管理者角色认知
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管理者角色认知
Manager role cognition
培训目的
分析管理者在角色定位 上常见的现象和问题
了解管理者的角色定位 和基本职业规范
学习和探讨矫正管理者 角色错位的思路和方式
管理者工作现状调查
01
依靠个人努力完成任 务，喜欢抓具体业务
04
不善于不习惯做计 划
02
事无巨细，不善于授权
03
◎ 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自 己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧；
◎ 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人 威信（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分 企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委 托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对 高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因 忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得 下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气 用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把 自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理 者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生 的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司 负责。
管理者的各角色认知： 规划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不 胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！“无论办什么 事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目 标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减 少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进 度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
堕落型
业务 员型
精英型
官僚型
管理者大多由骨干员工转化而来，分析他们之间的区别：
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工 执行层 专项事务
事 作业/业务技能
个人成绩 技术专家/优秀业务员
管理者 监督管理层
团队 人+事 人际、管理 团队业绩 管理专家
角色转变困难的4个原因：
因为公司请你来，不是要领导告诉 你该怎么办，而是要你告诉他该怎么办。
管理者的各角色认知： 模范者
作为中层管理者：
◆ 要做好自我管理，使个人成长的速度 跟上企业进步的速度；
◆ 通过良好的自我管理为下属树立榜样。
【王石的自我管理观点】
◆ 伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是 领导别人。
◆ 当你不能管理自己的时候，就失去了所有领 导别人的资格和能力。
垂直指挥链之 外与人接触的
联络角色
作为信息中枢， 监听者 获取特定信息。 创业家
传播者 发言人
将获取的信息 传递给其他团
队成员
把一些信息发 送给组织之外
的人
危机处理者 资源分配者
谈判者
变革、创新，以便适 应不断变化的环境。
管理者必须善于处理 冲突或解决问题
管理者决定组织资源 用于哪些项目
谈判是管理者不可推 卸的职责，而且是工
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的 地位相适应的权利义务与行为规范，是组织 对一个处于特定地位的人的行为期待。
04
定位认知
◎中层经理人的烦恼 ◎管理者的各角色认知 ◎中层管理者的三大内伤
中层经理人的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
◊ 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从 而出色地完成任务； ◊ 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不 体恤下属； ◊ 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的 效率太低； ◊ 你的上司让你制定目标和工作计划，可你却无从下 手； ◊ 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却 不知道该怎么办？
高层管理
· 组织的领导者
中层管理
· 行动的领导者
基层管理
· 领导广大员工
管理者在组织结构中的位置
类别 例行工作
不同层次管理者的工作重点
基层
中层
70%
20%
遵守规定
对例行工作的验收
高层
10% 检查终端的符合性
问题工作 创新工作
20% 发现，并报告
10%
60%
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
避免中层经理的
两种病症
1 新经理并发症
“治疗”建议： ◊ 正确面对挫折和痛苦； ◊ 敢于管理、严格管理； ◊ 善于管理、掌握技巧。
症状一：急于表现 症状二：过于缓和
避免中层经理的
两种病症
2 老经理综合症
“治疗”建议： ◊ 不断警示自己，不能安于现状；
症状一：经验主义 症状二：“好好先生”
◊ 要适当地给自己、下属以压力；
20%
20% 批准方案，提供资源
70%
在新的例行工作中 不走样的复制创新工作， 新的思路、方向、路线，
创新方法
并转化为可操作的程序
否定自己过去，并试验
针对上中下三层的定位分析
角色定位需要认清自己的位置、认 清自己位置的职责、认清竞争者的位置 ，正视自己、正视社会，不能自欺欺人 、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自 己的事业、未来确定一个角色。
作的主要部分
管理者在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者
员工 员工 员工 员 工
经营者 管理者 基层员工
管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导 的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成 上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属 进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下 属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上 级的领导。
作为中层管理者：
◎ 把企业决策层的管理理念、战略规划， 把一些具体的方案和方法真实、准确地 传递给基层的每一个员工；
◎ 明确团队及各岗员工的职责，严格执行 工作标准，认真履行岗位职责。
管理者的各角色认知： 危机/问题解决者
《笑着离开惠普》中的故事：
小李在刚加入惠普的时候，有一次曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时 的市场部经理。他把事情陈述了一下，就问经理，您看怎么办？他的上司没有直接回答他，而是看 了他一会儿，就反问他：“你说该怎么办？”小李一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想 不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是他说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见 。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊
02
定位误区
◎中层干部常见的角色错位 ◎避免中层经理的两种病症 ◎如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
◎ 过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
◎ 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要 符合级别；
应对办法：
·····有情的领导 ·····无情的管理 ·····绝情的制度
员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱 戴懦弱无能的领导千百倍。 从古到今，皆是如此。
03
定位分析
◎关于管理者角色的历史观点 ◎管理者在企业结构中的位置 ◎针对上中下三层的定位分析
关于管理者角色的历史观点
“管理者角色”（The role of the manager）的概念由德鲁克于1955年 首次提出，该观点后由Henry Mintzberg（亨利·明茨伯格）推广普 及。这种观点本质上就是对管理者实 际上做什么进行观察，并从观察中得 出关于管理活动（或管理角色）是什 么的结论。
◎ 明确知晓公司整体战略； ◎ 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；
◎ 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
作为中层管理者
——【清】陈澹然
管理者的各角色认知： 执行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】
◎ 5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾， 无事生非——破坏性的做；
◊ 努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。
如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底 应该严格管理，还是温情管理？
管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并 出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但 一昧地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布 置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每 天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状 态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每 一天，才能确保每个月乃至每一年。
绩效伙伴的含义：
A. 绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩 效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 B. 双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协 商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系 。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责 、批评帮助下属。 C. 从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发， 考虑下属下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效 改进计划，提升能力。
01
角色转变
◎ 管理者色转变的对比 ◎ 骨干员工与管理者的区别 ◎ 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
1、专才——通才； 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网 络，利用他人的手去实现组织目标； 4、善做具体业务工作——做管理、领导工 作，反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——队管理职业有认 同感。 6、面对事——人与事的平衡。
作为中层管理者：
对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考 核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要 学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效 考核。
对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上 利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨 天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其 他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压 力的同时，让每个人清楚了解到同事们都在做 什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱 满？是否主动？。。。
虽有目标，但缺乏目 标控制
05
救火现象普遍
06
未接受系统的管理技 能培训
08
07
不善于建立有效的工 作团队和工作网络
认为对人的管理是人 事部门的事，不善于 招聘、选拔、培训、 激励下属
中层管理者的重要性
超过40%的企业总裁认为自己组织中最 能干最有贡献的就是中层管理者。因为 中层是部门的高层管理层与基层员工之 间的纽带、日常工作的管理者和生产活 动的组织者。 中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容置疑。
取得下属的拥戴和支持，需要提高 领导力，而不是做“民意代表”
中层干部常见的角色错位
三 自然人 把自己当成普通员工
◊ 对上司发表个人意见是没有问题的；
Biblioteka Baidu
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级；对同僚代表内部客户；对外部代表公司 。
中层干部常见的角色错位
四 传声筒 此类中层，可有可无
有这么一个中层，是负责安全管理的中层领 导。高层问，你们这个问题解决了吗？中层经理 就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉 上司。之后的交谈中，中层的电话一直响不停， 他一直说不好意思，太忙了。 实际上，这个中层并没有做到实质性的工作，他 只是充当一个传话筒的工具。他不知道工作的进 展是如何，进展到什么样子。
◎ 10%的人正在等待着什么——不想做； ◎ 2%的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、
“胡做”； ◎ 10%的人由于没有对公司做出贡献——在做，而是负
效劳动； ◎ 40%的人正在按照低效的标准或方法工作——想做，
而不会正确有效地做； ◎ 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做
不好，做事不到位。
基于他自己以及其他人关于管理 者实际做什么的研究，Mintzberg总结 出管理者扮演着十种角色，这十种角 色又可进一步归纳为三大类：人际角 色、信息角色和决策角色。
关于管理者角色的历史观点
亨利·明茨伯格的管理者角色
人际角色
信息角色
决策角色
代言人 领导者 联络者
以团队首脑的 身份参与一些
活动
对员工的工作 负责
◆ 管理好自己，才能成为组织中最好的成员。 其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员， 所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。
◆ 当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己 管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社 会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就 是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。
管理者的各角色认知： 绩效伙伴
小李回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就 把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下， 小李只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天小李又去找他，把自己想出来 的方案给讲了一下。经理静静地听小李说完，盯着小李问道：“就这一个办法？”得到小李肯定的答 复后，经理又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？
Manager role cognition
培训目的
分析管理者在角色定位 上常见的现象和问题
了解管理者的角色定位 和基本职业规范
学习和探讨矫正管理者 角色错位的思路和方式
管理者工作现状调查
01
依靠个人努力完成任 务，喜欢抓具体业务
04
不善于不习惯做计 划
02
事无巨细，不善于授权
03
◎ 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自 己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧；
◎ 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人 威信（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分 企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委 托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对 高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因 忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得 下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气 用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把 自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理 者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生 的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司 负责。
管理者的各角色认知： 规划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不 胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！“无论办什么 事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目 标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减 少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进 度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
堕落型
业务 员型
精英型
官僚型
管理者大多由骨干员工转化而来，分析他们之间的区别：
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工 执行层 专项事务
事 作业/业务技能
个人成绩 技术专家/优秀业务员
管理者 监督管理层
团队 人+事 人际、管理 团队业绩 管理专家
角色转变困难的4个原因：
因为公司请你来，不是要领导告诉 你该怎么办，而是要你告诉他该怎么办。
管理者的各角色认知： 模范者
作为中层管理者：
◆ 要做好自我管理，使个人成长的速度 跟上企业进步的速度；
◆ 通过良好的自我管理为下属树立榜样。
【王石的自我管理观点】
◆ 伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是 领导别人。
◆ 当你不能管理自己的时候，就失去了所有领 导别人的资格和能力。
垂直指挥链之 外与人接触的
联络角色
作为信息中枢， 监听者 获取特定信息。 创业家
传播者 发言人
将获取的信息 传递给其他团
队成员
把一些信息发 送给组织之外
的人
危机处理者 资源分配者
谈判者
变革、创新，以便适 应不断变化的环境。
管理者必须善于处理 冲突或解决问题
管理者决定组织资源 用于哪些项目
谈判是管理者不可推 卸的职责，而且是工
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的 地位相适应的权利义务与行为规范，是组织 对一个处于特定地位的人的行为期待。
04
定位认知
◎中层经理人的烦恼 ◎管理者的各角色认知 ◎中层管理者的三大内伤
中层经理人的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
◊ 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从 而出色地完成任务； ◊ 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不 体恤下属； ◊ 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的 效率太低； ◊ 你的上司让你制定目标和工作计划，可你却无从下 手； ◊ 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却 不知道该怎么办？
高层管理
· 组织的领导者
中层管理
· 行动的领导者
基层管理
· 领导广大员工
管理者在组织结构中的位置
类别 例行工作
不同层次管理者的工作重点
基层
中层
70%
20%
遵守规定
对例行工作的验收
高层
10% 检查终端的符合性
问题工作 创新工作
20% 发现，并报告
10%
60%
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
避免中层经理的
两种病症
1 新经理并发症
“治疗”建议： ◊ 正确面对挫折和痛苦； ◊ 敢于管理、严格管理； ◊ 善于管理、掌握技巧。
症状一：急于表现 症状二：过于缓和
避免中层经理的
两种病症
2 老经理综合症
“治疗”建议： ◊ 不断警示自己，不能安于现状；
症状一：经验主义 症状二：“好好先生”
◊ 要适当地给自己、下属以压力；
20%
20% 批准方案，提供资源
70%
在新的例行工作中 不走样的复制创新工作， 新的思路、方向、路线，
创新方法
并转化为可操作的程序
否定自己过去，并试验
针对上中下三层的定位分析
角色定位需要认清自己的位置、认 清自己位置的职责、认清竞争者的位置 ，正视自己、正视社会，不能自欺欺人 、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自 己的事业、未来确定一个角色。
作的主要部分
管理者在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者
员工 员工 员工 员 工
经营者 管理者 基层员工
管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导 的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成 上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属 进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下 属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上 级的领导。
作为中层管理者：
◎ 把企业决策层的管理理念、战略规划， 把一些具体的方案和方法真实、准确地 传递给基层的每一个员工；
◎ 明确团队及各岗员工的职责，严格执行 工作标准，认真履行岗位职责。
管理者的各角色认知： 危机/问题解决者
《笑着离开惠普》中的故事：
小李在刚加入惠普的时候，有一次曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时 的市场部经理。他把事情陈述了一下，就问经理，您看怎么办？他的上司没有直接回答他，而是看 了他一会儿，就反问他：“你说该怎么办？”小李一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想 不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是他说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见 。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊
02
定位误区
◎中层干部常见的角色错位 ◎避免中层经理的两种病症 ◎如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
◎ 过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
◎ 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要 符合级别；
应对办法：
·····有情的领导 ·····无情的管理 ·····绝情的制度
员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱 戴懦弱无能的领导千百倍。 从古到今，皆是如此。
03
定位分析
◎关于管理者角色的历史观点 ◎管理者在企业结构中的位置 ◎针对上中下三层的定位分析
关于管理者角色的历史观点
“管理者角色”（The role of the manager）的概念由德鲁克于1955年 首次提出，该观点后由Henry Mintzberg（亨利·明茨伯格）推广普 及。这种观点本质上就是对管理者实 际上做什么进行观察，并从观察中得 出关于管理活动（或管理角色）是什 么的结论。
◎ 明确知晓公司整体战略； ◎ 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；
◎ 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
作为中层管理者
——【清】陈澹然
管理者的各角色认知： 执行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】
◎ 5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾， 无事生非——破坏性的做；
◊ 努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。
如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底 应该严格管理，还是温情管理？
管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并 出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但 一昧地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布 置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每 天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状 态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每 一天，才能确保每个月乃至每一年。
绩效伙伴的含义：
A. 绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩 效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 B. 双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协 商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系 。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责 、批评帮助下属。 C. 从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发， 考虑下属下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效 改进计划，提升能力。
01
角色转变
◎ 管理者色转变的对比 ◎ 骨干员工与管理者的区别 ◎ 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
1、专才——通才； 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网 络，利用他人的手去实现组织目标； 4、善做具体业务工作——做管理、领导工 作，反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——队管理职业有认 同感。 6、面对事——人与事的平衡。
作为中层管理者：
对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考 核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要 学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效 考核。
对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上 利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨 天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其 他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压 力的同时，让每个人清楚了解到同事们都在做 什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱 满？是否主动？。。。
虽有目标，但缺乏目 标控制
05
救火现象普遍
06
未接受系统的管理技 能培训
08
07
不善于建立有效的工 作团队和工作网络
认为对人的管理是人 事部门的事，不善于 招聘、选拔、培训、 激励下属
中层管理者的重要性
超过40%的企业总裁认为自己组织中最 能干最有贡献的就是中层管理者。因为 中层是部门的高层管理层与基层员工之 间的纽带、日常工作的管理者和生产活 动的组织者。 中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容置疑。
取得下属的拥戴和支持，需要提高 领导力，而不是做“民意代表”
中层干部常见的角色错位
三 自然人 把自己当成普通员工
◊ 对上司发表个人意见是没有问题的；
Biblioteka Baidu
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级；对同僚代表内部客户；对外部代表公司 。
中层干部常见的角色错位
四 传声筒 此类中层，可有可无
有这么一个中层，是负责安全管理的中层领 导。高层问，你们这个问题解决了吗？中层经理 就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉 上司。之后的交谈中，中层的电话一直响不停， 他一直说不好意思，太忙了。 实际上，这个中层并没有做到实质性的工作，他 只是充当一个传话筒的工具。他不知道工作的进 展是如何，进展到什么样子。
◎ 10%的人正在等待着什么——不想做； ◎ 2%的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、
“胡做”； ◎ 10%的人由于没有对公司做出贡献——在做，而是负
效劳动； ◎ 40%的人正在按照低效的标准或方法工作——想做，
而不会正确有效地做； ◎ 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做
不好，做事不到位。
基于他自己以及其他人关于管理 者实际做什么的研究，Mintzberg总结 出管理者扮演着十种角色，这十种角 色又可进一步归纳为三大类：人际角 色、信息角色和决策角色。
关于管理者角色的历史观点
亨利·明茨伯格的管理者角色
人际角色
信息角色
决策角色
代言人 领导者 联络者
以团队首脑的 身份参与一些
活动
对员工的工作 负责
◆ 管理好自己，才能成为组织中最好的成员。 其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员， 所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。
◆ 当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己 管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社 会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就 是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。
管理者的各角色认知： 绩效伙伴
小李回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就 把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下， 小李只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天小李又去找他，把自己想出来 的方案给讲了一下。经理静静地听小李说完，盯着小李问道：“就这一个办法？”得到小李肯定的答 复后，经理又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？