职位评估量表 - 360文档中心

海氏岗位评估法

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，
该子
因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）
到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提
抽象规定的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助有非常详细的标准规定并可立即获得协助有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助对特定目标有明确规定的框架对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外
其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具等级 A 、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D 、高等业务的
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H 、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
复印机操作员接待员、打字员、订单收订员
对一些基本的方法和工艺熟练，需具人力资源助理、秘书、客户服

海氏职位价值评估量表及付酬因素

海氏职位价值评估系统付酬因素描述及解释
付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义子因素名称子因素定义
基本的初等业务的中等业务的对该职务要求的要具备的科学知识高等业务的、专门技术及操作的方法基本专门技术熟练专门技术要使工作绩效/ 产出要达到可接受的水平，所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和管理诀窍精通专门技术权威专门技术起码的相关的为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的等管多样的理技巧与能力广博的全面的基本的熟悉简单工作程序能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）助理类对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论精通理论，原则和综合技术专家在综合技术领域成为公认的专家仅关注工作的内容和目的，而不关心对其它活动的影响决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响决定一个主要部门的方向或对组织的规划，运作有战略性的影响对组织进行全面管理对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助有非常详细的标准规定并可立即获得协助有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助对特定目标有明确规定的框架

人力资源管理职位评价

▪ 等级确定后，将待评职位的说明书与等级标准进行比较，从而确定职位的等级。
HRM
HRM
HRM
分类法优缺点
❖ 优点
▪ 简便、易理解和操作。可以对大量的职位进行评估。 ▪ 灵活性强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，
可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。
❖ 缺点
▪ 对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
因素权重的确定通常有两种方法，一种是基于职位评价委员会的经验判断，另一种是基于统计数据而被分配到各个因素上，强调使用回归分析技术来确定各个报酬因素在评价方案中的权重。
经验判断方法：1）仔细回顾报酬因素的定义和报酬因素中的等级；2）按重要程度对报酬因素进行排序；3）在报酬因素的重要程度排序上达成一致；4）按100%的权重各自在报酬因素中进行分配；5）评价人员在权重分配的方案中达成一致。
❖ 步骤： ▪ 选择需要评价的基准职位：基准职位必须具有代表性、涵盖面，足以代表本企业内各种类型、不同难度的职位，并且其工资水平在市场上得到公认。至少要选择 15—30个基准工作职位。 ▪ 选择报酬因素：工作的难度、责任的轻重、工作条件的优劣、所需技能的高低、所费智力的功夫、所耗体力的大小
▪ 因素比较法没有一个明确原则指导其评价行为，过多地依靠委员会的评价。基准职位职位确定始终没有一个明确的理论基础。
▪ 因素比较法分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据，而只能依赖委员会的判断。
▪ 使用因素比较法时，应该注意两个问题：一是报酬因素的确定要慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，要及时调整基准职位的薪资水平。
HRM
❖职位评价的特点

海氏职位评估系统

海氏职位评估系统海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1-1。

海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评估指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1-2。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1-3。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1-4。

技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一种组合分值如见表1-2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。

海氏三要素评估法

Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

海氏岗位评估法

海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

海氏(Hay Group)三要素评估法

海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

图尺度量表示例

图尺度评价表法示例（1）绩效评估员工姓名：职位：所属部门：员工薪资册编号：评估原因：□年度评估□升职□绩效不足□加薪□试用期满□其他员工目前所在职位的上岗日期 / /上次评估的具体日期 / / 预定评估日期 / / 说明：请根据员工的实际工作要求来对其工作进行评估。

查阅评分格的绩效表述。

如果无法评估，请注上N/A的标志。

根据表格内的评分等级进行打分评估，并在相应的评分格打勾。

您给的所有分数将会被加总，然后打算出总体绩效评估的平均分值。

评级等级说明O---特别突出---所有方面的绩效都很突出，优异，并被认为是远远高于其他人的成绩。

V---非常好---绩效很明显地超出大多数工作职位要求的水平。

绩效质量优异，并连续取得优异成绩。

G---好---完全胜任和可靠的绩效。

符合工作职位的绩效标准。

I---有待改进---在某些领域绩效尚显不足。

亟待改进。

U---尚不令人满意---总体工作成果不甚理想，需要及时改进。

该评估等级不能得到任何嘉奖。

N---暂不打分---不能给出适当评分，或者是时间太短无法评论。

基本评估因素评分尺度评估依据及评论1、工作质量——工作完成的精确度、完整度和令人满意程度。

O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分2、工作效率——某给定工作期间的工作数量和工作效率。

O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分3、工作知识——工作所需的经验或技术技能及信息量。

O □100～90V □90～80G □80～70I □70～60U □60分以下得分4、可靠性——员工在完成任务和后续工作方面的可靠性程度。

O □100～90 V □90～80 G □80～70 I □70～60 U □60分以下得分5、出勤——员工上下班准时性、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况及总体出勤率记录。

O □100～90 V □90～80 G □80～70 I □70～60 U □60分以下得分 6、独立性——完成工作不需要监督的程度。

海氏职位评估法

海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。

其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。

海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。

在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。

选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。

Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。

这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。

除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。

在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

面试评估表模板

面试评估表模板面试评估表是用来对应聘者进行面试过程中的表现和能力进行评估的工具。

本文将为您介绍一种常用的面试评估表模板，以便您在面试过程中准确地记录和评价应聘者的表现。

1. 基本信息部分在评估表的开头，需要填写基本信息部分，包括面试日期、应聘职位、应聘者姓名等。

这些信息可以帮助您进行面试评估结果的整理和归档。

2. 评估项部分评估项部分是最为重要的内容，具体列出了需要评估的各个方面，您可以根据不同的职位要求来设置评估项。

以下是一个示例评估项列表：2.1 技术能力在这一项中，您可以评估应聘者在相关技术领域的掌握程度和能力。

可以采用量表的形式，例如“优秀”、“良好”、“一般”、“不合格”等等。

2.2 沟通能力这一项评估了应聘者的表达能力、倾听能力、与他人沟通的能力等。

可以记录应聘者在面试过程中的表现，如是否能够清晰地表达思想、是否能够与面试官建立有效的沟通等。

2.3 团队合作能力这一项评估了应聘者在团队协作和合作中的表现。

您可以记录应聘者是否具备良好的团队精神、是否能够与他人和谐相处、是否能够积极主动地参与团队活动等。

2.4 问题解决能力这一项评估了应聘者在解决问题时的思维能力和方法。

您可以记录应聘者在面对问题时的反应、解决问题的思路、是否能够找到合理的解决方案等。

2.5 面试表现这一项评估了应聘者在面试过程中的整体表现和形象。

可以记录应聘者的仪表仪态、自信程度、回答问题的准确度、是否能够给人留下良好的印象等。

3. 总结评语部分在评估表的末尾，留有总结评语部分。

您可以在这里总结应聘者的优势和不足，并提出评价和建议。

确保评语简明扼要，具有指导性。

通过使用这种面试评估表模板，您可以更加系统和准确地记录和评估应聘者的表现，并为招聘决策提供有力的参考。

在使用过程中，可以根据您的具体需求进行适当的修改和调整，以满足特定职位的要求。

注意，评估表的填写过程应该尽可能客观、公正，避免主观偏见和片面观点的干扰。

评估结果应该是基于事实和观察，并结合面试官的专业判断。

职位分析的定量方法

职位分析的定量方法
职位分析的定量方法有以下几种：
1. 调查问卷：职位分析可以使用定量的调查问卷来收集数据。

问卷可以包含关于职位的具体任务、职责和能力要求的问题。

通过问卷调查，可以获得大量的统计数据，并进行数据分析和比较。

2. 观察和记录：职位分析可以通过观察和记录来定量化。

观察者可以记录职位中实际发生的任务和活动，并记录时间的分配和所需的技能和知识。

这些记录可以在后续的数据分析中使用。

3. 工作样本：职位分析可以通过让员工执行某个职位标准化的任务来定量化。

通过员工在实际工作环境中完成任务的表现，可以获得有关所需技能和能力的数据。

这些数据可以用来评估职位的要求和员工的表现。

4. 数据分析：职位分析的定量方法还包括使用统计方法对收集到的数据进行分析。

例如，可以使用回归分析来确定不同因素对工作绩效的影响程度，或者使用因子分析来确定不同职位要求的相关性。

5. 职位评估工具：职位分析的定量方法还包括使用特定的评估工具，如工作价值评估方法（Job Evaluation Method）或职位描述量表（Job Description Scale）。

这些工具为职位分析提供了量化的指标，可以用来比较不同职位之间的
要求和价值。

餐饮业绩效考核表(店长、前厅领班、吧台、厨师长、后厨、服务员、收银员、库管、后勤)

直接上级
5
服务达标率客户满意度
10
各部门的服务达标率，客户满意率在95%以上（含95%），每低于1%-1分。
直接上级
6
月工作完成率
5
月工作计划完成率100%，每低于1%-1分。
直接上级
7
5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、保养
10
每月卫生考核80分以上（含80分）为合格，每次考核不合格一次-1分。
直接上级
直接上级
5
紧急事件处理
5
对突发的紧急事件当场处理完毕，如不能自行处理应及时上报，每延误一次-5分。
直接上级
6
餐厅卫生5S管理
10
对卫生与物品在日常操作设备维护摆放规范整洁与工作环境素养、卫生达标100%。检查不合格一次-2分。
直接上级
7
餐厅工作技能操作服务流程培训达标率
10
对前厅员工微笑服务、技能、制度、流程规范达标率98%以上，并每月培训一次。缺失一次-2分。
考核人
人力资Hale Waihona Puke 部确认签字：日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
收银员绩效评估指标量表
日期：
被考核人姓名
职位
收银员
部门
考核人姓名
职位
部门
序号
考核项目
权重分
绩效目标值
达成数据值
数据
来源
考核得分
自评
考核人
复核人
1
日收发任务完成率100%
20
按月时间出库单据*实际完成率，每正负完成率每1%加减0.2分（50%以下为0分）。
职位
部门
总经办
序号
考核项目
权重分

海氏职位价值评估方案

海氏岗位价值评估方案利用海氏职位价值评估系统对其 45 个岗位进行了评估，现将评估结果报告如下：一、背景介绍本次评估共分为四个阶段1、12 月 20 日前为准备工作阶段，主要工作是对职位及职责进行理顺；2、12 月 20 日为培训阶段，主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海氏职位价值评估系统应用培训；3、12 月 20 日至 21 日为试评估阶段，主要工作是完成为了 10 个职位的试评估；4、12 月 22 日至 30 日为正式评估阶段，主要工作是完成为了 45 个职位的正式评估。

期间， 12 月 28 日，对评估中存在的问题进行了分析，并要求各位评委结合问题对评估结果进行修正； 12 月 30 日，针对个别职位评价结果离散度较大的问题，再次组织评委对评估结果进行修正。

二、成果简介本次评估， 8 名评委利用海氏职位价值评估系统，对远大机械 45 个职位进行了评估，所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来，为薪酬分配、职位价值序列的建立等提供了基础数据。

三、评估因素体系表 1：子因素定义对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门理解。

该子系统分八个等级，从“基本的”第一级到“权威专门技术的”第八级为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评估的能力与技巧。

该子系统分五个等级，从“起码的”第一级到“全面的”第五级该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分“基本的”、 “重要的”、 “关键的”三个等级因素定义要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门及相应的实际动作技能的总和子因素专业理论知识管理诀窍人际技能因素技能水平评估因素量表项目组对评估计表中每一个因素及各等级的定义都根据**公司的具体情况做了调整，在每一个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明(岗位评估时没有采用的等级除外)。

海氏职位评估法简介

海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。

(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。

海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。

招聘专员KPI考核量表-精品

权重
目标值
实际值
得分
号
1
招聘费用预算执行率
15%
2
招聘计划完成率
20%
3
招聘及时率
20%
4
关键岗位招聘到位率
15%
5
试用期离职率8
9
10
得分合计
考核说明：
被考核者
考核者
复核者
签字：
签字：
签字：
日期：
日期：
日期：
招聘专员KPI考核量表
姓名
职位
招聘专员
部门
人力资源部
汇报对象
人事主管
考核周期
月、季
考核时间
核心职责：
1.制订公司招聘录用计划及费用预算。
2.拟定招聘方案，并组织实施招聘活动。
3.组织实施人员面试与选拔工作。
4.负责招聘渠道的建立、开发、维护和评估。
5.负责新员工的录用、入职追踪及试用期管理工作。
序
KPI