海尔-企业多元化发展战略案例分析(1)-专业文档资料
企业多元化管理的案例
企业多元化管理的案例企业多元化管理是指企业在经营过程中，通过资源整合、技术创新、市场智慧等手段，将不同业务领域相互关联的业务纳入企业经营范围，以实现企业的增长和利润最大化。
多元化经营对于企业来说，既是挑战，也是机遇。
下面，我将以中国海尔集团作为例子，来探讨企业多元化管理的实践。
中国海尔集团成立于1984年，是一家以家电制造业为主的多元化公司。
公司的多元化经营从最初的家电制造业扩展到了房地产、金融、酒店等多个领域。
在多元化经营的过程中，海尔集团主要通过以下几个方面来实现管理的多元化。
第一，海尔集团实施“创新驱动”战略。
创新作为企业多元化管理的核心要素之一，对海尔集团来说尤为重要。
在家电制造领域，海尔集团通过技术创新、产品创新，不断扩大产品线，提高产品品质，满足不同消费者群体的需求。
同时，海尔集团还将创新应用到其他业务领域，如金融服务、酒店业等。
通过不断创新，海尔集团实现了多元化经营的目标。
第二，海尔集团重视人才培养和激励机制。
作为一个多元化企业，海尔集团需要有一支优秀的管理团队来实施多元化战略。
海尔集团注重人才培养和选拔，通过内部培训和外部引进等方式，培养出一批具有国际视野和创新能力的管理人才。
此外，海尔集团还建立了激励机制，通过股权激励计划等方式激励员工的创新和协作精神，使其积极参与到多元化管理中。
第三，海尔集团实施了资源整合战略。
在多元化经营中，海尔集团通过资源整合来实现经济规模效益。
在家电制造领域，海尔集团通过整合产业链资源，实现了从供应链到销售渠道的全面整合。
同时，海尔集团还通过与合作伙伴进行资源共享，提高了市场竞争力。
在金融和房地产领域，海尔集团也通过资源整合，实现了多元化经营的优势。
第四，海尔集团注重国际化发展。
海尔集团通过走出国门，开拓国际市场，实现了多元化管理的全球化。
海尔集团在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，通过国际化的经营，不断提高海尔品牌的知名度和竞争力。
同时，海尔集团还通过跨国并购等方式，积极参与全球市场的竞争，实现多元化经营的战略目标。
海尔的多元化战略案例分析
1984199171991199812 7199820061984199119917.24311819911220199573199425.62199571997819979100199814256201198810211565452156319642703121984199119911998 19982006121080619941022 199833199112123 45 67--------下面红色部分是赠送的工作总结，不需要的朋友可以编辑删除！谢谢行政管理干部个人总结20XX年上半年，在公司的正确领导下，在各科室部门的大力支持下，我按照公司的工作部署和工作要求，严格执行公司的工作方针，围绕中心，突出重点，狠抓落实，注重实效，在自身工作岗位上认真履行职责，做好各项行政管理工作，较好地完成了工作任务，取得了一定的成绩。
现将20XX年上半年个人工作情况总结如下：一、抓好自身建设，全面提高素质我作为一名负责公司行政管理的干部，肩负着公司赋予的重要工作职责，知道自己责任重大，努力按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，加强政治理论与业务知识学习，把它学深学透，领会在心里，运用到具体实际工作中，以此全面提高自己的政治、业务和管理素质。
在实际工作中，我做到公平公正、清正廉洁，爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，全力实践“团结、务实、严谨、拼搏、奉献”的时代精神，提高工作效率与工作质量，为职工群众做好表率作用，促进公司整体工作发展。
二、刻苦勤奋，全面做好行政管理工作行政管理工作范围广，日常事物多，涉及车辆、食堂、安全、卫生等方方面面工作，工作看起来虽然细小，但都与公司的整体工作紧密相关，丝毫不能马虎。
为此，我严格要求自己，精益求精、一丝不苟地认真做好各项工作，确保工作质量，让公司领导放心，让职工群众满意。
(一)加强车辆管理，保障公司用车需求我分管公司6辆汽车，按照公司车辆管理要求，认真做好各项工作，确保行车安全。
海尔的多元化发展案例分析
海尔的多元化发展海尔的多元化发展案例背景中国海尔创立于1984年。
从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。
目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。
企业发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
第一阶段：名牌战略发展阶段。
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力扩充规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目扩大产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
海尔-企业多元化发展战略案例分析(1)
作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率 方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的 平衡。
2021/1/11
海尔应该注意
海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
学协会颁发的五星钻石奖。
2021/1/11
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2021/1/11
组织技能
“优质优价”的定价策略 建立海外信息站和设计分部 形成广泛的国际技术联盟
2021/1/11
个人目标和企业文化
“斜坡球体论” OEC管理 “你能翻多大的跟斗，我就给你多大的
舞台”。
2021/1/11
环境因素
家电行业 全球化经济趋势 信息化带动工业化
2021/1/11
海尔应该注意
2021/1/11
管理风格
海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚 力，增加职工的责任感。
真正达到自主管理，数字是次要的。 海尔的管理风格吸收了日本特色的团队
企业多元化战略案例
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
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• 海尔真正优于同行的包括品牌在内的销售和服务， 这也是海尔多元化战略顺利进行的一个关键因素。 海尔的多元化经营是围绕海尔品牌做文章的。
• 海尔的战略是把海尔的品牌延伸到其他相关领域， 如电视机、计算机。但这些领域竞争的残酷程度并 不比白色家电领域低。很难想像，海尔在这些领域 都能成为市场前三名，而且，海尔在这些新领域要 有很大的投入。联想到最近有关海尔的种种新闻， 资源能否得到有效地保证还将是一个谜。
• 吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供 了现实依据。
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
14
• 海尔看重的并不是兼并对象现有的资产，而是 潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔 之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并 对象，主要是因为在中国现实条件下，“好鱼 吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克 鱼”。
4
• （3）非相关多元化时期（1997年--）
• 1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个 与家电行业在技术和市场方面均是无相关的行 业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域 的战略准备行为。
• 1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂 直一体化关系：
• 海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课 题，这类企业将新技术和新产品直接转让给海 尔集团使用并推向市场。
• 海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电 、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方 的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资 源差距。
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
13
海尔企业多元化发展战略案例分析
企业多元化发展战略案例分析
2020/1/14
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2020/1/14
被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/1/14
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/1/14
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/1/14
2020/1/14
海尔组织结构图
2020/1/14
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/1/14
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…0/1/14
海尔，请注意！！！
摆脱过去 完善管理 更新观念 注意营销 挖掘人才 努力创新
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
海尔集团多元化战略的动因分析
海尔集团多元化战略的动因分析（一）多元化战略的的概念及特点.2（二）实施多元化战略的必要性3二、我国企业多元化战略的实践与启示.3（一）我国企业多元化战略的实践 3（二）我国企业实施多元化战略的启示 5三、我国企业实施多元化战略的动因分析 6（一）企业实施多元化战略内部动因分析 6（二）企业实施多元化战略外部动因分析 7四、海尔集团实施多元化战略的动因分析 9（一）海尔集团多元化战略实践 9（二）海尔集团多元化动因分析 11（三）海尔集团多元化发展存在的问题 13五、启示与建议 14（一）基于海尔集团多元化案例分析的启示 14 （二）我国企业实施多元化战略的建议 15参考文献 17致谢 18我国企业多元化战略的动因分析——以海尔集团为例前言近年来世界经济正以十分惊人的速度发展，在激烈的市场竞争下，企业想要稳固持续的发展，单一行业、单一产品的经营模式已经行不通了。
从国内外企业的发展中可以看出，多元化经营成为了一种新的经营模式来扩大企业规模，实现企业持续发展。
如格兰仕集团成功地实现从羽绒制品厂到家电行业的扩张；在短短几年时间里，七匹狼以服装行业为主，进入烟酒、皮具、房地产等行业并取得成功。
但与此同时多元化也使许多企业产生经营危机，造成不可挽救的后果。
巨人集团在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，致使了巨人资金周转不灵，最终宣告破产；盲目混乱的多元化经营战略使国企春都走向了失败。
由此可见，多元化不一定给公司带来绩效的提升。
但这些问题并没有使企业降低多元化的热度，仍乐此不疲地进行多元化，扩大经营业务范围。
鉴于此，本文将从企业内外部因素研究分析多元化的动因。
并选择海尔集团这一典型的多元化企业为案例，探索企业多元化的动因、实施效果及成败的原因，并得出些许启示，为我国企业的多元化行为提供一定的参考意见。
:一、多元化战略相关理论概述（一）多元化战略的的概念及特点1.多元化战略的概念多元化战略，也可叫做多样化、多角化经营战略。
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
２、海尔集团的核心竞争力分析 海尔２２年来战略的执行和发展，
集团经济研究２００６ １１月Ｅ甸刊（总第２１１期）
张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西 湖电视机厂后，短短的两年就跻身电
万 方数据
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对于今天的企业而言，外部环境 已经发生了巨大变化。短缺经济在绝 大多数领域基本结束，部分行业生产 相对过剩。在此情况下，绝大多数企 业处于微利甚至无利、亏损经营。企 业如果无视环境的变化，一味追求多 元化，不但达不到目的，反而会给企业 带来更大风险。近些年，多元化经营 所导致企业失败率的大幅度提高，就 证明了这个道理。早期的上市公司在 上市之初，多元化经营的理念甚为流 行。但这些企业由于长期处于计划经 济体制下，对市场化的资本运作缺乏 经验。同时，由于治理结构上的缺陷， 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎 和制约，造成许多企业盲目投资扩张， 其结果是战线拉得过长，主业模糊，各 项业务间的协调不够，最终导致企业 的失败。著名经济学家斯蒂格利茨 （１９９９）说“某种制度在经济发展的某 个阶段可能运行的非常有效，但在另 一阶段则可能变得有问题了”。这对 于企业多元化经营的失败无疑是一种 注释。 ２、行业或产品所处生命周期中的 位置 按照市场营销学的观点，任何产 品都要经历投入期、成长期、成熟期和 衰退期四个阶段。在行业或产品生命 周期的不同阶段，企业经营的难易程 度是不同的，企业所采取策略也要有 所区别。企业开拓新领域要力争进入 到处于投入期或成长期的行业或产品 中去，避免进入成熟期或衰退期行业 或产品中，这是由于竞争能力、发展潜 力和行业壁垒所决定的。因此，企业 集团进入新的行业和新产品中，有时 不但不能降低风险，反而会带来更大
万 方数据
海尔多元化经营成功案例分析[1]
![海尔多元化经营成功案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/fc747745be1e650e52ea9979.png)
四、海尔集团多元化经营的特点
（1）根据企业能力控制多元化的节奏 这有两层含义： 这有两层含义：一是企业能力与多元化 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 能力较高时，节奏就快一点；二是随着企 能力较高时，节奏就快一点； 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 品牌、 品牌、销售服务等方面形成了较具优势的 企业能力。以这些能力为基础， 企业能力。以这些能力为基础，海尔集团 1992年开始进入冰柜和空调行业 年开始进入冰柜和空调行业， 从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施 多元化经营。 多元化经营。
电冰箱、 （2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 制冷家电 电冰箱 电冰柜、 1991年12月20日 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为 核心，合并青岛电冰柜总厂、 核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建 海尔集团公司， 海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电 冰柜、空调器。 1995年 月前， 冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团 主要生产上述制冷家电产品， 主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用 年的时间进入电冰柜、空调行业。 了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元， 25.6亿元 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居 全国轻工行业第二和第十二名。 全国轻工行业第二和第十二名。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 240多家法人单位 30 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人， 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重 点发展科技 工业、贸易、金融四大支柱产业 已发展成全球营 科技、 四大支柱产业， 点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营 业额超过1000亿 规模的跨国企业集团 超过1000 的跨国企业集团。 业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年 海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品 牌价值高达749亿元， 2002年以来 749亿元 年以来， 牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联 中国最有价值品牌榜首 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、 榜首。 中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为 集成等18个产品被评为中国名 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名 其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局 国家质检总局评为首批中国世界 牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界 名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 名牌，2009年 海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 中国世界纪录协会 创造了新的世界之最 2005年 世界之最。 30日 海尔被英国《 一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时 报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔 评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年 街日报》组织评选的“亚洲企业200 200强 街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力 排行榜榜首。 领导力” 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
「公司层战略(多元化经营战略)案例」
公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2０06年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。
当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。
２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。
浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告
浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。
2011年12月15日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%，第三次蝉联全球第一。
拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。
关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。
多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。
作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。
一、海尔的多元化发展历程在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。
它从1992年开始实施多元化战略，按照自身的战略路线,多元化战略目标已经完成。
在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。
（一）专业化阶段1984—1991年是青岛海尔的专业化起步阶段,专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础.在这一阶段，青岛海尔集团CEO管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来.（二）主业相关多元化阶段1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。
(三）主业非相关多元化阶段在年营业额冲击200亿元人民币的1999年,青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略,而且行业的跨度非常大,包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域.截止2007年底,青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群.在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业,共涉及15个行业。
海尔多元化经营案例分析报告
西安建筑科技大学第三届商业案例分析大赛案例分析报告书报告标题：海尔多元化投资分析团队名称： 1+1>2一、案例简介1.专业化阶段1984～1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。
2.相关多元化阶段青岛海尔股份有限公司于1989年4月28日成立，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
并于11月19日在上交所上市交易。
作为一家上市公司，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了四次再融资，极大地促进了公司的发展。
海尔集团产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13 000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广，销售收入超过100亿元的大型企业，相关多元化的扩展为海尔带来丰厚的市场回报。
3.非相关多元化阶段随着集团公司的不断扩大，海尔将发展目光投放到，与自己专业化生产领域完全陌生行业——保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域，甚至触及到餐饮业旅游业、烟酒糖茶等“小生意”。
但是这些行业不像相关多元化投资给海尔带来丰厚的利润，手机业务的巨亏，金融、电脑、药业、家居等多项业务也出现不同程度的亏损。
多年来海尔在这些领域投入了大量精力，到收获甚微，这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树。
二、相关概念1.相关多元化相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
2.非相关多元化非相关多元化，又称离心多元化。
海尔：中国企业多元化战略的成功典型
海尔的多元化战略—中国企业多元化战略的成功典型提要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化大家对于海尔集团并不陌生。
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。
这一战略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的发展奠定了良好的基础。
一般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：一单一产品——电冰箱二制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四全部家电——白色家电、黑色家电五进军知识产业众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业的地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电，这样的一个阶段我们可以视为横向的扩张。
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海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
2021/3/10
海尔多元化的特点
根据行业相关程度进入新行业。 多元化经营的成功率与老新行 业之间的相关程度呈正相关， 即相关程度高，成功率高，相 关程度低，其成功率低。海尔 集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关， 再到低相关发展。
2021/3/10
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招：一是投人资金， 全盘改造；二是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平；三是以无形资产 盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实 现精神变物质。尤其第三招是一个奇招。
2021/3/10
管理特色３：国际星级 一条龙服务
组织技能
“优质优价”的定价策略 建立海外信息站和设计分部 形成广泛的国际技术联盟
2021/3/10
个人目标和企业文化
“斜坡球体论” OEC管理 “你能翻多大的跟斗，我就给你多大的
舞台”。
2021/3/10
环境因素
家电行业 全球化经济趋势 信息化带动工业化
2021/3/10
海尔应该注意
海尔如何实现国际化
国际市场开发战略——“先难后易”。即产品 先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴 之势进人发展中国家市场。
国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。 海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达 到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一 体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者 的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化 的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
学协会颁发的五星钻石奖。
2021/3/10
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2021/3/10
2021/3/10
管理风格
海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚 力，增加职工的责任感。
真正达到自主管理，数字是次要的。 海尔的管理风格吸收了日本特色的团队
意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创 新竞争以及中国厚重的传统文化的特色。
2021/3/10
员工
“人人是人才”， “赛马不相马”。
2021/3/10
时间法则 目标法则 主体法则 方式法则 地域法则 节奏法则
企业应不断根据市场技术变 化调整产品结构和行业结构
重视资源的共享，追求协同 优势
不断调整自身的组织结构， 形成企业整体战略
在主要领域有效部署，发挥 核心能力
从战略高度重视企业文化的 融合
重视品牌延伸的有效范围
2021/3/10
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更 没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服 务供给来使自己真正与同行拉开较大的差距。
作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率 方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的 平衡。
2021/3/10
海尔应该注意
海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为
海尔应该注意
海尔需要企业内部之间以及海尔与外部 更具透明度的沟通。
这是个被迅速的经济全球一体化和互联 网化冲击的时代，因此也是个充满变化 的时代，传统理解上的世界级企业标准 正在被新的标准替代。
重新学习、开阔视野和及时沟通从未向 现在这么具有重要的意义。
2021/3/10
海尔应该注意
企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场 造成巨大的影响。
21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生 产向大批量定制做转换准备。海尔的战略--国 际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加 以重新思考的必要。
海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚 未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与 机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对 新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
2021/3/10
海尔发展战略的三阶段
名牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略
2021/3/10
海尔的管理特色
三高原则 无形盘有形 专吃“休克鱼” 国际星级一条龙服务 三分天下 两分在外
2021/3/10
海尔：中国企业多元 化经营的成功典型
单一产品——电冰箱 制冷家电——电冰箱、电冰柜、
真正面向顾客的决策者和自治人。。 海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于
“培养”措施之中。如果受“培养人才”的思维所制 约，海尔将会有发展中的风险存在。 广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求， 也要密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如 果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定 做不到，因为海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能 力和核心产品。
2021/3/10
海尔多元化的特点
针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式； 一是内部发展，主要依靠企业自身 的经营资源进入新行业；二是外部 并购，通过合并收购其它企业进人 新行业；三是以合资合作为主的战 略联盟，通过与其它企业建立合资 合作等形式的战略联盟进入新行业。 海尔集团进入新行业的方式是综合 运用这三种方式的。
2021/3/10
海尔多元化的特点
进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
2021/3/10
管理系统
在企业运作与发展思路设计上，从单纯 形式变换向以根本经营机制革命为主导 内涵的整体经营结构资本化转化
整个组织网络上形成三个层次：集团总 部是投资决策中心，事业部是利润中心， 工厂是成本中心
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2021/3/10
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
2021/3/10
期待百岁海尔
海尔未来也会有风险 但也很有可能成为“百岁海尔” 这不取决于海尔的过去 而是取决于它的未来 变革和适应是海尔永恒的主题 国人殷切期望"百岁海尔"
2021/3/10
海尔，奋 斗 无 止 境
2021/3/10
谢谢大家
2021/3/10
管理特色１：高科技高 质量占据市场制高点
2021/3/10
海尔国际化的八大举措
观念国际化 人才国际化 产品国际化 技术国际化
市场国际化 网络国际化 机制国际化 国际化海尔
的战略调整
“三个方向
的转移”
2021/3/10
８Ｓ模型分析
战略（Strategy） 组织结构(Structure) 管理系统(System) 管理风格(Style) 员工(Staff) 组织技能(Skill) 个人目标和企业文化(Subordinate Goal) 环境(Surroundings)
海尔-企业多元化发展战略案例分析(1)
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2021/3/10ຫໍສະໝຸດ 被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
2021/3/10
海尔应该注意
想要在全球范围内达到甚至保持世界级 的表现水准，海尔首先需要一个有相当 规模的完整的管理团队，特别重要的是 能不断学习进步。
他们不仅要有卓越的管理能力，同时也 必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。
恐怕只有在管理上取得长足的进步后， 海尔才有可能拥有世界级企业。
2021/3/10
2021/3/10
海尔组织结构图
2021/3/10
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2021/3/10
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…...
2021/3/10
2021/3/10
海尔，请注意！！！
摆脱过去 直面未来 完善管理 追求卓越 更新观念 沟通无限 注意营销 保持领先 挖掘人才 壮大队伍 努力创新 完美自身
空调 白色家电——制冷家电、洗衣
机、微波沪、热水器等 全部家电——白色家电、黑色
家电 进军知识产业
2021/3/10
海尔多元化的特点
以质量带管理 以服务促销售 稳扎稳打 步步为营 不打无把握之仗 进入方式多样化 不鸣则已 一鸣惊人
2021/3/10
多元化经营成功的基本法则
目标行业进入的成功法则 企业多元整和的成功法则
2021/3/10
谢谢聆听
爱国者U盘连续十年遥遥领先