战略导向岗位设计与业绩评价
战略导向业绩评价的概述
战略导向业绩评价的概述引言战略导向业绩评价是一个关键的管理工具，旨在帮助组织对其战略目标的实现进行评估和监控。
通过战略导向的业绩评价，组织可以了解自身在实现战略目标方面的表现，并根据评价结果对战略进行调整和优化。
本文将对战略导向业绩评价进行概述，介绍其核心概念、步骤和所带来的好处。
核心概念战略战略是指组织为了实现长期目标而制定的一系列行动计划。
战略不仅包括目标的设定，还应考虑资源的配置、组织结构的设计、市场分析等方面。
一个明确的战略可以为组织提供清晰的方向，并帮助组织在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
业绩评价业绩评价是评估组织在达成目标过程中取得的结果和效果的过程。
它可以通过定量和定性的指标来衡量组织的业绩，并对业绩进行评估、监控和反馈。
业绩评价不仅关注组织的财务表现，还包括市场份额、客户满意度、员工绩效等方面。
战略导向评价战略导向评价是将业绩评价与组织的战略目标相结合的一种评价方法。
它关注组织在实现战略目标方面的表现，通过对战略目标的定量和定性评估，帮助组织了解战略的有效性，并提供决策依据和改进方向。
步骤战略导向业绩评价可以分为以下几个步骤：1. 确定战略目标首先，组织需要明确战略目标。
这些战略目标应该与组织的愿景和使命相一致，而且应该是具体、可量化和可达到的。
战略目标可以包括市场份额增加、利润提高、产品创新等方面的目标。
2. 设计评价指标根据战略目标，组织需要设计评价指标来衡量其实现情况。
评价指标应该具有可度量性、可比较性和可解释性，以便组织可以对业绩进行准确的评估和分析。
评价指标可以包括财务指标（如销售额、利润率）、市场指标（如市场份额、顾客满意度）、运营指标（如生产效率、工艺改进）等方面的指标。
3. 收集数据为了评估业绩，组织需要收集相关的数据。
数据的收集可以包括内部数据的收集和外部数据的收集。
内部数据可以来自组织内部的管理信息系统，如财务报表、销售记录等。
外部数据可以来自市场调研、竞争对手的信息等。
战略导向岗位设计与业绩评价
战略导向岗位设计与业绩评价一、导言战略导向岗位是一个企业在实施战略过程中至关重要的岗位之一、战略导向岗位设计与业绩评价是企业进行人力资源管理的重要内容之一，也是企业实现战略目标的关键所在。
本文将从战略导向岗位的设计和业绩评价两方面进行阐述。
二、战略导向岗位设计1.明确战略目标企业在设计战略导向岗位时，首先需要明确企业的战略目标。
战略目标是公司通过战略规划确定的长期目标，是公司未来发展的方向和目标。
2.确定岗位职责根据战略目标，确定战略导向岗位的职责。
战略导向岗位的职责通常包括战略规划、市场营销、人力资源管理、风险管理等方面的工作。
3.制定岗位要求根据岗位职责，制定战略导向岗位的要求。
岗位要求包括知识、技能、经验、个人特质等方面的要求。
要求应与战略目标相匹配，以确保岗位能够顺利实现。
4.确定职位级别根据岗位要求，确定战略导向岗位的职位级别。
职位级别通常分为高级管理岗位、中级管理岗位和初级管理岗位等。
根据岗位的重要性和责任程度确定。
三、业绩评价业绩评价是对战略导向岗位的工作表现进行评估和考核的过程，用于评判员工在岗位上的表现和成果。
1.设定目标在进行业绩评价时，应首先设定明确的目标。
目标应与企业的战略目标相一致，具体明确可衡量的业务目标。
2.衡量业绩根据设定的目标，衡量员工的业绩。
衡量业绩时可以采用关键绩效指标（KPI），通过设定合理的指标和标准，对员工的工作表现进行评估。
3.提供反馈在业绩评价过程中，要及时向员工提供反馈。
反馈应具体明确，包括员工的优点和改进的方向。
4.奖励与激励根据员工的业绩评价结果，进行奖励和激励。
奖励可以包括晋升、加薪、奖金等，激励可以包括培训和发展机会等。
四、总结战略导向岗位设计与业绩评价是企业实施战略过程中的重要环节。
通过合理的岗位设计和有效的业绩评价，能够确保岗位与战略目标相匹配，有效提高员工的绩效和工作效率。
因此，企业应重视战略导向岗位的设计与业绩评价，并不断优化和完善。
战略导向的业绩评价
以战 略 为 中心 是 当代 国 际范 围 内企 的企 业集 团业绩 评 价 系统设 计如 图 １ 所
可以形 成 对 企业 集 团各 级管 理 者和 普通 业管 理 的基 本 特 征 ， 因此 ，企 业 的一 切 示 。
职工 的约 束 、激 励 和监 控 ，从 而保 障 企 工作 和 所有 管 理 活动 均 应根 据 战略 要 求
维普资讯
战略导 向的业绩评价
文 ／刘振 昆
企业集团业绩评价系统设计
可避 免地 会 出现 与集 团战略 脱 节 、缺 乏 业 绩评 价指 标与 奖惩 制 度结 合起 来 。２ ０
业绩评价系统 ，一般包括业绩指标 时效 性 、无 法满 足 出资 人评 价 企业 经 营 世纪 ９ 年代 以来 ，哈 佛大学 卡普兰 教授 ０ （ 标准） 子系统 、 实际业绩计量子系统 、 业 业绩 的 需要 等 问 题 。 因此 ，开 发适 应 集 有关组织战略和平衡计分卡研究的成果 ，
绩评价 则重视 不够 。２ ０ ０ ２年 ６月 ，财政 标 与 非财 务 指 标结 合起 来 ；三 是如 何将 各 种 机遇 和挑 战 。同时 ，又 要 对 内部条
部 颁发 了 企业 集 团内部 效 绩评 价 指导 意 见》 对 企业 集 团内部业 绩评 价体 系做 ，
出了原 则规 定 。指导 意 见 中指 出 ：企 业
业绩评价系统的构建具有指导作用 ，但
如 果 直接 运 用国家 统 一颁 布 的 企业 效绩
评价 体 系对 所属 企业 进行 业 绩评 价 ，不
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岗位职责与绩效考核
岗位说明书的作用
招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准；
岗 位 描 述
岗 位 设 计
岗 位 绩 效 考 核
管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
考核的出发点：推进MBO-目标管理
岗位职责与绩效考核
人力资源部
角色转变的挑战
管理能手 千里之行始于足下
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
业务能手
帮助下属/团队制定计划
为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
岗位责任体系框架
公司战略
组织结构
岗位职责
处职责
部门宗旨职责
公司目标
处季度目标
部门年度目标
部门季度目标
岗位目标
B-
B
B+
A-
A
10%
20%
40%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。
30%
考核等级对应Q值
03
岗位设计流程
起点
终点
岗位1
岗位2
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作
界定流程节点-明确工作内容
起点
终点
岗位1
岗位2
职责 1 2 3……
职责 1 2 3……
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
五大价值评价体系简介
以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。
思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。
近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。
一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。
我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。
在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。
因此，要重视人的素质特性的研究。
按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。
素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。
每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。
HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。
它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。
（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。
我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。
战略导向的内部审计绩效评价模型构建
、
我们如何
贡 献 于股 东 ？
董事会／ 审计委员会
如何与外部 审计师合作？
高级管理层 ／ 被审计者
外部审计 师
型如图 ｌ 示 。 所
内部审计部门财务角度 Ｉ
为 了 实 现 企 业 价 值
内部审计客户角度
内 部 客 户 董 事 会 ／ 计 委 员 会 审
增值性指标 成本费用的减少 生产率的提高 舞弊的减少
．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
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ｌ ———— —— ｒ————— —一 内部审计流程角度 —
增值 的 目 的， 我们在 管理层／ 被 审 计 者 面 前 应 当 如 何表现 ？
内部 审 计 流程
我们 必须怎 么 做才能贡献 于 企业的战略？
图 ２ 内部 审计 平衡 计 分卡 修 正 模 型
要 的作用 。代 表着股 东利益 的董事 会及其 下属 审计 委员会 是 内部 审计 的主要 客户 之一 ，他们 需要 内部审计 提供关 于高级 管理层 职 外 部 客 户 ｌ １ 流程成本 责 履行情 况的信 息。 内部 审计服 务于董 事会／ 审计 委员 会是完全 外部审计 站 在股东 利益立 场上 的， 因此 ， 内部 审计在这 一维度 的 目标 是 “ 我 内部审计学 习和创新角度 们 如何贡 献于股 东？” 监管人员 （ ） 二 高级 管理 层／ 审计 者 被 员工素质 职 业 团 体 高级 管 理层 既是 内部 审计 的审 计对 象 又 是 内部 审计 的服务 专业胜任能力 企业客户等 对 象。 当内部审计 受托于 董事会 ／ 审计 委员会 的时候 ， 高级管理 层 培训与发展 就 是被审计 者 ，当内部审计 受托 于高级 管理层 而对各个 业务或 职 能 部门进 行监督 并提 出建 设性 意见 的时候 ，高级 管理 层就是 内部 审计 的 委托人 。这个 维 度是 内部 审 计 贡献 于企 业 战略 的 重要 方 图 １ 内部 审计 平衡 计 分 卡基 本模 型 面 ，内部 审计面 临着如何 在高级 管理层 面前扮 演好这 两个完 全不 资料来源：根据赵红英 ：“ 对现代 内部审计业绩评价模式的探 同的角 色 ， 如何协 调不 同客户 之间关 系的 问题 。 因此 ， 这一 维度 内 部审计 的 目标是 ；为 了实现企业 价值 增值 的 目的 ， 们在管 理层／ “ 我 讨” 《 ， 经济研究导刊》 ２Ｏ 年第 ４ ，Ｏ６ 期整理 被审计 者面前应 当如何 表现 ？” 平衡计 分卡是 战略性绩 效评价 的方法 ， 是将 企业 或部 门的战 （ 外部 审计师 三） 略规 划化为 战略行 动的工具 。但是 Ｋ ｐ ｎ和 Ｎｒｎ 明的平 衡计 ａｌ ａ ｏｏ发 ｔ 随 着 内部 审计职 能范 围的不断拓 展 ， 次不断提 升 ， 自内部 层 来 分卡并 不能 完全适 用于任何 一个部 门绩效 评价 。将平 衡计分 卡引 和外部 的综合 评价必将 成为 内部审计 绩效评 价的一 个主要 趋势 。 入 内部审计 部门 ，必须 结合 内部审计 部 门的特征 ， 能真正 的发 而选 择 外部 审计 作 为 内部审 计 绩效 的外 部评 价 者具 有 多 方面 的 才 挥平 衡计分 卡的作 用。本文 认为 ，内部 审计部 门财务 维度指 标并 优势 。首 先他们 有共 同的理论基 础 。本 文选择 外部 审计师作 为外 不能 合理反 映内部 审计部 门的绩效 ，因为 ： 先 内部 审计部 门实 部评价 者 ，因为 外部审计 是确保 企业外 部受托 责任有 效履行 的基 首 质上 是一个 服务于 其它部 门的独立 评价 和咨询部 门 ，它对企 业产 础 ， 建 良好公 司治理 框架 的重要 保障 ， 是构 而战略审 计阶段 内部审 生 的效益是 通过其 他多个部 门 的努 力和配 合而得 以实 现的 ，是间 计 的职 能 已经 上升到公 司治 理的层次 ，对受托 责任监 督 已经从 企 接 的增值 ； 二 ， 第 内部审计 部 门基 于企业 的战 略 ， 关心 的不仅 仅是 业 内部 延伸至 企业外部 。内部 审计与 外部审计 有 了共 同的 目标 和 企业 当期 的业绩 ， 关注企 业的 长远利 益 ， 更 因此 ， 内部 审计部 门产 新 的合作 领 域 ，利用 外 部审 计评 价 内部 审计 绩 效更 加 合 理和 专 生 的效益具 有长远 性。财务指 标反映 的是直接 、 短期 的业绩 ， 不符 业 。其 次 ， 上市公 司而言 ， 对 外部 审计 为了节省 时间和 费用 ， 希望 合 内部审计 部门 的特征 ；第 三 ，内部 审计很 多时候扮 演的是 监督 能够最 大 限度 地利用 内部审 计的工作 成果 ，通过对 内部审计 工作 的角色 ，对受托 者产生 一定 的威慑作 用 ，这个 威慑作 用可 以减少 的评价 来定夺 对内部 审计工 作成果 的利用程 度 ； 三 ， 第 外部 审计师 成本 费用 ， 高生产 率等 ， 提 但是 这些都 是对企 业隐性 的价值增 值 ， 与 内部 审计 师没有根本 的利 益冲突 ，所 以外 部审计 师对 内部 审计 无 法准确 的度量 ；最后 ，内部 审计贯 穿于企业 战略 管理过程 的始 的绩效 评价更 为客观 、 专业 。在这个 维度 内部审计 的 目标是 ： 如 “ 终 ， 业经 营管理 的每一个 环节都 留下 了内部审计 的足迹 ，如果 何与外 部审计 师合作 ？” 企 计量 内部 审计在每 一个环 节所产 生的绩 效 ， 样不符 合成本 效益 这 （ ） 四 内部 审计 流程 原则 。所以 ， 平衡计 分卡模 型引入 内部 审计部 门时 ， 须对其 在将 必 内部审计 流程是 内部 审计服务 质量 的重要支撑 ，是 内部 审计 加 以修正 。 绩效 的 “ 硬件 ” 响因素 。如果 没有先进 的 内部 审计流 程 ， 影 内部 审 内部审 计提供 的产 品是 服务 ， 以接受 内部审计 服务 的客户 计 的地 位再 高 ，独立性再 强也不 可能 产生高 的绩效 。所 以内部审 所 是评价 内部审计绩 效 的重要维 度。内部审计 在企业 内部 的报告对 计 流程 是 内部 审计绩 效的 基础 ，这个 维度 内部审计 需要考 虑的 问 象 ，即服务 的客户 主要有 审计委 员会和 高级管 理层 ，外部 的服务 题是 ：我们必 须怎 么做才 能贡献 于企业 的战略 ？” “ 客户主要 有外部 审计师 。所 以本文 把内部 审计 的客户维度 分解 为 （ ） 五 学习与创 新 董事会／ 审计委 员会 ， 高级管 理层和外 部审计 师 ， 去除 内部 审计绩 内部 审计贡献 于企业 的战略 管理 ，必须 不断 的学习 和创新 。 效评价 的财务维 度 ，保 留内部审计 流程 以及学 习与创 新维度 ，建 企业 所生存 的环境 千变万 化 ，因此企 业 的战略也要 随着环 境的变 立了修正 的 内部 审计平 衡计分 卡模 型 ， 如图 ２ 所示 。 化 而不断调 整 ，对 内部 审计 的流程不 断提 出新的挑 战。 内部审计 二、 内部审计 平衡计 分卡绩 效评价 模型 阐释 流 程的革新 离不开学 习与 创新 。因此 ，学 习与创新 是 内部 审计绩 内部审 计平 衡计 分 卡模 型 为 内部 审计 绩效 评 价 体 系的 构建 效 的深层驱 动 因素 ， 是基础 ， 有创新 和学 习 ， 没 就不 能有先进 的 内 提供 了基 本框架 ，它以 内部 审计部 门特征 为依据 ，是对 内部审计 部 审计 流程 ， 没有先进 的 内部审计 流程 ， 就不能提 供令人 满意 的内 部门战略 的分解 ， 并告 诉人们 应该从 哪些 方面来 考虑 内部 审计部 部 审计 服务 ， 最终就 不能促进 企业 的价值 增值 。所以 ， 内部审计要 门的绩效 。 贡献 于企业 动态 的战略变 化 ， 考虑 “ 就要 如何持续 提高竞 争力并创 （ ） 一 董事会／ 审计委 员会 造 价值 ？ ” 战略 审计 阶段 ，内部审计 在公 司治理 过程 中扮演着重 要 的角 （ 作者 ：乍 聿 梅 韩朝莉 ， 单位 ： 南京理工大学经济管理学院） （ 自 摘 会计之友 》 太原 ）０ ８９ 上）６ ６ ） （ ２Ｏ ． （ 。６ ８ 色 ， 降低股东 、 对 董事会 、 高级 管理层 之问 的信息 不对称发 挥着重
建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系
建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系在现代企业管理中，员工薪酬体系的建立和完善对于提高员工的工作积极性、激发创造力、增强组织凝聚力具有重要意义。
本文将探讨如何建立一套健全的员工薪酬体系，使其能够体现岗位价值和业绩导向，从而实现企业的长期发展目标。
二、确定岗位价值1. 通过对各岗位的工作内容、职责和能力要求进行详细分析，确定每个岗位的价值和影响力。
2. 考虑岗位对企业战略目标的重要性和依赖程度，对岗位进行权重评估，确保不同岗位对组织目标的贡献得到合理的体现。
三、制定绩效评价标准1. 建立科学、公正的绩效评价体系，将岗位职责与绩效目标相结合，确保岗位目标和个人绩效目标的一致性。
2. 细化岗位绩效评价指标，明确量化目标，以便能够客观、准确地评估员工的工作表现。
3. 设立合理的绩效评级体系，根据员工的绩效表现给予相应的薪酬激励，鼓励员工不断提升自身能力和业绩。
四、确定薪酬结构1. 考虑市场行情和企业实际情况，确定基本工资水平。
基本工资应与岗位价值和绩效评价结果相匹配，以确保员工的工作薪酬公平公正。
2. 设立绩效奖金激励机制，根据员工的绩效评级结果给予相应的奖金，激发员工的工作动力。
3. 引入股权激励计划，将员工的薪酬与企业的长期发展目标相结合，增强员工对企业业绩的关注和参与度。
五、建立激励与约束机制1. 提供发展机会和晋升通道，鼓励员工通过不断学习和提升能力来获得更高的薪酬回报。
2. 建立严格的考核机制，对于绩效低下的员工进行必要的约束和考核，并提供改进机会。
3. 设置留任激励机制，通过提供培训、福利和发展机会等方式，留住优秀的人才，稳定组织队伍。
六、落实管理与监督1. 制定详细的薪酬管理制度和流程，确保薪酬的发放和调整符合规定。
2. 建立透明、公正的沟通机制，及时向员工解释薪酬制度的设计原则和目的，增强员工对薪酬体系的认同感。
3. 配备专门的薪酬管理人员，确保薪酬政策的执行和绩效评价的有效性。
基于平衡计分卡的战略导向人力资源成本管理业绩评价——成本视角下人力资源计分卡
效益 ，追求 长期效益 。 （ 三 ） 基 于平 衡 计 分 卡 构 建 成 本视 角 下人 力 资 源计 分 卡 的 程 序 １ ．确定企业使命 ，把使命转化为 目标 ，并形成相应 的战略 。 ２ ．理清企业价值链 ，就是 “ 识别为顾 客创造价 值的基本 活动及相 关 的支持 活动” 。但需注意 ，价值链分析 过程是对所 发现 问题 进行分析
引 言
伴 随着 我 国 经 济 增长 方 式 的转 变 、产 业 结 构 的升 级 以 及 新 劳 动 合 同
法 的实施 ，企业人力 资源成本上 升已成定 局。在企业 的成本构成 中 ，人 力资源成本逐 渐成 为当前 企业经营过程 中的关键成本 。人力资源成本 控 制的最终 目标是达到人力 资源优 化配置 ，发挥人 力资源的最大效用 。而 有效 的人力资源成本控制取决于其控制措 施与业 务职 能的契合 度，尤其 是与企业战略的适配。因此 ，对 于如何 构建基 于战略的人力资源成本 管 理体 系 ，对 企 业 来 说 是 一 个 全 新 而 重 大 的 难题 。 目前 ，虽 然 众 多 学 者 在 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理方 面 研 究 较 多 ，但 在 对战略人力资源成本管理研究 比较少。本文结合战略人力资源成本 管理 的 特 点 ，对 平 衡 计 分 卡 进 行 适 当 改 进 ，进 而 提 出 成本 视 角 下 人 力 资 源 计 分卡 ，为战略导向人力资源成本管理的业绩评价的指标体系提供一 种参 考。 传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价的缺陷 传统企业业绩评价工具是在二十世纪五十年代创立和发展 的 ，如杜 邦财务分析体系 、Ｅ ＶＡ等 ，以财务会计为主导 ，完全 以历史性的财务数 据和财务指标基础进行的业绩评价 。因而 ，传统业绩评价工具 的主要缺 陷表现在 ：１ ．偏重过去财务业绩 ，忽视未来价值 创造 ；２ ．把人 力资源 成本看作利润 的扣减项 ；３ ．过分强调 股东利益 最大化 ，忽 视 了如 债权 人 、经营层 、员工等 的利 益；４ ．过分注 重财务指 标 ，忽视 非财务 指标 的不可直接计价因素 ；５ ．反 映具有滞 后性 ，没有 与公 司战略和具 体经 营实务联系起来 。 二 、平 衡 计 分 卡 对 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理 评 价 的 缺 陷 ２ Ｏ世 纪 ９ Ｏ年代 ，知识经济 的兴 起 ，导致企业 战略 实施 中对企 业竞 争力的提高起着至关重要 的作用 。卡普兰和诺顿提出 的平衡计 分卡 ，正 是从战略角度 出发评价业 绩。但平衡 计分 卡也有缺 点 ：１ ．关于平 衡计 分 卡 的 相 关 研 究 中并 没 有 过 多 地 指 明 如 何 赋 予 不 同 的业 绩 指 标 的 权 重 ； ２ ． 薪 酬 激 励 很 少 被 提 及 ；３ ． 关 于 指 标 的 设计 ，更 多 考 虑 企 业 宏 观 经 营 战略层面的业绩指标 ，而对具 体 到部 门和员 工个人 的业 绩指 标研 究不
绩效考核制度的引导导向与评估
绩效考核制度的引导导向与评估绩效考核制度作为一种重要的管理工具，不仅可以激励员工的工作积极性，提高企业的运作效率，同时也是企业实现战略目标的重要手段。
然而，在实际操作中，如何合理引导绩效考核的导向并对其进行评估，成为了许多企业所面临的难题。
本文将从不同角度出发，探讨绩效考核制度的引导导向与评估。
一、制度设计的导向绩效考核制度的导向应该是符合企业发展规划与价值观的，体现对员工整体素质和个人能力的主导。
首先，在制度设计中需要将企业的战略目标与绩效考核指标相衔接，以确保绩效考核能够促进企业整体发展，并在一定程度上引导员工的行为。
其次，制度设计应充分考虑企业的核心价值观，将道德素质与职业能力相结合，否则制度可能会培养出只追求绩效而忽视道德的员工，对企业长远发展带来潜在风险。
二、目标设定的导向目标设定是绩效考核过程中的核心环节，它直接影响着员工的行为和努力方向。
在目标设定上，绩效考核制度的导向应该注重平衡，既要有适度的挑战性，又不能过于苛求。
过低的目标设定可能导致员工动力不足，过高则会造成过度压力。
因此，制度设计应结合员工的实际情况和能力水平，制定出合理、可达的目标，以激励员工的积极性和创造力，促进业绩的提升。
三、绩效评估的导向绩效评估是绩效考核的核心环节，也是对绩效考核制度有效性的验证。
在评估过程中，应注重公正性和客观性，避免主观评价和歧视等不公平现象的产生。
评估指标要科学合理，能够全面反映员工的工作表现和贡献。
同时，评估结果应与奖惩机制相结合，对优秀员工给予适当奖励，对未达标员工进行相应的激励与改进，以实现绩效考核制度的导向效果。
四、导向与潜能发展绩效考核制度的导向应注重员工潜能的发展，鼓励员工不断学习和提升能力。
除了对岗位绩效的考核，还应关注员工的专业能力、团队合作能力、学习能力等方面。
制度设计可以设置专项培训、晋升机制等，为员工提供发展的机会和平台，激发员工的工作热情和进取心，提升员工的整体素质。
企业战略部岗评标准
企业战略部岗评标准一、背景介绍企业战略部作为企业战略规划和决策制定的核心部门，具有重要的职责和使命。
为了确保企业战略部岗位的准确评估和选拔，需制定科学的评标标准。
本文将探讨企业战略部岗评标准。
二、基本条件1. 学历要求：本科及以上学历，战略管理、经济学、管理学等相关专业优先；2. 工作经验：5年及以上相关领域工作经验，具备较强的战略分析和决策能力；3. 专业知识：具备深厚的战略管理和市场分析知识，熟悉行业趋势和市场竞争；4. 技能要求：良好的数据分析和问题解决能力，熟练运用战略管理工具和方法。
三、能力要求1. 战略规划能力：能够制定具有前瞻性和可操作性的战略规划，准确把握市场趋势和企业需求，具备有效的目标设定和实施能力；2. 数据分析能力：能够准确搜集、分析和解读大量的市场和竞争数据，形成有价值的信息，为战略决策提供科学依据；3. 创新思维能力：具备敏锐的市场洞察力和创新思维，能够提出具有竞争力的战略方案，推动企业持续发展；4. 团队合作能力：善于与各部门和团队合作，能够有效沟通和协调，推动战略的顺利执行；5. 风险管理能力：具备较强的风险识别和评估能力，能够提出应对策略并及时调整战略方向。
四、绩效考核1. 战略规划绩效：评估候选人在制定和实施战略规划方面的成果和效益；2. 数据分析绩效：评估候选人在数据搜集和分析上的准确性和深度；3. 创新成果：评估候选人在战略思维和创新方面的成果和贡献；4. 团队合作绩效：评估候选人与团队合作的效果和协调能力；5. 风险管理成果：评估候选人在风险管理方面的成果和应对能力。
五、综合评估将以上能力要求和绩效考核综合评估，结合候选人的个人素质和综合能力，进行岗位评标，进一步确定最合适的人选。
六、总结企业战略部的岗位评估标准应综合考虑学历、工作经验、专业知识和技能要求，注重候选人的战略规划、数据分析、创新思维、团队合作和风险管理能力。
通过科学的评估和选拔，确保企业战略部的人员结构与企业发展战略相匹配，为企业的长期发展提供有力支持。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
业绩评价与战略的关系
第七篇战略导向业绩评价第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节受托责任及其分析 ................................................................ - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析 ....................................... - 2 -二、经济学家对委托代理关系的分析 ....................................... - 6 -三、本书的几点认识..................................................................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述......................................... - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述............... - 14 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述...... - 18 -第三节业绩：管理目标及其实现过程 .................................... - 20 -一、管理的本质.............................................................................. - 21 -二、业绩的内容：管理目标及其实现过程............................. - 26 -三、管理目标 .................................................................................. - 27 -四、管理过程 .................................................................................. - 33 -第四节业绩评价与战略的关系 ..................................................... - 34 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 37 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系.-38 -第三十二章企业整体业绩评价............................................................ - 40 - 第一节企业整体业绩评价概述................................................... - 41 -一、企业整体业绩的概念............................................................ - 41 -二、企业整体管理过程的内容................................................... - 43 -三、企业整体业绩评价标准体系 .............................................. - 44 -第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准- 48 -一、企业战略管理评价标准的基本思路................................. - 48 -二、战略管理概念结构 ................................................................ - 51 -三、战略管理指南 ......................................................................... - 54 -第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准... -57 -一、企业治理概念结构 ................................................................ - 57 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素............................. - 64 -第四节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准- 65 -一、企业组织概念结构 ................................................................ - 65 -二、组织管理指南中的组织管理要素 ..................................... - 69 -第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述.... - 70 -一、财务模式 .................................................................................. - 71 -二、综合模式：平衡计分卡 ....................................................... - 87 -第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式.... - 89 -一、因果客观模式的基本思路................................................... - 89 -二、财务业绩评价标准 .............................................................. - 91 -三、原因业绩综合评价标准 ....................................................... - 95 - 第三十三章单位业绩评价..................................................................... - 96 - 第二节营销管理评价标准 .............................................................. - 97 -一、营销管理过程评价标准 ....................................................... - 97 -二、营销管理结果评价标准 ..................................................... - 106 -第三节生产管理评价标准 ............................................................ - 110 -一、生产管理过程评价标准 ..................................................... - 110 -二、生产管理结果评价标准 ..................................................... - 113 -第四节设备管理评价标准 ............................................................ - 114 -一、设备管理过程评价标准 ..................................................... - 115 -二、设备管理结果评价标准 ..................................................... - 118 -第五节质量管理评价标准 ............................................................ - 119 -一、质量管理过程评价标准 ..................................................... - 120 -二、质量管理结果评价标准 ..................................................... - 124 -第六节供应管理评价标准 ............................................................ - 128 -一、供应管理过程评价标准 ..................................................... - 128 -二、供应管理结果评价标准 ..................................................... - 131 -第七节人力资源管理评价标准 ................................................... - 132 -一、人力资源管理过程评价标准 ............................................ - 133 -二、人力资源管理结果评价标准 ............................................ - 137 -第八节财务管理评价标准 ............................................................ - 138 -一、财务管理过程评价标准 ..................................................... - 138 -二、财务管理结果评价标准 ..................................................... - 144 -第九节会计管理评价标准................................................................. - 145 -一、会计管理过程评价标准 ..................................................... - 145 -二、会计管理结果评价标准 ..................................................... - 153 - 第三十四章岗位业绩评价................................................................... - 154 - 第一节岗位业绩评价的一般方法............................................... - 154 -一、岗位业绩评价的概念.......................................................... - 155 -二、岗位业绩评价的原则.......................................................... - 156 -三、岗位业绩评价要素 .............................................................. - 157 -四、岗位业绩评价主体 .............................................................. - 159 -五、岗位业绩评价的程序.......................................................... - 161 -六、岗位业绩评价的方法.......................................................... - 164 -七、业绩评价的准确性 .............................................................. - 168 -第二节岗位业绩数量化评价........................................................ - 170 -一、岗位业绩评价标准概述 ..................................................... - 170 -二、岗位管理过程评价标准 ..................................................... - 174 -三、岗位管理结果评价标准 ..................................................... - 184 -业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。
基于BSC战略导向的KPI评价体系探讨
[摘 要」 文 要 括 绩 评 体系 发 历 ，合 前 绩 评 理 ，绍 一 综 绩 本 简 概 了 效 价 的 展 程 结 当 的 效 价 论介 了 种 合 效
评价体系， 称为基于BSC 战略导向的KPI 评价体 系。
〔 关键词」 效 价 B 略 向 K 价 系 绩 评 SC战 导 PI评 体
， .企业绩效评价体系发展回顾
指标类型
财务指标 客户指标 指标侧孟 指标名称
企业制度的形成和发展决定了 企业理论的发展，而企业理论又 构成了业绩评价方法的思想基础。在企业理论思想的指导下， 业绩评 价的发展大致经过了以下三个阶段。 (1)成本业绩评价阶段 18 世纪的工业革命促进了工厂制度的诞 生， 促进了 早期管理思想的形成， 的主要是减少劳动消耗， 其目 形成了 早期的每公里成本、 每磅成本等简单成本指标业绩评价方法。 世纪 20 初， 泰罗提出了标准化、 例外管理等科学管理思想。 标准化的思想和会 计结合， 现了 出 标准成本制度。(2)财务业绩评价时期进人20 世纪以 后， 企业规模迅速扩大， 在企业理论的指导下， 企业内部划分为责任中 心， 控股公司借助于责任中心进行管理和控制， 此时运用最为广泛的 绩效评价指标为销售利润率。这一时期， 杜邦公司设计了一套重要的 财务指标体系， 标志着财务指标评价体系基本形成。到 20 世纪70 年 代评价方法的特点是普遍关注投资报酬率、 预算等纯财务指标， 对非 财务指标尚未有广泛的运用。20 世纪 80 年代以后， 跨国公司注意到 非财务指标对评价业绩的重要作用， 开始以市场占有率、 客户满意度 等非财务指标作为补充， 形成了以财务指标为主， 非财务指标为辅的 绩效评价指标体系。 (3)综合业绩评价阶 段20 世纪90 年代以来， 全球 化和信息化潮流改变了企业竞争的环境和竞争规则， 企业成功的因素 不再仅存于企业的内部，而是受到内外部的多种因素的影响和制约，
以战略为导向企业业绩评价体系应用
浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）11-140-01摘要当今企业面临着激烈的竞争，其发展的关键是提高核心竞争力，以战略为导向的企业业绩评价体系正是基于此产生的。
本文介绍了以战略为导向的企业业绩评价体系并对其在应用中应注意的问题进行阐述。
关键词战略业绩评价体系应用问题一、以战略为导向的企业业绩评价的意义及应用简介随着现代企业制度的建立与完善，企业所有权与经营权的分离，由于委托者与受托者的目标函数不同，在信息不对称的情况下难免会出现道德风险和逆向选择，企业的利益会受到损失。
企业只有在内外监控的同时激励受托者的行为使之与公司的战略目标相一致，才能使公司的战略优势得到更好的发挥。
而在此过程中以战略为导向的业绩评价体系的建立起到了重要的作用。
至今为止，我国引入的很多西方先进的业绩评价理论在落实过程中的结果并不如意。
通过各种文献知道业绩评价体系在现代企业制度中已得到普遍的应用，但我国企业在应用过程中出现了在落实中与企业战略脱离，非财务指标使用少，激励扭曲，收益小等问题。
因此，基于战略的业绩评价体系在应用过程中还需完善，实现对企业的经营业绩进行全面、有效的评价。
本文结合以战略为导向的业绩评价体系特征对国内企业在实施业绩评价体系过程中存在的问题作简要的讨论。
二、以战略为导向的业绩评价体系的基本特征（1）战略性以战略为导向的业绩评价的评价目标是战略目标，评价的指标是关键业绩指标，其实施应由企业高层推动，其要解决的是全局性和长期性的问题。
（2）平衡性以战略为导向的业绩评价体系注重企业短期利益和长期利益之间的平衡，是企业局部利益和整体战略目标之间的平衡，是利益相关者之间的平衡。
（3）交互性以战略为导向的业绩评价体系强调“从上至下”和“从下至上”相结合的沟通反馈方式，强调跨部门的对话、交流与合作，强调组织学习和成长。
（4）系统性以战略为导向的业绩评价体系应该包括各个构成要素，各要素之间要形成体系。
精编战略导向岗位设计与业绩评价
精编战略导向岗位设计与业绩评价在当今竞争激烈的市场环境中，企业如何保持竞争优势，实现可持续发展成为了每个企业迫切需要解决的问题。
战略是指企业利用资源以达成公司目标和愿景的计划和行动。
在战略实施的过程中，战略导向岗位的设计与业绩评价起到了至关重要的作用。
本文将围绕精编战略导向岗位设计与业绩评价进行深入探讨。
首先，精编战略导向岗位设计是为了确保企业顺利实施战略，实现战略目标。
精编战略导向岗位设计需要根据企业的战略方向和业务需求，明确战略导向岗位的职责与权限，合理分配资源，并激发其潜力。
岗位设计应该根据战略导向岗位的任务和职责，确定所需的技能和能力，并制定培训计划和发展路径。
此外，岗位设计还应该与组织结构和业绩评价体系相衔接，以确保战略导向岗位与组织的其他岗位协同合作，共同推动企业发展。
其次，精编战略导向岗位的业绩评价是评估战略导向岗位工作表现的重要手段。
有效的业绩评价可以帮助企业发现问题和改进，激励个人和团队提高绩效。
在进行业绩评价时，应考虑战略导向岗位的使命和目标，并根据工作职责和指标制定评价标准。
评价标准应该具有客观性、可衡量性和可激励性，以促使战略导向岗位员工积极努力工作，追求卓越绩效。
同时，业绩评价也需要参考外部评价，了解行业标杆和竞争对手，以对战略导向岗位的工作表现进行相对评估。
要实现精编战略导向岗位设计与业绩评价的目标，企业需要采取相应的措施。
首先，企业应建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理等环节，以确保在岗位设计阶段能够吸引到适合的人才，并提供必要的培训和支持。
其次，企业应建立有效的绩效管理体系，包括设定明确的目标、建立有效的评价标准、定期进行评估和反馈等，以促使战略导向岗位员工持续改进和创新。
此外，企业还应注重沟通与协作，建立良好的团队合作氛围，鼓励战略导向岗位员工之间的知识共享与经验交流，以促进组织整体绩效的提升。
综上所述，精编战略导向岗位的设计与业绩评价在企业实施战略和促进业绩提升中起到了不可忽视的作用。
战略导向的绩效管理与业绩评价
43 家企业倒闭，平均每天 家企业倒闭，倒闭的原
85％ 因
是因为管理出现问题
企业管理=绩效管理=利润管理
绩效管理=沟通机制 绩效管理=激励机制
没有绩效=无效
一个中心
绩效增长
两个重点
关注员工个人成长 关注员工收入增长
个人收入 个人成长
利润
个人 意愿度
潜能
三个根本
目标统一—动力 KPI+薪酬—潜力 晋升+培训—活力 逻辑+工具应用—执行力
“对于企业经 营者来说，最 有效的管理手 段就是绩效管 理”
——杰克.韦尔奇
我相信商业世界中有一条亘古不变的真理， 文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺， 唯有绩效，才是现实…… 只有绩效才能让你自由发展。
—— 哈罗德.杰宁
企业家对绩效管理的正反观点 反方：
“绩效主义毁了索尼！——绩效 管理导致索尼：激情集团消失 了！挑战精神消失了！团队精 神消失了！” —— 索尼前常务董事 天外伺郎
企业为什么要进行绩效管理
一、绩效的含义
绩效是舶来品吗？
绩效的概念：
• 绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反 应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
• 不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润” “绩效就是规模”
到底什么是 绩效？
“绩效就是企业可持续发展的能力”
战略导向下的
绩效管理与业绩评价
主讲人：方宝文
课程定向
目录
CONTENTS
1 绩效与管理会计 2 绩效管理目标导向 3 绩效管理体系设计 4 考核走向绩效管理
重温战略是什么？
战略是一种选择 （选择干什么？不干什么？） 战略是一种模式 （一种商业模式，赚钱模式） 战略是一种能力 （为客户创造价值的独特能力） 战略是一种共识 （凝聚员工朝共同目标努力） 战略是一种执着 （专注并坚定目标追求的信念） 战略是一种执行 （战略性组织与绩效执行体系）
战略导向的岗位设计及业绩评价
战略导向的岗位设计及业绩评价一、引言在现代企业管理中，战略导向的岗位设计及业绩评价是企业发展和人力资源管理的重要组成部分。
战略导向的岗位设计可以帮助企业确定和规划各个岗位的功能、职责和要求，使行为与企业的战略目标相一致。
同时，战略导向的业绩评价可以有效地评估员工在岗位上的绩效，为企业提供有针对性的激励和发展方案。
本文将介绍战略导向的岗位设计和业绩评价的相关概念和重要性，并提供一些实践建议和案例分析，以帮助企业更好地进行人力资源管理。
二、战略导向的岗位设计2.1 定义战略导向的岗位设计是指根据企业的战略目标和需求，对各个岗位的功能、职责和要求进行明确和规划，以确保员工在工作中能够发挥其最大的潜力和价值。
战略导向的岗位设计通常需要综合考虑企业战略、组织结构、流程和员工能力等因素。
2.2 目标和原则战略导向的岗位设计的目标是使企业的各个岗位能够支持和实现战略目标，提高组织绩效和竞争力。
在进行岗位设计时，需要遵循以下原则：•一致性原则：岗位的功能、职责和要求与企业战略一致，能够有效地支持战略实施。
•可行性原则：岗位设计应考虑员工的能力和资源的限制，不能过分超越员工能力范围。
•灵活性原则：岗位设计应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和战略调整。
•明晰性原则：岗位设计应清晰明确，员工能够清楚了解自己的职责和要求。
•整体性原则：岗位设计需要综合考虑组织结构和流程等因素，构建一个协调有序的工作体系。
2.3 战略导向的岗位设计步骤战略导向的岗位设计通常包括以下步骤：1.战略分析：分析企业战略，理解企业的长远目标和发展方向。
2.组织结构设计：根据战略目标，设计适合的组织结构，建立各个岗位的层次和关系。
3.职责分析：对各个岗位进行职责分析，明确岗位的功能和职责。
4.要求确定：确定各个岗位的要求，包括技能、知识、能力和经验等方面。
5.岗位描述和说明：编写岗位描述和说明，清楚地介绍岗位的职责、要求和工作条件等。
6.沟通和反馈：与员工进行沟通，了解他们的理解和反馈，做出必要的调整和改进。
战略导向岗位设计与业绩评价概述
战略导向岗位设计与业绩评价概述引言战略导向岗位设计与业绩评价是企业人力资源管理中的重要环节。
在一个企业中，战略导向岗位是指高层管理人员所担任的岗位，他们的工作内容主要集中在制定和执行企业的战略目标和发展规划。
对于这一岗位的设计和业绩评价，将直接影响企业的发展和竞争力。
本文将从战略导向岗位的设计和业绩评价两方面进行讨论。
一、战略导向岗位的设计1. 岗位职责战略导向岗位在企业中的职责主要包括以下几个方面：•制定企业的长期战略目标和发展规划。
•解读市场趋势和竞争形势，提供战略决策依据。
•协调各部门之间的工作，推动战略目标的实施。
•监控和评估战略实施的效果，及时修正和调整战略。
•建立和维护企业与外部合作伙伴的关系。
2. 任职资格由于战略导向岗位的工作涉及到企业的长远发展和决策，因此需要具备一定的能力和素质。
一般来说，战略导向岗位的任职资格要求如下：•具备较强的分析和判断能力，能够准确捕捉市场信息和竞争动态。
•具备良好的沟通和协调能力，能够有效推动各部门间的合作。
•具备较高的领导才能，能够带领团队实现战略目标。
•具备较强的学习和创新能力，能够随时调整和优化战略计划。
3. 岗位设置战略导向岗位的设置应基于企业的发展需求和层级结构。
一般而言，战略导向岗位的设置应当符合以下原则：•根据企业规模和业务特点，确定合适的战略导向岗位数量和层级。
•根据战略导向岗位的职责和工作要求，制定相应的岗位说明书。
•根据岗位职责和任职资格，招聘符合要求的人才。
二、战略导向岗位的业绩评价战略导向岗位的业绩评价是确保岗位发挥作用的关键环节。
通过对战略导向岗位的业绩进行评价，可以及时发现和解决问题，提高岗位的工作效率和质量。
1. 评价指标针对战略导向岗位的特点和职责，我们可以制定以下几个方面的评价指标：•战略制定和执行的有效性。
•各部门间合作的效果。
•市场分析和竞争决策的准确性和及时性。
•目标规划与实际执行的一致性。
•外部合作伙伴关系的维护和发展情况。
战略导向岗位设计与业绩评价(248页)
（二）工作分析（Job Analysis）亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记录的过程。
亦称职务描述、工作描述（Job Description）。
（三）职位分析（Position Analysis）它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。
它与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相似的职位。
（四）工作评价（Job Evaluation）亦称为职位评价。
在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。
五、岗位研究的产生和发展（一）国外岗位研究的产生及发展过程19世纪80年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科学管理的新阶段。
美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的“科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。
在他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》（1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许多精辟的论述。
其主要内容是：二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系本章第一节分析了岗位设计的作用。
归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。
招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十个方面都与企业战略有密切关系。
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四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系92
第三十二章 企业整体业绩评价93
第一节企业整体业绩评价概述93
一、企业整体业绩的概念93
二、企业整体管理过程的内容95
三、企业整体业绩评价标准体系96
第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准99
战略导向岗位设计与业绩评价
——————————————————————————————————————
第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系6
第一节 岗位设计概述6
一、岗位和岗位研究的概念6
二、岗位研究的作用6
三、岗位研究方法9
四、岗位研究相关概念10
五、岗位研究的产生和发展11
第二节 岗位设计与战略的关系15
★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。
★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。
★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。
★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。
★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。
一、企业战略管理评价标准的基本思路100
二、战略管理概念结构102
三、战略管理指南105
第三十二章 企业整体业绩评价108
第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准108
一、企业治理概念结构108
二、企业治理结构指南中的企业治理要素113
第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准115
第三节 岗位人员素质要求分析32
一、岗位要求知识水平分析32
二、岗位工作经历要求分析33
三、岗位要求职业道德分析33
四、岗位要求能力要求分析33
五、岗位身体素质要求分析34
第二十九章 岗位设计35
第一节 岗位设计的要求和原则35
一、岗位设计的概念35
二、岗位设计的要求35
三、岗位设计的原则36
第二节 岗位规范37
二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述75
第三节业绩：管理目标及其实现过程77
一、管理的本质77
二、业绩的内容：管理目标及其实现过程81
三、管理目标82
四、管理过程87
第四节 业绩评价与战略的关系88
一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系88
二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系89
一、序列法56
二、分类法56
三、评分法57
四、因素比较法58
第三十一章 业绩评价概述及其与战略的关系61
第一节 受托责任及其分析61
一、会计学家对受托责任关系的分析61
二、经济学家对委托代理关系的分析64
三、本书的几点认识69
第二节关于业绩的各种观点及其评述72
一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述72
一、岗位规范的内容37
二、岗位规范范例38
第三节 工作说明书42
一、工作说明书的概念42
二、工作说明书范例44
第三十章 岗位评价50
第一节 岗位评价的概念和作用50
一、岗位评价的概念50
二、岗位评价的作用50
第二节 岗位评价指标和评价标准51
一、岗位评价指标51
二、岗位评价标准52
第三节 岗位评价方法56
五、岗位业绩评价的程序210
六、岗位业绩评价的方法212
七、业绩评价的准确性216
第二节 岗位业绩数量化评价218
一、岗位业绩评价标准概述218二、岗位管理过程评价标准221
三、岗位管理结果评价标准232
战略导向岗位设计
公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下：
一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系15
二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系16
第二十七章 岗位调查17
第一节 岗位调查的目的和内容17
一、岗位调查的目的17
二、岗位调查的内容17
第二节 岗位调查的方式和方法18
一、岗位调查的方式18
二、岗位调查表设计19
三、工作日写实20
四、测时23
五、工作抽样法23
第二十八章 岗位分析25
第一节 岗位分析的概念和历史25
一、岗位分析的概念25
二、岗位分析的作用26
三、岗位分析的历史27
第二节 岗位内涵分析29
一、岗位名称分析29
二、岗位任务分析29
三、岗位职责分析30
四、岗位关系分析30
五、岗位劳动强度分析31
六、岗位劳动条件和环境分析31
七、岗位劳动资料和劳动对象分析32
第五节 质量管理评价标准166
一、质量管理过程评价标准166
二、质量管理结果评价标准171
第六节 供应管理评价标准174
一、供应管理过程评价标准174
二、供应管理结果评价标准178
第七节 人力资源管理评价标准179
一、人力资源管理过程评价标准180
二、人力资源管理结果评价标准184
第八节 财务管理评价标准185
第三十三章 单位业绩评价142
第二节 营销管理评价标准142
一、营销管理过程评价标准142
二、营销管理结果评价标准152
第三节 生产管理评价标准156
一、生产管理过程评价标准156
二、生产管理结果评价标准160
第四节 设备管理评价标准161
一、设备管理过程评价标准161
二、设备管理结果评价标准164
事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。
一、企业组织概念结构115
二、组织管理指南中的组织管理要素119
第五节 企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述120
一、财务模式120
二、综合模式：平衡计分卡133
第六节 企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式135
一、因果客观模式的基本思路136
二、财务业绩评价标准137
三、原因业绩综合评价标准140
一、财务管理过程评价标准186
二、财务管理结果评价标准192
第九节会计管理评价标准193
一、会计管理过程评价标准193
二、会计管理结果评价标准202
第三十四章 岗位业绩评价204
第一节 岗位业绩评价的一般方法204
一、岗位业绩评价的概念204
二、岗位业绩评价的原则205
三、岗位业绩评价要素206
四、岗位业绩评价主体208