BPR流程管理与流程再造精品培训教程
合集下载
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
11
BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
38
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
24
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
30
BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
12
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
BPR流程优化培训教材
主要(zhǔyào)效果发作的效果约94%的缘由(yuányóu)在于进程
对进程的改良带来的效果提升清楚
进程是企业竞争的〝利器〞
第八页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
改造(gǎizào)/效果
第九页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
BPR
着眼于改良流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 运用资讯(zī xùn)技术，树立资源平台
构 ➢ 辅佐员工
决策枢纽 中层人员(rényuán)
营运中心 组织结构中的五种因子
第四十二页，共99页。
5、BPR与组织结构
高架式的组织(zǔzhī)
外形
总经理
副总经理
副总经理
四
经理
经理
经理
经理
层
(
(
j
j
ī
ī n
雇
n g
雇
雇
g雇 雇
l
雇雇
雇
员
l员 员
ǐ) 员 员
员员
员
ǐ)
第四十三页，共99页。
5、BPR与组织结构
BPR流程(liúchéng)优化 培训教材
2021/11/10
第一页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
企业面临(miànlíng)的应战
僵化(jiānghuà) 的组织
低效的流程
第二页，共99页。
1、BPR的由来和展开
3CS1R
需求的变化(biànhuà)
顾客(gùkè)在变观化念的变化(biànhuà)
5、BPR与组织结构
传统 (chuántǒng)的 组织
最全BPR理念培训的课件
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
BPR流程管理培训讲座(ppt 193页)
BPR流程管理培训讲 座(ppt 193页)
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
30
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
30
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
培训管理设计方案流程再造方案
企业培训设计方案培训课程:管理流程设计和管理流程再造《课程简介》课程介绍：业务流程再造（BPR）是管理领域里一个前沿概念，也是企业管理的一项重大革新，它基于科技更新呈加速趋势，产品和服务生命周期大幅度缩短的状况。
针对企业如何迅速自我调整，迅速提升应变能力，提出了系统的管理解决方案。
培训目标：通过系统学习这一理论和实践方法，使企业迅速提高反映能力和应变能力，在新时期日益激烈的市场竞争环境下实现生存和发展.。
1．.培训专业的流程优化流程再造人员2．梳理企业核心业务和核心业务流程3．确保流程有效执行课程目标：1．了解业务流程再造的基本概念和核心理论框架；2．了解企业实施业务流程再造的必要条件；3．了解分析和预测实施效果的方法；4．把握推动流程再造的因素；5．了解避免再造失误的方法；6．了解在流程再造的过程中如何运用管理信息系；7．掌握业务流程再造的实施方法和要领。
课程意义：随着世界经济形势和竞争规则的不断改变，企业面临着越来越大的竞争压力，只有不断提高运作效率和经济效益才能使企业立于不败之地。
而管理流程再造的引入，能够根据顾客需要和企业自身需求，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面得到根本的改善。
本课程旨在通过提升您对管理流程设计与再造的认知与操作能力，帮助您对所在企业的业务流程进行重新设计，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，从而实现个人能力与企业效益的双重提升。
课程对象：总经理、副总经理行政主管；战略部门经理、主管；人力资源部经理、主管；企业中层以上管理者。
讲师简介：XXXX讲师——“中国企业营销战略战术专家”X【主讲课程】《企业战略规划与设计》、《市场营销战略战术运用》、《营销人员职业心态与技能》、《专业销售员训练》、《全程促动与全程管控》、《如何激励员工及下属》、《如何进行有效沟通》、《如何处理客户异议》、《如何授权》、《领导人艺术》、《领导人特质培养》等培训课程在国内上百家企业获得极高评价。
埃森哲业务流程再造BPR方法论讲课讲稿
关注高价值流程（续）
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
业务流程再造的基本原则 Principle
*
流程结果创造价值
客户 价值
业务 成果
组织的 流程
$
驱动
定义
创 造
*
流程结果创造价值（续）
你的客户需要什么？从外到内设计。 组织如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。 如何才能不仅预期而且创造客户的需求？ 如何使不同的客户群得到不同的服务？ 组织清晰地定义了它的流程吗？ 公司如何才能使自己“容易与之做生意”？ 持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
*
要创新，不要重复－Rethink（再思考）
这样做的理由和前提是什么？ 什么是问题的根本原因？ 现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？ 这个流程有足够的价值被保留吗？ 示例
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
业务流程再造的基本原则 Principle
*
流程结果创造价值
客户 价值
业务 成果
组织的 流程
$
驱动
定义
创 造
*
流程结果创造价值（续）
你的客户需要什么？从外到内设计。 组织如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。 如何才能不仅预期而且创造客户的需求？ 如何使不同的客户群得到不同的服务？ 组织清晰地定义了它的流程吗？ 公司如何才能使自己“容易与之做生意”？ 持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
*
要创新，不要重复－Rethink（再思考）
这样做的理由和前提是什么？ 什么是问题的根本原因？ 现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？ 这个流程有足够的价值被保留吗？ 示例
业务流程再造与优化培训教材
业务流程的顾客就是流程产出的接受者， 下一个流程环节的工作者就是上一个流程 环节的直接顾客，其它间接接受或使用了 某一流程环节结果的人是间接顾客，层层 递推，每一个中间环节的人既是下环节的 服务者，又是上环节的顾客，直到直接服 务外部顾客的流程的产出结果。
测评效果要明确顾客主要的期望 和需求是什么？
8
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值？ 主要有两种非增值作业： 由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作
业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等。这些 作业对于形成流程产出并不是必需的。 顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出 的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。
增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最 终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较。
增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少 或根本剔除。
组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真 正的价值，同时发生的成本是可以接受的。
案例1
7
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
全面改进 高层次理解，集思广益，流程设计，检验
15
三 .业务流程优化（BPI)的7个基本方式 －－完善－标准化
标准化通过流程文件告诉相关员工业务作业要怎样进行。流程 文件包括书面说明、流程图和相关的表格。应该：
明确职责和权限 涉及紧急情况的处理 每一处的解释都是唯一的 易于理解 明确最低的工作绩效标准 所有员工都应该收到同一个版本的副本，然后按文件进行培训
寻找改进的环节——流程增值评估
价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足 顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满 足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能 或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。
测评效果要明确顾客主要的期望 和需求是什么？
8
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值？ 主要有两种非增值作业： 由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作
业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等。这些 作业对于形成流程产出并不是必需的。 顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出 的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。
增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最 终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较。
增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少 或根本剔除。
组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真 正的价值，同时发生的成本是可以接受的。
案例1
7
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
全面改进 高层次理解，集思广益，流程设计，检验
15
三 .业务流程优化（BPI)的7个基本方式 －－完善－标准化
标准化通过流程文件告诉相关员工业务作业要怎样进行。流程 文件包括书面说明、流程图和相关的表格。应该：
明确职责和权限 涉及紧急情况的处理 每一处的解释都是唯一的 易于理解 明确最低的工作绩效标准 所有员工都应该收到同一个版本的副本，然后按文件进行培训
寻找改进的环节——流程增值评估
价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足 顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满 足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能 或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。
企业流程再造 BRP BusinessProcessRe engineering教材
重新设计流程
“改进”而非“改善”
目标 增值内容最大化 非增值内容最小化
核心：改之有进，而非为变而变。
3.4 BPR的定义
12
业务流程再造
目录
上篇：基础篇
一、什么是业务流程再造(BPR) 二、业务流程再造的推动力
中篇：原理篇
三、提供产品与服务的流程 四、组织人员：新型组织图 五、信息技术(IT)的应用
Just-In-Time(JIT)：通过简化流程，消除表现不佳 而造成库存的因素，简化物流。
3.2 基于流程的相关管理
10
业务流程再造 一、什么是业务流程再造(BPR) 上篇：基础篇
要素
主要目标 改进模式 组织侧重点 顾客侧重点 过程侧重点
主要技术
全面质量管理
TQM
质量 对顾客的态度
持续渐进
共同目标 所有职能
队
内部伙伴关系
基于流程 快速反应
基于流程 结果驱动
工作流/通流量 效率
研发与生产同 时进行
缩减各个流程 中的时间
理想化整顿
可见性 看板 小批量
快速机器调整
项目组 CAD CAM
流程图 标杆瞄准
3.3 经营哲理的比较
流程图 标杆瞄准 自我评价
MIS Out of box思路
11
业务流程再造 一、什么是业务流程再造(BPR) 上篇：基础篇
转换: transfer
输
输
入
出
照料: look after
2.2 流程的定义
5
业务流程再造 一、什么是业务流程再造(BPR) 上篇：基础篇
集中 力量
导向 “BOSS”
优点
存存无 效工作
流程管理培训班BPR第三讲
流程管理培训班
业务流程重组
实施方法与案例分析
邱郑敏
金蝶软件（中国）有限公司
1
BPR案例剖析
2
案例1: A公司销售处理过程
用户 业务科 计划科 财务科
仓库
业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；
计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单 ； 当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单；
某公司销售处理流程优化练习
20
实施BPR后的企业管理
1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、完善了保证职责有效完成的制度体系 5、建立了考评岗位工作情况的量化指标体系
21
实施BPR后的企业管理
组织机构的特征
1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织
12
案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程
IBM 推销员 接收台
信贷部 业务部
核价部 办公室
IBM 推销员
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的 客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送 到信贷部
通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将 结果填在纸上，送到业务部；
8
案例1： A公司销售流程的变革
营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库； 用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和 用户的资金情况，给予提货处理。 同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。 当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金 情况进行调整。 对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设 立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方 式处理。
业务流程重组
实施方法与案例分析
邱郑敏
金蝶软件（中国）有限公司
1
BPR案例剖析
2
案例1: A公司销售处理过程
用户 业务科 计划科 财务科
仓库
业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；
计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单 ； 当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单；
某公司销售处理流程优化练习
20
实施BPR后的企业管理
1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、完善了保证职责有效完成的制度体系 5、建立了考评岗位工作情况的量化指标体系
21
实施BPR后的企业管理
组织机构的特征
1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织
12
案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程
IBM 推销员 接收台
信贷部 业务部
核价部 办公室
IBM 推销员
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的 客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送 到信贷部
通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将 结果填在纸上，送到业务部；
8
案例1： A公司销售流程的变革
营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库； 用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和 用户的资金情况，给予提货处理。 同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。 当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金 情况进行调整。 对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设 立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方 式处理。
流程管理与再造技巧培训
流程管理与再造技巧培训本次培训介绍本次培训的主题是“流程管理与再造技巧培训”，旨在帮助参与者深入理解流程管理的重要性，掌握流程再造的技巧，从而提高工作效率和质量。
培训的第一部分是对流程管理的概念和意义的介绍。
通过讲解流程管理的基本原理和实际案例，使参与者认识到流程管理在组织中的重要作用，以及如何通过有效的流程管理来提高组织的竞争力。
第二部分是对流程再造的概念和方法的讲解。
将介绍流程再造的基本原则，以及如何通过流程再造来优化组织的流程，提高工作效率和质量。
我们也将通过实际案例来使参与者更好地理解和掌握流程再造的技巧。
第三部分是对流程管理工具的介绍。
将介绍一些常用的流程管理工具，如流程图、流程矩阵等，以及如何使用这些工具来设计和优化组织的流程。
第四部分是对流程管理的实际操作和实践的讲解。
将通过小组讨论和案例分析等方式，使参与者能够将所学的知识和技巧应用到实际工作中，提高工作效率和质量。
本次培训的目标是使参与者掌握流程管理的基本概念和技巧，能够有效地设计和优化组织的流程，提高工作效率和质量。
也希望通过培训，使参与者能够深入理解流程再造的概念和方法，掌握流程再造的技巧，从而提高组织的竞争力。
我们相信，通过本次培训，参与者将能够获得宝贵的知识和经验，提高工作效率和质量，为组织的发展做出更大的贡献。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在当前激烈的市场竞争环境中，组织需要不断优化其流程以提高效率和质量。
然而，许多组织面临着流程复杂、效率低下的问题，这严重影响了组织的竞争力。
为了解决这一问题，本次培训将重点介绍流程管理和再造的技巧，帮助组织优化其流程，提高工作效率和质量。
二、培训目的本次培训的目的在于帮助参与者深入理解流程管理的重要性，掌握流程再造的技巧，从而提高工作效率和质量。
具体目的如下：1.使参与者掌握流程管理的基本概念和技巧，能够有效地设计和优化组织的流程。
2.使参与者深入理解流程再造的概念和方法，掌握流程再造的技巧，提高组织的竞争力。
EB04-BPR流程模式和企业再造讲义
中央大學。范錚強
51
BPR的目標，範例
改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力 維持領先地位
中央大學。范錚強
52
甲公司的設計和製造
進行手機的機殼、機構件的設計和製作
如何利用科技帶來的新條件？？？
中央大學。范錚強
29
IT應用的特性
速度快、反應迅速
打破時間侷限
Accessibility 涵蓋面廣、存取範圍遠
打破距離限制
Visibility 能見度高、看得遠
過去看不到的事務，得以掌握 水平能見度？垂直能見度？
創新應用的可能
中央大學。范錚強
30
電子化企業的變革基礎
中央大學。范錚強
25
程序觀念的演進
組織功能之中的程序
連續性的程序改進
組織功能之間的程序
企業程序再造
跨組織程序
供應鍊管理（企業間電子商務）
知識工作程序
知識管理
中央大學。范錚強
26
福特汽車公司的應付帳款處理（舊）
Purchasing
Purchase order
Vendor
Copy of purchase order
中央大學。范錚強
37
台灣大批量生產的生產模式改變
機會
提前獲得資訊──偷看、偷跑 資訊處理傳遞快──延遲決策
顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程 生產交貨至最終顧客（BTO—build to order）
還有CTO, VMI 補貨等模式
中央大學。范錚強
38
流程重疊、偷看偷跑（甲公司實例）
正式訂單
如何做到 955？
中央大學。范錚強
46
如何進行 BPR
BPR流程管理再造
更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
•
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企
业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
•
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，
流程四要素之一:执行人
以药品采购流程为例
质量管理部
储运部
按照有关要求验收药品 1天 打印验收报告单, 填写临时仓位
1天
药品入库
财务部
执行人
财务部
按照电子采购预报单
要求验收药品,打印验
收报告单
2天
验收报告单
1天 收集药品信息录入系统 电子验收信息
保管员 填写仓位,药品入库
2天
记帐
在途商品帐
3天
30天
记帐
3天
30天
记帐
30天
应付账
文件存档
药品付款流程
15
流程图基本知识介绍
流程四要素 流程符号 流程描述 流程图的画法
2021/7/28
16
流程符号
动作
可选动作 常用流程符号 单个文件/表单 多个文件/表单
2021/7/28……
数据 人工输入 人工操作 卡片
不常用流程符号
子流程
存档
否 判断/决策
是
逻辑关系线
做鱼香肉丝
5分钟
做红烧肉
4分钟
做水煮鱼
3分钟
结束
2021/7/28
4
主要内容
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服 务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续 的竞争优势。
第一节 流程管理的重要性
计划
经营 规划
销售预划
采购 计划
产品研 发计划
促销 计划
资金 计划
财务 预算
组织
组织规划 岗位设计 绩效考核
第四节 流程管理的基本特征
战略
战略决策
管理
发展规划与投资
系统
总和规划与计算
效益
核心 经营 流程
产品 开发
生产 制造
市场 营销
客户 服务
客
支持 管理 流程 系统
人力资源开发与管理
信息资源与技术管理
财务管理 HES计划的执行
效益
户
外部关系管理
管理改进与变革
第四节 流程管理的目的
【案例】 国内某知名通信产品制造企业流程改造困惑
效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞 争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以组织目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源
（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
流程管理与流程再造
二〇二〇年七月十日 富论管理高级咨询师
简单的再工程例子
哪一条队比较 短？
排队
新的程序
主要观念
• 多服务点、单一队伍 • 每一服务点，多种服务
第一部分 流程管理的重要性
1. 流程管理常见问题
• 流程管理形同虚设 • 流程繁多（流程太复杂） • 流程与流程之间的割裂 • 流程不实用（流程不是自己的） • 流程滞后于业务
第二节 企业流程管理概述
2. 企业流程管理的定义
企业流程管理就是企业内部改革，改变: 企业职能管理机构重叠 中间层次多 流程不闭环等→机构不重叠 业务不重复→缩短流程周期 节约运作资本的作用。
第三节 流程管理的目的
梳理：工作顺畅，信息畅通 显化：建立明确的制度和规范，通过制度或规范使隐性知识显性化，便于查
咨询公司
一套流程管理制度
流程管理效果不佳
开始信息化
持久流程的执行和优化
第五节 流程管理的三种不同层次
1. 流程规范（以客户方内部团队，如部门经理为主） • 组织流程调研 • 确定流程梳理范围 • 流程描述 • 流程收集成册，作为日常工作的指导依据
第五节 流程管理的三种不同层次
2. 流程优化（以顾问团队为主，公司级领导确认） • 前提：实现流程描述 • 利用流程管理工作流程优化 • 优化后流程收集成册
第五节 流程管理的三种不同层次
3. 流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认） • 组织流程调研 • 确定再造的流程范围 • 确立标杆 • 新流程设计 • 流程管理方法与工具
第六节 几种流程管理方法与工具
第二节 企业流程管理概述
科层组织的弊端集中表现在五个方面：
一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见 张国祥老师文章《中小企业用人也要警惕彼得原理》）；
二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主 义）；
三是组织机构臃肿，助长官僚作风； 四是员工技能单一，适应性差； 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题 标准化：建立工作准则，规范员工行为，便于管理模式复制，便于公司对流
程的管理， 优化：不断改善工作，提升工作效率 监控：找到监测点，监控流程绩效 监督：便于上级对工作的监督，通过精细化管理提高受控程度
第四节 流程管理的基本特征
1. 业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。 2. 管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作
薪资 知识管理
培训 人事档案
财务规划 会计核算
核心竞争能力
产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品促销 研发
价格策略
品牌策略
制定价格
品牌设计与维护
价格管理
新产品推广
销售促进 公共宣传
市场调研 产品 价格 促销
广告
销售 销售网络规划 销售网络设计 网点管理 专卖店管理 客户关系管理 销售管理 客户服务
※ 请大家说说自己部门或横向部门存在的流程问 题及产生的后果
第一节 流程管理的重要性
结论 控制不力，效率低下，为什么？ 对于现代企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企 业与其他竞争者区分开来。
Michael Hammer教授： 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进
第二节 企业流程管理概述
1. 传统组织与流程型组织的比较
传统组织
流程型组织
职能 部门 狭窄 狭窄 上司 基于活动 监工 部门经理 冲突导向
组织轴心 工作单位 工作描述 衡量标准
焦点 报酬 管理者角色 关键人物 变化
流程 团队 广阔 由始至终 客户 基于结果 导师 流程负责人 合作导向
供应链
供应链规划
供应链设计
仓库管理 配货/补货管理
配货中心管理 退货/换货管理
采购
存货管理
供应商管理
运输管理
控制与核算
资金管理
收入/成本 /费用/利 润管理
风险和利 益管理
内部控制
信息
信息流规划 市场信息 竞争信息 销售信息 物流信息 财务信息 采购信息 生产信息 产品信息 人力资源信息
内部审计
报表和单 据体系
第一节 流程管理的重要性
2. 流程六要素 • 输入资源 • 活动 • 活动的相互作用(即结构) • 输出结果 • 顾客 • 价值
第一节 流程管理的重要性
3. 流程管理的目标
• 提高顾客满意度
• 公司的市场竞争能 力 →最终提高企业绩 效的目的
实施流程管理，可以带来以下显著改变： 1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不 重叠、业务不重复）； 2、 职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务 ，就不设多个部门或多个人去管理）； 3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）； 4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合 和优化）。 对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力； 对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气； 对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背 黑锅。 用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简 单。
第一节 流程管理的重要性
计划
经营 规划
销售预划
采购 计划
产品研 发计划
促销 计划
资金 计划
财务 预算
组织
组织规划 岗位设计 绩效考核
第四节 流程管理的基本特征
战略
战略决策
管理
发展规划与投资
系统
总和规划与计算
效益
核心 经营 流程
产品 开发
生产 制造
市场 营销
客户 服务
客
支持 管理 流程 系统
人力资源开发与管理
信息资源与技术管理
财务管理 HES计划的执行
效益
户
外部关系管理
管理改进与变革
第四节 流程管理的目的
【案例】 国内某知名通信产品制造企业流程改造困惑
效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞 争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以组织目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源
（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
流程管理与流程再造
二〇二〇年七月十日 富论管理高级咨询师
简单的再工程例子
哪一条队比较 短？
排队
新的程序
主要观念
• 多服务点、单一队伍 • 每一服务点，多种服务
第一部分 流程管理的重要性
1. 流程管理常见问题
• 流程管理形同虚设 • 流程繁多（流程太复杂） • 流程与流程之间的割裂 • 流程不实用（流程不是自己的） • 流程滞后于业务
第二节 企业流程管理概述
2. 企业流程管理的定义
企业流程管理就是企业内部改革，改变: 企业职能管理机构重叠 中间层次多 流程不闭环等→机构不重叠 业务不重复→缩短流程周期 节约运作资本的作用。
第三节 流程管理的目的
梳理：工作顺畅，信息畅通 显化：建立明确的制度和规范，通过制度或规范使隐性知识显性化，便于查
咨询公司
一套流程管理制度
流程管理效果不佳
开始信息化
持久流程的执行和优化
第五节 流程管理的三种不同层次
1. 流程规范（以客户方内部团队，如部门经理为主） • 组织流程调研 • 确定流程梳理范围 • 流程描述 • 流程收集成册，作为日常工作的指导依据
第五节 流程管理的三种不同层次
2. 流程优化（以顾问团队为主，公司级领导确认） • 前提：实现流程描述 • 利用流程管理工作流程优化 • 优化后流程收集成册
第五节 流程管理的三种不同层次
3. 流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认） • 组织流程调研 • 确定再造的流程范围 • 确立标杆 • 新流程设计 • 流程管理方法与工具
第六节 几种流程管理方法与工具
第二节 企业流程管理概述
科层组织的弊端集中表现在五个方面：
一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见 张国祥老师文章《中小企业用人也要警惕彼得原理》）；
二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主 义）；
三是组织机构臃肿，助长官僚作风； 四是员工技能单一，适应性差； 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题 标准化：建立工作准则，规范员工行为，便于管理模式复制，便于公司对流
程的管理， 优化：不断改善工作，提升工作效率 监控：找到监测点，监控流程绩效 监督：便于上级对工作的监督，通过精细化管理提高受控程度
第四节 流程管理的基本特征
1. 业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。 2. 管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作
薪资 知识管理
培训 人事档案
财务规划 会计核算
核心竞争能力
产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品促销 研发
价格策略
品牌策略
制定价格
品牌设计与维护
价格管理
新产品推广
销售促进 公共宣传
市场调研 产品 价格 促销
广告
销售 销售网络规划 销售网络设计 网点管理 专卖店管理 客户关系管理 销售管理 客户服务
※ 请大家说说自己部门或横向部门存在的流程问 题及产生的后果
第一节 流程管理的重要性
结论 控制不力，效率低下，为什么？ 对于现代企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企 业与其他竞争者区分开来。
Michael Hammer教授： 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进
第二节 企业流程管理概述
1. 传统组织与流程型组织的比较
传统组织
流程型组织
职能 部门 狭窄 狭窄 上司 基于活动 监工 部门经理 冲突导向
组织轴心 工作单位 工作描述 衡量标准
焦点 报酬 管理者角色 关键人物 变化
流程 团队 广阔 由始至终 客户 基于结果 导师 流程负责人 合作导向
供应链
供应链规划
供应链设计
仓库管理 配货/补货管理
配货中心管理 退货/换货管理
采购
存货管理
供应商管理
运输管理
控制与核算
资金管理
收入/成本 /费用/利 润管理
风险和利 益管理
内部控制
信息
信息流规划 市场信息 竞争信息 销售信息 物流信息 财务信息 采购信息 生产信息 产品信息 人力资源信息
内部审计
报表和单 据体系
第一节 流程管理的重要性
2. 流程六要素 • 输入资源 • 活动 • 活动的相互作用(即结构) • 输出结果 • 顾客 • 价值
第一节 流程管理的重要性
3. 流程管理的目标
• 提高顾客满意度
• 公司的市场竞争能 力 →最终提高企业绩 效的目的
实施流程管理，可以带来以下显著改变： 1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不 重叠、业务不重复）； 2、 职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务 ，就不设多个部门或多个人去管理）； 3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）； 4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合 和优化）。 对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力； 对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气； 对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背 黑锅。 用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简 单。