2-管理咨询项目访谈提纲-中层

访谈提纲适用对象: 中层说明：本问卷分为三个部分，除了第1、2部分为通用部分外，第3部分是根据专业不同，分为计划、拓展、项目策划、设计、采购、工程、营销/招商、客服、成本、人力资源、财务、其它(合同/资料/信息等)12个子部分；请各位针对自身部门所在的专业、和本部门关联性较强的专业、以及关心和熟悉的问题提前进行准备，访谈的内容可以不局限以下问题，只要是和本咨询项目相关的都可以阐述。

实际访谈内容将围绕此范围做更有针对性的调整。

1 自我介绍请先简短介绍您自己，包括您个人经历、现任职务，主要职责，在职时间，以及您对本次管理咨询项目的关注点和期望是什么?2 通用部分：战略与组织管控（1）请谈谈您对公司战略规划的理解。

基于这种理解，您认为本部门的使命或者说定位是什么，应承担哪方面的职能？现状与以上要求有何差距（如职能的完善性、内部专业的建设、人力资源状况等）？（2）您认为目前公司对项目公司的管控要点哪些比较完善？哪些需要完善（如股权管理、投资管理、战略管理、财务管理、业务管理、资源统筹）？不完善的管控要点具体表现在哪些方面（如明晰的制度、清晰的权责和汇报关系、规范和标准的文件或成果表达形式等）？（3）您所在的部门与总部其它部门之间的职责界面是否明确？您所在的部门与项目公司部门之间权责界面是否明确？如果不明确，主要是与哪些部门，具体表现在哪些职责？（4）您所在的部门结构是否合理？设置哪些专业和职位？内部职位与职位之间的职责分配是否清晰、合理？编制是否合理？3 各专业模块3.1 计划管理（5）公司的战略规划是否和年度计划紧密结合？战略规划中的关键举措是否分解落实到各部门，以具体的行动计划来实施？（6）公司的计划体系是否有明确的分级分类，尤其是房地产业务（如年度经营计划和部门季度/月度计划，项目里程碑、二级、三级计划等）？在公司层面，年度经营计划/职能计划/部门计划，与项目计划是否分别由不同的部门负责？主责部门分别是什么？（7）公司在制定年度计划时，是否会对各部门提出明确的目标或者工作重点？或者是由各部门自行报计划？（8）您主要负责哪一类或者哪一级计划？您制定部门计划的依据是什么（如战略规划、年度经营目标、年度工作主题或者重点等）？在制定计划时，上级领导与您就计划的时间、目的、衡量标准等关键因素的沟通情况如何？（9）计划与预算的结合程度如何？如果不甚理想，您认为是哪些因素影响了二者的结合？（10）项目计划是否有明确的分级？公司管理到哪一层级？如果有里程碑节点，在确定里程碑节点模板时，哪些是重点考虑因素（如进度的关键控制点、财务／现金流影响、产品品质、管理精细化、客户导向等）？（11）是否有对项目计划的预警机制？什么情况下，会对项目计划进行预警？（12）计划是否分解到岗位？效果如何？（13）公司对计划的考核情况如何？考核的机制与方法是什么？能否正确的评估计划完成情况？能否激励员工？（14）您对计划体系的运行效果评价如何？如果认为效果不佳，您觉得主要是何原因造成的（如分级分类不合理、计划制定本身不合理、计划的上传下达不畅、计划的跟踪效果差、计划的评估和考核不合理等）？3.2 项目拓展（15）您是如何理解公司的区域发展战略的？公司是否有明确的城市投资等级评价体系，或者是否有类似如核心城市、重点城市、机会城市之类的等级之分？您认为公司的房地产区域投资策略明确吗？（16）是否有明确的土地储备计划来承接以上的区域发展战略和投资策略？每年度的项目投资方向和土地获取标准是否明确？在确定土地获取标准的时候，是否能考虑了未来主要面对的客户和产品价值体现？（17）公司的基础研究体系是否完善（行业研究、针对目标区域的市场研究等）？房产投资发展部和项目公司在此方面的分工与合作情况如何？（18）公司是否有明确的土地信息收集和初步筛选机制？土地信息收集和初步筛选的标准是否明确？每个月一般会收集多少个土地信息？其中有多少比例通过了初步筛选？公司总部和项目公司在此方面的职责是否明确？流程接口关系是否明确（如规范和标准的文件或成果表达形式、清晰的流转顺序）？（19）公司的项目拓展制度是否清晰？是否有明确的“内部立项—可研论证—投资决策评审—项目获取—项目交接”制度？公司总部和项目公司在这个过程中的职责分工是否明确？该制度的运行顺畅性如何？哪些因素影响了它的顺畅性（如土地获取的标准、可研论证的深度和准确度、过程中职责划分、流程的接口关系等）？（20）每个季度一般有多少个项目通过内部立项？有多少通过了可研论证和投资评审环节？影响项目拓展的效率最主要的因素是什么？（21）可研论证有哪些部门参与？彼此的分工是什么？可研报告的深度和准确度如何？哪些专业工作对它的影响最大（如项目信息收集、概念规划草案设计、初步市场调研及初步定位、成本测算、工程条件评估、财务投资估算、项目风险评估等）？这些专业工作是否都开展了？哪些专业工作最为薄弱？（22）可研报告中对项目的结论在项目策划阶段被修改的程度大不大（如分期开发策略、第一期开盘时间、销售面积、产品形态、户型结构、销售均价等）？最主要是哪些内容被修改？项目第一期的最终的表现形式和可研报告中的描述有多大差别？（23）项目交接的流转顺序是否清晰？下游部门对需要的项目资料和信息是否明确？交接能否一次到位？3.3 项目策划（包括产品策划和项目运营策划）3.3.1 产品策划（24）是否有客户模型的研究与之匹配的产品创新以及标准化研究向上承接战略层面的产品类型规划，向下支持项目策略层面的产品策划？（25）产品策划一般由项目公司哪个部门牵头？哪些部门参与？设计专业和营销专业是如何配合的？这些部门之间的接口关系如何（如规范和标准的文件或成果表达形式、清晰的流转顺序）？（26）在产品策划过程中，成本专业是否进行成本测算？财务专业是否进行财务估算？效果如何？哪些因素支持或者影响它们的效果？（27）公司参与产品策划的方式是什么（如直接参与工作、专业支持、评审等）？效果如何？哪些因素支持或制约了效果的发挥？（28）产品策划的输出成果一般是哪些（如产品定位报告、概念设计成果）？产品定位报告中一般包括哪些内容？在这个阶段，对客户需求研究效果如何？能否掌握项目的价值敏感点（价值排序）？是否有类似客户需求清单输出？定位报告结果在方案设计任务书中的体现结果如何？（29）产品策划的成果一般在设计阶段被修改的程度大不大？最主要是哪些内容被修改？这样的修改对整个项目的影响如何（如进度、收益、客户接受度）？最终的产品形态和户型配比和定位报告中的描述有多大差别？3.3.2 项目运营策划（30）是否有年度经营或开发计划向上承接战略规划中的经营目标，向下指导项目运营策划？或者说项目计划编制的来源是什么？是否满足公司年度经营目标或年度资金计划的要求？（31）项目运营策划一般由项目公司哪个部门牵头（如负责组织项目计划、项目运营目标书的编制）？（32）是否有明确的会议或者制度对项目总体开发节奏及次序、产品方案、项目开发进度、营销策略、项目开发决策优先级、项目前期工作推进等关键工作做出统筹安排？如果有，效果如何？如果没有，请举例说明负面影响？（33）在过程中，项目公司是否会有专门的部门对开发中的风险、项目配套、开发报建等影响项目开发的关键因素进行策划？如果有，效果如何？如果没有，请举例说明负面影响？（34）项目运营策划的输出结果有哪些？项目计划具体由哪些组成（如里程碑计划、资金计划）？或者是否会有明确的运营目标书输出？输出哪些内容（如项目里程碑计划、产品策划成果、销售策略、成本目标、工程质量目标等）？（35）公司是否有明确的部门对接项目运营策划？哪些部门负责审核？（36）项目运营策划结果/项目计划在执行过程中调整是否大？项目关键里程碑（如领取开工证、达到预售条件、开盘、房屋交付等）实际完成时间和项目计划的时间相比，一般会有多大的差别？这种差别主要是什么原因造成的？请举例说明。

3.4 设计管理（37）一般的设计周期有多长？时间在概念、方案（规划和单体）、初步和施工图设计各阶段是如何安排的？（38）是否有定期的设计外部调研？一般会展开哪些方面的调研？（如竞争对手项目、优秀项目、四新等）？（39）公司是否开展了产品标准化研究和创新研发？如果有，效果如何？如果没有，您认为时机是否成熟？为什么？（40）公司是否开展设计供方资源库的建设？设计供方选择与评价标准是否明确？各阶段设计单位的选择过程的权责是如何在房地产事业部和项目公司之间划分的？是否会对设计单位进行履约评价和分级管理？考核指标和评价标准是什么？（41）公司是否开展设计技术标准的研究（如各阶段设计任务书、关键节点的设计成果标准和审图要点等）？如果有，效果如何？如果没有，您认为时机是否成熟？为什么？（42）项目公司是否会对设计过程进行策划，做出清晰的设计计划？是否会围绕土建设计主线来策划各项设计（如类似围绕“方案-初步-施工图”主线来安排景观、销售示范展示区、市内精装修等设计）？（43）是否针对设计各个阶段的关键环节（如设计任务书编制、设计评审、设计交底、设计图纸管理等）有明确的规范？房地产事业部会参与哪些类型、哪些阶段的关键环节活动？参与形式是什么（如直接与设计院对接、参与项目公司组织的中期交流和评审、专业支持、在公司层面组织评审等）？一般还会有哪些专业参与（如成本、工程、营销、物业等）？效果如何？（44）产品交付标准一般在哪个阶段确定？（45）土建、景观、市内设计等的材料部品清单分别会在哪个阶段制定？各种材料、部品定板一般在哪个阶段？是否过晚？如果是，您认为是什么原因造成的？能否例举具体的案例说明过晚造成的负面影响？（46）成本专业是否会在设计各阶段进行测算？是否会提出限额设计目标？目标一般由哪些方面的指标组成？执行效果如何？设计专业是否进行成本优化？效果如何？（47）在设计的各阶段，营销专业和设计专业的配合程度如何？营销对设计的输入能否支持设计工作的有效开展？（48）一般会做哪些二次设计？（49）设计专业在施工过程中和工程专业的配合情况如何？可否举出配合较好或者不好的案例？（50）如何进行设计变更？设计变更是如何进行分类？如何进行设计变更的评审？设计变更的效率如何？房地产事业部和项目公司在设计变更方面的权责是如何界定的？（51）是否有对引起设计变更的原因进行分类？是否有对每种类型的频次和因设计变更引起的成本变化情况进行统计分析？3.5 采购管理（52）工程类的采购和材料设备采购是集中在一起，还是分开？由项目公司哪些部门负责？公司是否有对采购管理分级（如按金额）分类（如总包、分包）的明确权责划分？公司总部与项目公司是如何分工的？（53）公司是否开展供方资源库的建设，是否对供应商进行考察、履约评价和等级评价？如果有，效果如何？如果没有，您认为时机是否成熟？为什么？（54）是否有收集整理各类材料设备的市场信息，并结合成本数据库，来建设材料设备数据库？如果有，效果如何？如果没有，您认为时机是否成熟？为什么？（55）是否有明确的合约框架，明确项目包括哪些合同、甲供甲指范围等？如果有，一般在哪个阶段出来？如果没有，您认为是否有必要？为什么？（56）是否会根据项目合约框架来进行采购策划，明确项目的各种采购方式（如战略/集中采购与招标、议标、直接委托，或总包与分包等）？如果有，效果如何？如果没有，您认为是否有必要？为什么？（57）是否会根据采购策划，制定工程的总体采购计划，并根据工程进度制定阶段采购计划？如果有，效果如何？哪些因素影响了计划实施？（58）是否会依据目标成本，制定工程的材料设备的资金总需求额，并根据进度提出资金使用计划？（59）材料选型定板过程是如何进行的?(有没有建立样板库、谁负责样板的提供、谁负责确认样板等)（60）材料设备的采购活动是否体现的监督和执行相分离的原则(供应商的考察、材料的选型定板、材料的采购活动、材料的验收活动分别由谁来执行)？如果有，在这种机制下，各部门的职责是否清晰？彼此间的接口（信息资料的流转次序、成果形式）是否明确？（61）各类招标其技术标和商务标分别由谁进行?合同由谁组织签订?（62）招标活动是如何进行的,各种类别的招标制度是否一致？招标入围、评标、定标等环节是否有明确的标准？（63）公司工程招标采取工程量清单、还是费率招标？或者说二者比例各是多少？（64）招标入围、定标、合同审批等环节效率如何?哪些因素对效率影响比较大？3.6 工程管理（65）公司在工程管理方面是否建有规范的制度(如工程进度、质量、安全、签证、材料验收、工程检查、档案管理、维修等)？（66）公司是否展开工程技术标准或者质量控制标准研究？如果有，效果如何？如果没有，您认为是否有必要？为什么？（67）在施工准备阶段一般会做哪些准备工作？是否有规范的制度？工程管理的目标是否明确（如质量：渗漏率、户均返修数、一次交付成功率等，以及进度、安全文明事故等）？（68）施工图交底由谁组织？哪些部门参加？（69）公司是否会组织定期对各项目工程进行巡检？检查包括哪些方面？（70）工程进度节点的按时完成率是否令人满意？如果不能，主要是哪些因素影响了？（71）是否有进度监控机制，来及时向项目公司和公司预警？项目公司关注的节点和公司关注的工程节点是否有所不同？（72）工程质量控制的标准有无明确的规定，工程质量检查是如何实施的（包括：检查方式、控制重点、频次，控制的效果等）？（73）材料设备进场验收是否有标准？由哪个部门组织？哪些部门参与？是否发生过质量问题？有何负面影响？（74）项目公司工程部门在施工满足销售要求方面是否令人满意？是哪些因素影响了满意度？报批报建能否满足施工进度要求？哪些因素主要影响它？设计专业对施工的支持程度如何？（75）工程签证量一般是否会超预算？签证的及时性如何？签证的各级权限是如何划分的？请阐述签证管理的流程。