(XXXX版)业绩考核咨询报告.pptx
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的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀
人才，破坏了企业的动力系统。
第3页
奇正的近期战略重点：
提升管理能力，打造核心团队
第4页
二、业绩考核希望达到的目标
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
指标就是主管的业绩指标。
第9页
4、业绩考核的指标体系
第 10 页
类别 wk.baidu.com容
对象
业绩类指标
上级满意度
部门主管
基层员工
对本部门分解的企业KPI指 标
部门KPI指标(当期的关键 职责)
部门主管的业绩指标 的分解
上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
考核 分值
75%
第 13 页
5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
第 14 页
5.1.2基层员工的业绩指标
• 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。
• 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。
第 15 页
设置业绩类指标的原则和意义
业绩考核咨询报告
第1页
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
第2页
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
• 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
• 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。
第 16 页
5.2满意类指标
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
第 22 页
例如：在目前ARS战略的实施阶段，资 源要向销售部门进行倾斜，因此可以使 营销部门对提供服务的内部机构增大考 核的权重，促进ARS战略的实施。
第 23 页
5.2.2.2团队同事满意度指标
第6页
1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
加功能，完善系统。
第7页
2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
第 29 页
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
第 25 页
6、考核的分值比例
第 26 页
部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例
10% 内部客户满意度 15% 上级满意度
75% 工作业绩（公开）
第 27 页
基层员工的考核分值
基层员工业绩考核分值比例
15% 上级满意度
10% 团队同事满意度
75% 工作业绩（公开）
第 28 页
四、业绩考核过程的设计要点
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
• 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。
第 19 页
5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
第 20 页
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自
我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心
竞争力。
第5页
三、业绩考核指标体系 设计要点
第 17 页
5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
第 18 页
设置上级满意类指标的意义
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
第 24 页
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
• 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。
第8页
3、考核的组织管理系统
• 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。
• 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方
法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩
15%
满意 类指
标
协作 者满 意度
内部 客户 满意
度
团队 同事 满意
度
本部门的内部服务对象针对 相关业务服务质量和服务态 度的评价
与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价
10%
第 11 页
5、各指标的内容和设置的意义
第 12 页
5.1业绩类指标
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
第 21 页
设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
人才，破坏了企业的动力系统。
第3页
奇正的近期战略重点：
提升管理能力，打造核心团队
第4页
二、业绩考核希望达到的目标
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
指标就是主管的业绩指标。
第9页
4、业绩考核的指标体系
第 10 页
类别 wk.baidu.com容
对象
业绩类指标
上级满意度
部门主管
基层员工
对本部门分解的企业KPI指 标
部门KPI指标(当期的关键 职责)
部门主管的业绩指标 的分解
上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
考核 分值
75%
第 13 页
5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
第 14 页
5.1.2基层员工的业绩指标
• 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。
• 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。
第 15 页
设置业绩类指标的原则和意义
业绩考核咨询报告
第1页
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
第2页
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
• 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
• 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。
第 16 页
5.2满意类指标
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
第 22 页
例如：在目前ARS战略的实施阶段，资 源要向销售部门进行倾斜，因此可以使 营销部门对提供服务的内部机构增大考 核的权重，促进ARS战略的实施。
第 23 页
5.2.2.2团队同事满意度指标
第6页
1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
加功能，完善系统。
第7页
2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
第 29 页
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
第 25 页
6、考核的分值比例
第 26 页
部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例
10% 内部客户满意度 15% 上级满意度
75% 工作业绩（公开）
第 27 页
基层员工的考核分值
基层员工业绩考核分值比例
15% 上级满意度
10% 团队同事满意度
75% 工作业绩（公开）
第 28 页
四、业绩考核过程的设计要点
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
• 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。
第 19 页
5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
第 20 页
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自
我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心
竞争力。
第5页
三、业绩考核指标体系 设计要点
第 17 页
5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
第 18 页
设置上级满意类指标的意义
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
第 24 页
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
• 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。
第8页
3、考核的组织管理系统
• 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。
• 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方
法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩
15%
满意 类指
标
协作 者满 意度
内部 客户 满意
度
团队 同事 满意
度
本部门的内部服务对象针对 相关业务服务质量和服务态 度的评价
与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价
10%
第 11 页
5、各指标的内容和设置的意义
第 12 页
5.1业绩类指标
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
第 21 页
设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。