析； ❖ 综合能力分析：对价值链中各项活动之间的关系分析，分 析各个环节之间的流程是否合理。
14
（四）来自顾客的压力
主要体现为:顾客自身素质的提高，对商品与服务的 要求越来越高。
顾客在零售商之间进行转换的成本比较低，信息的 透明度也比较高，从而也给零售商带来了压力。
（五）供应商的实力
供应商处于供应链的上游，其实力，包括生产设 计能力、品牌的知名度、市场竞争能力、管理水 平、市场适宜能力、讨价还价的能力等，以及与 零售商的合作关系等对供应链的价值创造有直接 的影响。
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一、宏观环境分析
是指企业所面对的产业外的外部环境，是企 业的间接环境因素，是各类企业生存发展 的共同空间。
对于宏观环境的分析主要采用PEST分析模型， 即:政治法律环境（Politics）
零售商为顾客所创造的价值是由企业一系列链条的 各个活动共同创造的。
活动包括：采购、营销、陈列、交货以及各项起辅 助作用的各种活动。
这些创造价值活动共同组成的链条，称之为价值链。 价值链活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。
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（三）价值链分析法（1）
1．基本活动 对于零售企业而言，其价值链上的基本活动包括进货、分 拣整理、配送、上架陈列、促销宣传、售后服务等。 2．辅助活动 辅助活动是配合基本活动用于完成产品增值为目的的活动。 包括商品采购、技术开发、人力资源管理，以及零售企业 总部的管理、计划、财务、会计、行政和质量管理等活动 价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效办法。 价值链分析主要分析两个方面： ❖ 单项能力分析：对每项价值活动逐项分析； ❖ 综合能力分析：对价值链中各项活动之间的关系分析，分 析各个环节之间的流程是否合理。
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（四）来自顾客的压力
主要体现为:顾客自身素质的提高，对商品与服务的 要求越来越高。
顾客在零售商之间进行转换的成本比较低，信息的 透明度也比较高，从而也给零售商带来了压力。
（五）供应商的实力
供应商处于供应链的上游，其实力，包括生产设 计能力、品牌的知名度、市场竞争能力、管理水 平、市场适宜能力、讨价还价的能力等，以及与 零售商的合作关系等对供应链的价值创造有直接 的影响。
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3、企业的能力（利润率等）
4、核心竞争力 5、 产品差异 6、退出壁垒大小
（二）新进入者的威胁：阻止新企业进入的6种壁垒：
1、规模经济；
2、资本需求； 3、预期的报复措施； 4、顾客转移成本； 5、分销渠道的获得与控制；
6、获取店址的难度
• 做任何事情，用心是诚挚的，即使没有达到目的 也离目标不远了。从来没有人先学如何养小孩然 后才嫁人的。 • 毛泽东说，要在战争中学会战争，说的也是这个 道理。你不可能只研究，不实践，就想赢得战争。 当然，关键在于学习，不去学、不去悟，也将终 究难有成就。 • 孔子曰：生而知之者，善也；学而知之者，圣也； 困而习之者，次也；困而不学者，下也！
请思考
1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？ 2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决 策方案可供选择？ 3、通过这一案例，谈谈你对“战略” 特点 的认识？
思考要点
• 就战略而言，发展比生存更重要，因此战略 主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。 • 企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞 争性、系统性、风险性的特点。
最终产品
各业务单位 核心产品
核心竞争力
Gary Hamel和C. K. Prahalad普拉哈拉德
提出了一个非常形象的“树型”理论。
多样化的公司像一棵大树，树干是核心 产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和
果实是最终产品，而提供养分、维系生
命、稳固树身的根就是核心竞争力。
五 怎样形成竞争优势？
学习型的组织
同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒 桶加工厂，取名哈默酒桶厂。 哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当 哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚”出来时， 正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。 人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生 产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。 此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产 酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却 “只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大 超过了酒厂。
1、开发新市场（S1、S4、S5、 1、实行兼并、资产重组等低成 本扩张的横向一体化战略 S O O）
6、 1、 4
2、提高原有市场的占有率 S1、S4、S6、O1
W1W8W10O2O3O5 2、推出新产品W1W5O1 WT战略：困难市场 1、建立自己的终端销售网络 W3W4W5W6W9T2 2、建立药材基础W5T3 3、开展保健品、卫生用品等集 中多元化业务 W1W3W4W5W6W9T2
经营战略
Text1
Text4 Text5
多元化发 展
战略联盟
1.内部发展
增加菜单：从早餐的三明治到中餐和 晚餐一一俱全；提供免费无线上网服务
2.并购战略
收购了茶叶零售商Tazo Tea； 收购北京美大咖啡有限公司多数股权
阿波罗项目
与超市合作销售瓶装咖啡；在机场、书 店和酒店开设咖啡馆。与百事合作，将 星巴克标识贴在百事产品的标签上；与 冰激凌厂商合作建立生产咖啡冰激凌
动态性 系统性
怕上火喝王老吉
原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来“清 热解毒袪暑湿”。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。 而且在广东省凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄 振龙”、“阿贞”等也占据了一部分市场。如果把王老 吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。 作为凉茶卖困难重重，作为饮料同样举步维艰。如 果放眼到整个饮料行业，碳酸饮料、果汁、矿泉水等已 经确立了自身的地位。王老吉以“金银花、甘草、菊花 等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料 而言，的确存在不小障碍，如果不能使王老吉和竞争对 手区分开来，必然在饮料市场上无法取得突破。这就使 王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两广，也 无法在全国范围推广。
威胁 Threats
ST市场：监视
WT市场：消除
某制药公司的 SWOT分析
优势-S 1、现有品种结构（0.269） 2、管理意识（0.0336） 3、工艺质量水平（0.044） 4、品牌价值（0.1345） 5、市场开拓能力（0.053） 6、市场营销水平（0020） 7、企业文化（0.0269） 8、财务指标（0.0448） SO战略：理想市场
彼得•圣吉：未来唯一持久的优势，
是有能力比你的竞争对手学习得
更快
企 业 竞 争 优 势 的 根 基 是 核 心 能 力竞争优势能来自力要素（资源）
有形资源
人力 物力 财力
无形资源
技术 声誉 人脉
核心能力的判断标准
价值性 延展性 独特性
当能力是有价值的、稀缺的、无可 替代的，且是难以模仿时，才享有 持续的竞争力
战略选择 星巴克的发展
从星巴克换商标看战略转型
不同点：公司名称从商标 上拿掉；移去圆圈
星巴克
寓意：为星巴克 带来自由度和灵活 性，思维跳出咖啡 以外，开拓更多元 化的业务
旗下零售商品：咖啡豆、 手工制的浓缩咖啡、咖 啡冷热饮料、冰淇淋、 糕点、茶、星巴克音乐 光盘、咖啡机及咖啡杯等
战略方法： 多元化成长 战略（相关 多元化）
王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、 175年的历史等，显然是有能力成为“预防上火的 饮料”的。王老吉作为第一个预防上火的饮料推向 市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料。
至此，问题迎刃而解。其独特的价值在于--喝 王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。 2004年，王老吉销售额超过10亿。
第一节 零售竞争优势
• • • • • • • 一 竞争优势的定义 二 竞争优势的来源 1、商品 2、服务 3、店址与购物体验 4、低成本运作 5、信息管理系统
• • • • • •
三 长远竞争优势 1、价值优越性 2、异质性 3、不可仿制性 4、不可交易性 5、难于替代性
• 斯沃琪 (Swatch) 不仅是一种新型的优质手 表，同时还将带给人们一种全新的观念： 手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的 计时工具，而是一种“戴在手腕上的时 装”。 霹雳侠
波特五力模型
供应商
行业竞 争者
波特认为公司如果能有效地降低行业竞争性，就能 享受更好的业绩
2、 SWOT分析（内外部匹配）
内部因素 优势Strengths 劣势Weaknesses
SO市场：利用 WO市场：改进
机会 Opportunities
外 部 因 素
战略定位 利用优势、捕捉机会， 选择独特价值链和 独特价值诉求 服务于目标顾客
四 什么是竞争优势？
• 竞争优势是一系列要素或能力。
如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定 战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争 对手占有持久的优势。
• 企业战略的目标就是发展持续的竞争优势。
加里•哈梅尔（Gary Hamel）
• 伦敦商学院战略与国际管理教授， Strategos咨询公司的董事长暨创办人。 • 他是战略研究的最前沿大师
第二节 企业战略的形成
未实现的战略
不可预知 的变化
规划的战略
实现了的战略
撞大运
高层经理的 战略转向
预测能力
环境渐变
（可预测）
突发的战略
环境突变
（不确定）
基层经理们 的自发行为
应变能力
[链接] 强生公司的突发战略
[爽身粉业务]：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏 的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引 起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附 带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身 粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变 化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。 [邦迪创可贴]：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭 时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了
差异化战略
成效：成功吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的白领， 从而获得超过行业平均水平的高利润率。
风险： 1、竞争者可以复制，使得差异化消失； 2、与竞争对手的成本差距过大
改变战略
扭转战略
职能战略
职能战略
战略方案的第三层次是职能战略。它侧重于 企业内部特定职能部门的运营效率，如生 产、财务、营销、研究与开发以及人力资 源开发等。1991年，星巴克开始实施“咖 啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期 权方案。
多元化战略的原因
内部环境
从内部环境来看,星巴克多年来积累的 内部资源， 已经足够其进行一次战略转型了。
外部环境
从外部环境来看星巴克已经是咖啡店这个 细分行业的龙头老大了，他做得再好，也 还是龙头老大。根据先做精、再做全，先 做强、再做大的原理，一个企业如果在一 个行业已经做到了领先，那如果想要寻求 更大的发展，就必须进行战略转型
调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多 为烧烤、登山等活动，而他们评价王老吉时经常 谈到“不会上火”。这些消费者的认知和购买消 费行为均表明，消费者对王老吉并无“治疗”要 求，而是作为一个功能饮料购买，购买王老吉真 实动机是用于“预防上火”。 通过研究发现，中国几千年的中药概念“清热解 毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概 念也在各地深入人心，这就使王老吉突破了地域 的局限。
3. 3
联合发展
4.战略联盟
SWOT分析
优势 Strengths 机会 Opportunities 威胁 Threats
SO 战略 利用优势，利用机会 ST战略 利用优势，回避威胁
劣势 Weakness
WO战略 利用机会，克服劣势
WT战略 回避威胁，克服劣势
（一）现有竞争者间争夺的激烈程度
1、产业内竞争对手的多寡 2、市场发展速度
第三章 零售企业 战略管理
学习企业战略管理的意义
• 做梦的人有两种，战略就是教大家一个白 日做梦的方法。 • 企业战略适合经营企业， • 也适合经营人生
案例：哈默的酒桶